2.
La Organización horizontal
A little rebelion now and then is a good thing. (Una pequeña rebelión de vez en cuando es
algo saludable)
Thomas Jefferson, Letter to Madison
2.1.
Definiciones
La mayoría de las empresas y organizaciones tienen como misión obtener el beneficio deseado
entregando el máximo valor (producto o servicio) a sus clientes. La organización horizontal es-
tá diseñada para brindar una forma estructural y un enfoque organizacional integrado que les
permite entregar dicho valor a los clientes, potenciando así sus ventajas competitivas.
La gestión horizontal es un método transfuncional de gestión donde la mano visible del director
jerárquico deja paso a la mano invisible del mercado y en donde los recursos se trasladan de
manera natural a su uso más eficiente, de forma que el trabajo que no aporta valor añadido
desaparece.
2.2.
Características clave de las organizaciones horizontales
Dirección por procesos, no por tareas
Las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional: buscan mejoras concretas en
las funciones, departamentos o tareas. Por el contrario, se puede organizar el flujo de trabajo
en torno a procesos clave que abarcan a toda la empresa y que, en última instancia, ligan a és-
ta con las necesidades del cliente. Reduciendo la jerarquía disminuimos al máximo el número
de áreas de actividad en las que se dividen los procesos clave.
Si los procesos se rediseñan de forma adecuada mejoraremos los resultados y sentaremos las
bases para la innovación y mejora continuas.
Gestionar equipos, no personas
Los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, porque cuentan con un
conjunto más amplio de habilidades, de capacidades y de puntos de vista.
Organización por procesos (Heras, 2000)
En la organización horizontal el módulo organizativo básico es un flujo de trabajo llevado a ca-
bo por un equipo, no la realización de tareas por individuos. Dicho flujo de trabajo se puede li-
gar mediante distintos mecanismos relacionados entre sí:
Asignando a un líder o equipo de líderes para que se pongan al frente del proceso cla-
ve.
Fijando objetivos cuantificables relacionados con la mejora continua.
Estableciendo sistemas de medición para cada proceso.
Creando foros que abarquen todo el ámbito del proceso para revisar y consensuar los
objetivos en cuanto a resultados.
Los sistemas de información facilitan la integración horizontal
El acceso instantáneo a la información en toda la empresa ofrece los datos necesarios para
medir la actuación, apoyar la gestión efectiva y eficiente de los procesos, y ofrece la informa-
ción necesaria para la mejora continua. La información juega un papel esencial en la gestión
horizontal como fuente de competitividad empresarial.
En nuestra opinión, los sistemas de información juegan un papel clave en las nuevas organiza-
ciones, tanto directamente como facilitadores de otros factores clave; por ello, le dedicaremos
un apartado especial en este trabajo más adelante.
Variedad de competencias
Cuánto más amplio es el número de capacidades y competencias que cada persona aporta al
equipo, y cuanto mejor entienda los procesos clave, mayor será la capacidad de resolución de
problemas del equipo.
Los equipos son formados, por tanto, multidisciplinarmente: personas tanto de procesos como
de funciones de apoyo reúnen las competencias precisas para tomar la iniciativa, tolerar el
cambio, adquirir compromiso con el éxito y creer en el trabajo en equipo. Nuevamente, las tec-
nologías de la información o el empowerment formarán, junto con las competencias, una indiso-
luble y necesaria amalgama.
Autogestión de equipos
La mayoría de las empresas que funcionan con equipos aspiran a que esos equipos se auto-
gestionen. La persona que realiza determinado trabajo es la que mejor sabe como mejorarlo.
Para que los equipos sean eficaces deben tener la autoridad, formación, información y motiva-
ción necesarias para valorar y modificar el cuándo, cómo y con quién realizar el trabajo colecti-
vo. En los equipos en los que recae el trabajo debe también recaer la gestión.
2.3.
Organizaciones Tradicionales Vs. Organizaciones Horizontales
Organización tradicional
Organización Horizontal
El trabajo se divide en funciones, departamentos y
tareas.
El trabajo se organiza en torno a varios procesos de
negocio o flujos de trabajo. Objetivo: ligar las activi-
dades de los empleados con las necesidades de
clientes y proveedores
La unidad base de consecución de resultados: la
persona y su trabajo
El trabajo se organiza en torno a varios procesos de
negocio o flujos de trabajo.
Función del directivo: asignar tareas adecuadas,
medir, evaluar, controlar y premiar resultados.
Los equipos asumen la responsabilidad de gestión
(sistemas de equipos jerárquicos). Objetivo del di-
rectivo: mejora continua de resultados
Principal ventaja: la excelencia funcional
Principal defecto: la coordinación entre tareas, de-
partamentos y funciones
La información y la formación: Se proporcionan para
generar determinados resultados
Perfil del profesional: capaz de realizar múltiples
tareas, trabajar en equipo y mejorar continuamente.
El sistema premia el desarrollo de capacidades indi-
viduales y los resultados de equipo.
2.4.
Construcción de la organización horizontal
Para Ostroff, uno de los más investigadores más avanzados del tema, una de las mayores difi-
cultades a la hora de definir, caracterizar y poner en marcha organizaciones horizontales es su
diversidad: cada una de ellas es única y dispone de su propio modelo. Las hay que “horizonta-
lizan” sólo un proceso básico; otras, toda una división; por último, algunas intentan horizontali-
zar (aplanar) toda su estructura.
Según Ostroff, toda organización horizontal (que no significa organización a un único nivel ni
desjerarquizada) está construida sobre dos elementos básicos: trabajo mediante equipos con
atribuciones, capacidades y responsabilidad sobre resultados y una dirección orientada hacia
procesos. John Quinton, por su parte, señala seis etapas o pasos para su creación:
Fase 1.
Organizar equipos multidisciplinares alrededor de los procesos básicos.
Fase 2.
Trasladar el “poder” sobre el proceso al equipo, que elegirá a su líder.
Fase 3.
Cada miembro del equipo formará al resto sobre sus competencias respectivas, en lo
que afecte al proceso.
Fase 4.
Medir la mejora que supone para el cliente o para sus requisitos; recompensar indivi-
dual y colectivamente por las contribuciones realizadas.
Fase 5.
Desarrollar planes de carrera individuales consistentes con las habilidades y capacida-
des del equipo.
Fase 6.
Redefinir el papel de la Dirección, enfatizando su faceta de facilitadora de la mejora de
los equipos, mediante el entrenamiento, el soporte, la transparencia en la información y
la claridad en los objetivos y estrategias.
3.
Nuevas tecnologías: el elemento necesario para la comunicación
Se dice que vivimos en la sociedad de la información, pero no es cierto: vivimos en la so-
ciedad de los datos pues sólo se puede considerar información aquellos datos relevantes,
adecuadamente clasificados y ordenados de los que se pueden inferir conclusiones nove-
dosas.
Enric Colet, 1997
La vida (al menos la humana) deja trazas: se registra el nacimiento y la muerte, los hechos eco-
nómicos personales y colectivos, los acontecimientos sociales... Buena parte de nuestros actos
pasados podría ser reconstruido a partir de las innumerables huellas que vamos dejando en in-
finidad de archivos, públicos y privados.
La información y su registro son tan viejos como la historia de la humanidad: de hecho, se con-
sidera la aparición de la escritura como el acontecimiento que permite el paso de la prehistoria
a la historia. Desde ese momento, fueron posibles las organizaciones perdurables, pues toda
industria o gobierno humano, por antiguo que fuese, necesitaba de registros de información (de
cosechas, de impuestos, de gastos,...). Sociedades más y más complejas derivaron hacia re-
gistro de datos más y más exhaustivos donde sólo un sistema fuertemente jerárquico podía
custodiar, explotar y transmitir las informaciones importantes. Había nacido la burocracia.
3.1.
Evolución del soporte de la información en las organizaciones
Sin necesidad de retroceder demasiado en el tiempo, podemos afirmar que desde mediados de
los 50 y hasta bien entrados los 70, la organización burocrática, fuertemente jerarquizada, es-
tructurada por divisiones y departamentos alcanza su punto de máximo esplendor. La planifica-
ción corporativa es en esos años la función por excelencia de la cúpula directiva y sólo puede
ser realizada mediante el acopio y manipulación de ingentes cantidades de datos, lo que impli-
ca a su vez grandes estructuras centrales. En este sentido, la electrónica y una incipiente in-
formática vienen en ayuda de las grandes corporaciones.
Empresas
Años 70
Años 90
Tema dominante
Estrategia corporativa
Ventaja competitiva
Focos de interés
Planificación
Cuota de mercado
Fuentes de la ventaja competitiva
Competencias básicas (“core”)
Organización
Burocrática vertical
Central-Divisiones
Reingeniería – Plana – Tenue
Sistemas de Información
Tecnología
Main Frame
Sistemas Abiertos – BD
Redes - Internet
(Robert M. Grant, 1995 y elaboración propia)
Ya en los 90 se produce un cambio fundamental: los departamentos de informática, ya popula-
rizada e instalada en todo tipo de empresas, se transforman en departamentos de sistemas de
información, dejando atrás el aspecto meramente administrativo material para ser considerados
elementos básicos para la toma de decisiones. No son hechos aislados: la evolución de las TI
ha ido pareja al desarrollo de las formas organizativas, de modo que han influido en y han sido
influidas por ellas.
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