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Momentos de la Verdad



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el domicilio, anotar a mi hijo en una escuela pública, sacar un turno en una Unidad
Sanitaria).
Es muy común observar cómo las organizaciones de servicios, a causa del
modo como están organizadas, hacen promesas que resultan falsas. 
  Es difícil que la organización reaccione frente a la necesidad del cliente
desde otra perspectiva que no sea la de su estructura interna, particularmente si el
ciudadano presenta un problema poco usual o complicado o una necesidad diferente
de las rutinarias, para la cual la organización no cuenta con su “sistema”. Es más
probable que se hayan perdido oportunidades de servicio potenciales debido a que las
personas no pudieron acceder a alguien que se hiciera cargo de su problema o que
los ayudaran a solucionarlo, que por cualquier otro motivo.
Figura 1: El ciclo del servicio
El concepto de ciclo de servicio ayuda a las personas a ofrecer asistencia a
los ciudadanos, permitiéndoles reorganizar las imágenes mentales de lo que ocurre.
La figura anterior ilustra gráficamente el ciclo de servicio.
La construcción básica del servicio ya no es tarea del empleado, sino que
ahora se convierte en el momento de la verdad que él mismo controla. El empleado ya
no fabrica el producto, sino que es parte del mismo. La calidad ya no es una ejecución
satisfactoria de la tarea asignada, sino que ahora se la define como el resultado del
momento de la verdad.
Fin
Inicio
Momento de la
verdad
Momento de la
verdad
Al igual que le concepto de momento de la verdad, el ciclo del servicio es una
poderosa idea para ayudar al personal de servicio a modificar sus puntos de vista y a
considerar a los ciudadanos como los ciudadanos los consideran a ellos. El análisis  y
la mejora de los ciclos de servicio son elementos básicos del proceso de manejo de la
gerencia de servicios.
El Triángulo de Servicio tiene  un papel fundamental en el análisis de los
factores de éxito que ayuden a poner en práctica una iniciativa de servicio en cualquier
tipo de organización.
Prácticamente todas las destacadas organizaciones de servicios que conocemos
cuentan con tres características principales en las medidas correspondientes. Estos
tres factores clave de éxito son los tres vértices del triangulo de servicio:
1.
Una visión o estrategia para el  servicio.
2.
Personal operativo orientado hacia el cliente.
3.
Sistemas basados en el trato amistoso con el cliente.
El triángulo de servicio es una forma de diagramar la interacción existente entre
estos tres elementos básicos, que deben funcionar conjuntamente para mantener un
servicio  de alto nivel de calidad.  
Figura 1: El triangulo del servicio.
La
Estrategia
del servicio
El
Cliente
Las
personas
Los
sistemas
Una estrategia  bien concebida : Las organizaciones que se destacan  han
descubierto, inventado o desarrollado una idea unificadora de lo que llevan a
cabo. Este concepto de servicio -o estrategia de servicio- dirige la atención de las
personas de la empresa hacia las verdaderas prioridades del cliente. Este
concepto guía se adapta a todo lo que hace la gente. Se convierte en una orden
militar, en una especie de evangelio y en el núcleo del mensaje que se transmitirá
al cliente.
Personal operativo orientado hacia el cliente. De algún modo, los directivos de
dichas organizaciones han ayudado y alentado a las personas que prestan el
servicio a concentrarse en las necesidades del cliente. Una persona eficiente de la
línea operativa es capaz de amoldarse a la situación actual del cliente, a su
estado de animo y a sus  necesidades, como consecuencia de un alto nivel de
capacidad de respuesta, de atención y de deseo de ayudar que coloca el servicio
en uno de nivel superior en la mente del ciudadano y que le hace difundir el buen
servicio recibido entre otras personas.
Sistemas amistosos con el usuario. El sistema de envíos que respalda al
personal de servicio ha sido diseñado  para conveniencia del usuario, y no para
conveniencia de la organización. Las instalaciones, los planes, los procedimientos,
los métodos y los procesos de comunicación le dicen al ciudadano: “Todo esto
está aquí para satisfacer sus necesidades”.
Estos tres factores (una estrategia clara de servicio, personal operativo
orientado hacia el cliente y sistemas basados en un trato amistoso con el usuario)
son conceptos relativamente sencillos y fáciles de comprender, pero llevarlos a la
práctica es una tarea monumental, particularmente en organizaciones grandes.
La mayor parte del resto del libro Service América  trata acerca de lo que
hemos descubierto en relación con la puesta en práctica de la gerencia de
servicios, intentando interrelacionar activamente estos tres factores.
La gerencia de servicios es un concepto innovador. No es un conjunto de
lugares comunes, perogrulladas o clichés referentes a que “el usuario siempre
tiene razón”. Es un enfoque unificado sobre cómo dirigir una organización de
servicios que se centra en los momentos de la verdad que conforman todo el
contacto con el cliente. El éxito en una empresa de servicios ya no reside
únicamente en dirigir la organización sino en dirigir la experiencia del usuario con
la organización.
Finalmente, todos los preceptos de gerencia de servicios giran en torno de
una cultura de servicios, que implica un clima, un entorno o un contexto laboral,
como quieran llamarlo, que da prioridad a la calidad del servicio dentro de una
organización y que impulsa a todos sus miembros a lograr ese fin. De hecho, una
cultura de servicio es el medio para obtener un excelente nivel de servicio y, a la
vez, la evidencia de dicho logro.
El Cliente Interno 
El cliente interno es aquel miembro de la organización, que recibe el resultado
de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organización, a la que podemos
concebir como integrada por una red interna de proveedores y clientes. Yo soy
proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, y cliente de quien me hace llegar
el producto del suyo.
Toda persona interviene en un proceso generador de resultados (productos o
servicios), que son entregados a un usuario. Si éste se encuentra en la misma
organización (cliente interno), utilizará los productos resultantes del proceso anterior
como entrada (recursos) para su propio proceso. A su vez, éste último elaborará las
salidas oportunas (productos) que serán utilizadas por otro cliente interno, o que
llegarán hasta el mercado, dirigidas a clientes externos.
La idea de Calidad, expresada anteriormente, es de aplicación en este
esquema proveedor - cliente interno (también llamado cadena de Deming). Por ello, el
proveedor interno deberá satisfacer las necesidades de su cliente, de igual modo que
la organización deberá satisfacer a sus usuarios externos.
Evidentemente, es necesario que la calidad a lo largo de una cadena sea
uniforme y máxima al mismo tiempo ya que, de otro modo, se producirán fluctuaciones
y rupturas en la calidad del resultado. Basta con que falle un eslabón, para que la
cadena se "quiebre" y no se alcancen los objetivos.
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