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Necesidad de la Planeación Estratégica - Teorías



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Necesidad de la Planeación Estratégica - Teorías
Autores: 
Lic. Yanelis de la Caridad Hernández Alvarez.
Lic. Erizbel Amat Alvarez
Lic. Lázara Valdez Mederos 
M.Sc Rafael Enrique Viña Echevarría
Lic. Maydelin Orozco García
Lic. Eglys Panadés Bonet
INTRODUCCIÓN 
En este mundo globalizado en el que nos desarrollamos, la competitividad  empresarial
descansa en la capacidad de las organizaciones  para adaptarse, anticiparse y responder
creadoramente a los cambios que se producen en su entorno. Sin embargo el entorno
empresarial se ha vuelto cada vez más turbulento y dinámico. La globalización de la
economía y la competencia son partes de esta realidad cotidiana, a su vez fuertes cambios
políticos, ambientales sociales, tecnológicos y culturales modifican las expectativas de las
empresas y a veces determinan su funcionamiento.
Este país como parte de las relaciones económicas internacionales no vive ajeno a estas
transformaciones. Las nuevas realidades del mundo en que la economía cubana se ha
introducido constituyen hoy su ambiente externo, y en este tendrá que desenvolverse de
forma permanente en el futuro. Este precisamente es el entorno de la economía cubana y de
gran parte de su sector empresarial.
Constituye un hecho concreto en este país que ya no es posible dirigir nuestras entidades
con una visión a corto plazo, se necesita capacidad para prever el futuro, ya sea para
adaptarse y responder a él  o bien para contribuir a provocarlo, que es lo más aconsejable
bajo determinadas circunstancias y condiciones. 
Resulta innegable que para lograr la recuperación de la empresa cubana actual en el
contexto nacional, sobre bases sólidas que permitan la eficiencia, eficacia y competitividad
sostenida y para una reinserción exitosa en el ambiente externo, se debe planificar y dirigir la
economía  estratégicamente.
1.1 Conceptualización de la  Planeación Económica dentro de la Planeación
Estratégica.
¿Que es Planificación? :
  La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un
negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos,
desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a
cabo dichas estrategias.   
Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones
colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las
organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.  
Planificación como conjunto de actividades :
      La planificación es entendida aquí como el conjunto de actividades en que se prepara,
por reflexión y trabajo metódico de preparación y se toman decisiones sobre alternativas de
solución de problemas  que posibiliten, enmarquen y ayuden a la futura toma de decisiones y
lanzamiento  de actividades del sistema a planificar (por ejemplo: planificación financiera; de
la producción, de personal, de cooperación entre empresas, unidades de la Administración
etc.). 
La planificación debe entenderse siempre como la primera dimensión de un proceso de
organización y management que debe ir acompañado por el Controlling - sin ese control
racional de lo que se prepara y realiza, ni puede hablarse, en estricto sentido
“organizacional”, de una planificación. 
Planificación y Toma de decisiones:
En cuanto actividad organizacional, es esencial en la planificación la “toma de decisiones”. 
Se trata de que los responsables con competencias organizacionales bien definidas, al
planificar, tras una preparación adecuada, tomen decisiones que serán premisa de las
decisiones de ejecución de lo planificado. 
El término “premisa” indica aquí que el sujeto de decisión futura, tendrá que tener en cuenta
las decisiones del planificador. Esto puede hacerse, por ejemplo, restringiendo un consumo
de recursos (medido como coste) a un presupuesto; o construyendo una habitación en una
terraza cuya estructura había sido diseñada para soportar el peso de esa construcción futura.
Hay que evitar caer en la tentación de confundir “planificar” y “determinar” (en el sentido de
aquella frase de Franco: lo dejo todo atado y bien atado: es decir, no podréis ni decidir el
apartaros de los principios de mi régimen): sin ámbito de libertad, sin margen de maniobra
para la futura “decisión”, ésta ni siquiera sería posible. Entonces no se habrá planificado, sino
se habrán dado órdenes militares (a la antigua: sin capacidad de decisión en el subordinado
que es considerado como mera pieza mecánica).
Planificación como "solución de problemas"
Organizar es siempre una actividad sistémica que introduce una diferencia entre el sistema
organizado y el entorno con un diferencial en el grado de complejidad. La complejidad se
manifiesta tanto en la incertidumbre sobre el futuro, como también en lo que afecta a los
problemas mal estructurados La dimensión del organizar en que ese tratamiento de la
complejidad se refiere al futuro es precisamente la “planificación”.
Además, la planificación, como parte de la actividad del organizar, implica seguir la
racionalidad instrumental o teleológica (de seguimiento de objetivos –telos-) aplicando pues
métodos adecuados a la solución de los problemas. Por esta razón, en la preparación de las
decisiones de planificación (premisa de las futuras) es esencial la configuración del proceso
de solución de problemas.
Evolución de los sistemas de planificación.
Sobre el año 1916 el ingeniero industrial francés H. Farol plantea en sus obras que planificar
es prever, calcular el porvenir prepararlo; prever es ya actuar. Con el advenimiento de la
Gran revolución Socialista de Octubre en 1917, su principal líder (V. I. Lenin) se manifiesta
en este campo e introduce la planeación perspectiva en los 
planes de electrificación de la URSS, o sea, plantea que el Socialismo + Electrificación =
Comunismo. Para asegurar esto es necesario trazar planes quinquenales y anuales. Esto es
un aporte importante de V. I Lenin, ya que por vez primera se consideró la necesidad de
plasmar objetivos de forma organizada y el proceso para conseguirlos.
En los años 40 y 50 del siglo pasado, y en particular, después de la II Guerra Mundial existe
la siguiente situación: 
· Crecimiento económico y rápido desarrollo de los mercados (Esto provoca que las
organizaciones comiencen a estimar la evolución del entorno donde les ha tocado actuar y
desarrollarse)
· Surge y se consolida la D.P.O.
· Se consolida la teoría y práctica de la planificación perspectiva.
· La correcta definición de los objetivos se convierte en derrotero previsible del futuro.
En los años 50 y la primera mitad de los años 60 aparece la planificación a largo plazo, la
cual engloba todas las actividades de la empresa. Esta tiene un horizonte temporal de 3 a 5
años. Las empresas cuando planifican a largo plazo deben considerar el entorno (mercado
en que está presente la empresa) y su evolución. El objetivo esencial es hacer más y mejor
lo que ya se sabe hacer. La capacidad de producción y financiación de la empresa debe
estar a tono con el crecimiento del mercado. Sin embargo la previsión constituye aún la
extrapolación del pasado
ya que comprende la tendencia estimada de la demanda, los
precios, etc. En este período se produce una aceleración del ritmo de las innovaciones
tecnológicas e intensificación del comportamiento competitivo, así como tenemos la
existencia de alta demanda del mercado y la competencia, lo cual hace más difíciles las
elecciones estratégicas: Desarrollo de nuevas tecnologías, nuevos productos, penetración de
nuevos mercados, etc.
Todo lo anterior hace que la Planificación a Largo Plazo se descompone en dos aspectos:
1. Planeación estratégica, que incluye: 
· Fijación de grandes orientaciones.
· Modifica, mejora o acomoda la posición de la empresa frente a la competencia.
· Se centra en áreas que comprometen el porvenir de la empresa.
· Gestiona el cambio.
· Requiere de la participación de un número limitado de directivos.
2. Planeación operativa, que incluye:
· Garantiza una continuidad temporal.
· Afecta a todos los responsables.
En esta época también aparece la planeación estratégica integrada, la cual comprende una
articulación de la PE y la PO. La misma comprende:
· Diagnóstico de la posición competitiva de la empresa en los diferentes segmentos
económicos.
· Elaboración de un plan estratégico que determine el lugar que quiere ocupar la empresa en
el conjunto de estos segmentos.
- Elaboración de planes operativos (Programación y coordinación de acciones para realizar la
estrategia elegida)
· Elaborar presupuestos para implementar y controlar las acciones a corto plazo que se
derivan de los planes operativos.
· Participación de Cúspide Estratégica, Mandos Intermedios y Núcleo Operativo.
· Aparición de la Planeación Estratégica Diferenciada. (Analiza la Planeación Estratégica y la
Planeación Operativa como procesos relativamente independientes entre sí.
v Cúspide Estratégica: Comunica a los Mandos Intermedios y Núcleo Operativo con el plan
estratégico (Define la estrategia de desarrollo a poner en práctica y los objetivos a alcanzar
por las diferentes áreas).
v Mandos Intermedios y el Núcleo Operativo: Deben elaborar los planes operativos.
En los años 70 se produce un desarrollo estable de la producción, incremento de la RCT, una
alta demanda del mercado y la competencia. Por tanto, la planeación estratégica se enfrenta
a problemas como:
1. Mundialización de los mercados (Desarrollo de intercambio comercial y desarrollo de
inversiones en el extranjero.)
2. Aparición de oligopolios que provocan que las empresas no dominantes busquen alianzas
internacionales, diversificaciones o apoyo público.
3. Incremento de la RCT (Innovaciones tecnológicas)
Todo esto aumenta el riesgo de las operaciones o elecciones estratégicas.
Desde los años 80 hasta la actualidad podemos decir que las posiciones teórico-prácticas se
mueven en las siguientes ideas:
· El futuro no se puede prever, sino que hay que inventarlo.
· No se puede hacer más de lo mismo, pues los que están en la cúspide y dominan el
mercado lo impiden. Por tanto, hay que hacer cosas distintas, innovar constantemente, hacer
camino al andar.
· Es necesario desarrollar el pensamiento estratégico, la actitud estratégica y la intención
estratégica.
Podemos señalar lo siguiente:
· La dirección estratégica requiere de un pensamiento, una actitud y de una intención de
quienes la practiquen.
· La dirección estratégica representa un proceso mental o intelectual, más que
procedimientos o técnicas.
· El orden correcto es primero tener un pensamiento estratégico, y después poseer una
metodología.
·En la actualidad debemos hablar más de dirección estratégica que de planificación
estratégica.
· La dirección estratégica gana en eficiencia empleando una metodología adecuada a las
características de la organización.
· No existe una herramienta metodológica única para llevar a cabo la planificación y la
dirección estratégicas.
Modelos y procedimientos para la dirección estratégica de las organizaciones.
La necesidad de un modelo, una metodología que guíe la formulación de la estrategia de
dirección empresarial se hace patente a partir de la concepción de la estrategia como un
conjunto de objetivos y de líneas de acción orientado hacia el futuro, como expresión de una
voluntad de la empresa frente a los muchos factores que condicionan su evolución. 
La estrategia empresarial es única para una empresa determinada, en unas circunstancias
determinadas. No existen recetas que proporcionen la estrategia adecuada para cada
empresa, en cada época distinta de su vida. Numerosos, y de distinta índole, son los factores
que influyen en la selección de una metodología para el desarrollo de la estrategia
empresarial:
a) Misión y propósito de la organización.
b) Tamaño de la organización.
c) Estilo directivo.
d) Complejidad del medio ambiente.
e) Complejidad de los procesos básicos.
f) Cultura estratégica de sus actores principales.
g) Calidad de la información disponible.
h) Conocimiento y experiencias de los implicados en el proceso.
Al valorar los modelos, nos damos cuenta que algunos de ellos tienen un enfoque de
marketing, haciendo énfasis en el análisis de la competencia, otros, sin embargo centran su
atención en elementos económicos o puramente de dirección. Sin embargo,
independientemente de las diferencias que pueden existir entre ellos, condicionadas por las
características concretas donde fueron aplicados, debemos reconocer que existen elementos
comunes a todos los modelos: la gran mayoría tiene en cuenta la misión y la visión de la
organización y la relación de ésta con su entorno, así como plantean la necesidad de
objetivos estratégicos y un proceso de evaluación y control de la estrategia trazada.
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