El componente de colaboración son las aplicaciones de distribución de información y de discu-
siones de grupos donde nadie fuerza al individuo a realizar una acción concreta sino que es la
persona la que se acerca a estas aplicaciones buscando información o tratando de colaborar
participando en los foros de discusión. Las aplicaciones más frecuentes son los sistemas de
conferencia electrónica y los sistemas de publicación y consulta.
El componente de coordinación incluye las aplicaciones que requieren la participación del indi-
viduo (aplicaciones de workflow). La potencia de una plataforma de trabajo en grupo radica pre-
cisamente en su capacidad para fundir en un entorno dinámico y transparente la comunicación,
la colaboración y la coordinación. Lotus Notes es el producto de trabajo en grupo y mensajería
líder del mercado.
Las herramientas de workflow permiten el desarrollo de aplicaciones de coordinación de proce-
sos. Las aplicaciones para flujo de trabajo se basan generalmente en un modelo de mensajería
y bases de datos compartidas totalmente integrado. El modelo de mensajería, por sí solo, es
eficiente para enviar un documento, pero no ofrece ningún modo de gestionarlo mientras reco-
rre la trayectoria que se le ha asignado. Mientras que, el modelo de bases de datos comparti-
das resulta muy eficaz para gestionar documentos y ofrecer una visión global, pero carece de
un sistema que alerte al usuario de un cambio de estado o de contenido.
Como ejemplo veamos como se realiza el proceso de aprobación de un contrato mediante un
modelo integrado:
El contrato se redacta y se almacena en una base de datos compartida.
En el momento que queda depositado en ella, se envía automáticamente un mensaje
de correo a la primera persona que debe aprobar el contrato. Ni el mensaje contiene
una copia del contrato, ni le indica al destinatario donde encontrarlo; tan solo contiene
un enlace de hipertexto que, cuando se active, abrirá el contrato para su aprobación sin
retirarlo, por ello, de la base de datos compartida.
Seguidamente se irán practicando las restantes aprobaciones pero la copia más actua-
lizada permanecerá siempre en la base de datos. Cualquiera que pueda acceder a ella
podrá consultar el estado del proceso y las modificaciones que se hayan introducido
hasta el momento.
Debemos introducir aquí un último elemento a considerar: la colaboración entre profesionales
componentes de un grupo de trabajo no significa que se realice exclusivamente entre emplea-
dos de una única empresa: el grupo puede incorporar (y de hecho cada vez más son así los
grupos de trabajo) personas ajenas a la organización, sean clientes, proveedores o asesores.
4.
El futuro: ¿hacia la empresa virtual?
La geometría organizativa resultante de las tendencias explicadas anteriormente se caracteri-
zaría, por tanto, por:
Un reducido vértice (la Estructura Ejecutiva y de Gobierno), apoyado por Sistemas de toma
de Decisiones (DSS). Sus funciones se limitan al ámbito de la Política de Empresa: análisis
del presente, elección del Negocio y de las Estrategias, y elección de procedimientos de
gobierno. Es el “facilitador” de los equipos.
El conjunto de colaboradores, revestidos de suficiente autonomía y conocedores de los ob-
jetivos de la empresa. Pese a una jerarquía formal, están orientados hacia el Proceso como
herramienta de creación de valor. Trabajan por equipos interdisciplinares y mediante pro-
yectos; se relacionan entre sí, con otros grupos y con el exterior apoyándose en el uso de
TI.
Los auxiliares de las actividades de apoyo: RR.HH., Sistemas de Información y en general
toda la actividad de infraestructura.
Una organización de este tipo podría ser independiente de la ubicación física de sus colabora-
dores, e incluso, podría llegar a carecer (en el sentido real, que no funcional, del término) de
“empleados”, llegando a ser, de hecho, una organización “virtual”.
Aunque este modelo parece de mejor implementación en los servicios (por ejemplo, una mutua
médica), su uso es también factible en la industria. En este sentido, la fábrica de coches soña-
da por López de Arriortúa no era sino una empresa virtualizada.
5.
Ejemplos
Para ilustrar de forma convincente las tesis desarrolladas a lo largo de este documento consi-
deramos esencial indicar algunos ejemplos significativos de organizaciones que actualmente
se estructuran (parcial o totalmente) en horizontal. Siguiendo la metodología de Ostroff, los
ejemplos lo serán de procesos horizontales, división horizontal y organización horizontal.
5.1.
Organizaciones centradas en procesos clave (no tareas)
Ejemplo aplicable a una Sociedad de Valores y Bolsa
Fase 1. Puntos débiles de la estructura vertical, habitual y jerárquica:
Múltiples puntos de contacto con el cliente: deficiente servicio
Confusión de servicios
Autoridad fragmentada
Costes elevados
Fase 2. Identificación de procesos clave:
Distribución de valores
Pago de dividendos
Mantenimiento de cuentas de clientes
Fase 3. Fijación de objetivos de la reorganización:
Directores
Apoyo/Aux.
Profesionales de
Prrofesionales de
Profesionales de
prestación de
prrestacción de
prestación de
servicios
serrviccios
servicios
Proveedor
Asesores
Clientes
Alianzas
Reducción costes variables –25%
Mejora del tiempo de prestación del servicio +50%
Aumento “considerable” de la calidad
Fase 4. Diseño del Método:
Simplificar actividades
Eliminar etapas redundantes o innecesarias
Eliminar el trabajo manual
Reorganizar nuevos flujos de trabajo horizontales
Fase 5. Integrar y coordinar la implementación:
Creación de equipos en torno al cliente
Cada equipo presta la gama completa de servicios a los clientes asignados
Creación de un grupo de expertos técnicos de apoyo a equipos
Otros ejemplos de reorganización en torno a flujos de trabajo horizontales:
Xerox
Desarrollo nuevos productos
General Electric
Kodak
Operativa de producción
American Express
División de IDS para el procesado de Fondos de Inversión Mobiliaria
Knight-Ridder
En algunos de los periódicos de esta cadena nuevo enfoque en el
Departamento de publicidad, ventas y servicio
5.2.
Organizaciones con una División estructurada horizontalmente
Ejemplo: Gestión de suministros de Motorola Government Electronics Group
“Nuestro objetivo fundamental y la responsabilidad primordial de todos y cada uno de noso-
tros es la satisfacción total del cliente”
Director General
Director Gestión
de Suministros
8 Equipos responsables
de líneas de producto
Equipos de
Subcontratación
Control de
Calidad
Estructura anterior
Ejemplo de competencias múltiples: Planta de General Electric en Salisbury
La planta de Salisbury produce una enorme variedad de cuadros eléctricos.
Objetivo: Producir rentablemente y entregar en el plazo más corto posible cualquiera de
nuestras más de 70.000 referencias de productos
A las órdenes del Director de la Planta, se organizaron 4 equipos de trabajo, trabajando en tres
turnos cada uno de ellos, con 10-15 personas en cada equipo y turno:
El Equipo 1 monta y testea el cuadro eléctrico
El Equipo 2 corta, forma y pinta los armarios metálicos
El Equipo 3 se encarga de la maquinaria pesada y de su utilización para el resto de equi-
pos
El Equipo 4 (“control de producción”) se encarga de la recepción de pedidos, planificación,
oficina técnica, compras y subcontratación, inventario y servicio al cliente
Cada uno de los trabajadores de los distintos equipos de la planta:
Sabe manejar todas las máquinas necesarias para el equipo
Conoce la implicación del buen funcionamiento de las máquinas para la cuenta de resulta-
dos
Comprende la importancia de la capacidad de relación interpersonal para el buen funcio-
namiento de la planta
El desarrollo de competencias múltiples ayuda a:
Estructura tras la horizontalización
Director General
Director Gestión
de Suministros
Diseño
Caracteri-
zación de las
partes
Gestión del
proceso de
producción
Gestión
de
Proveedores
Satisfacción
del
Cliente
Owner
Pedidos
Logística
Compo-
nentes
Montaje
Pruebas
Expedi-
ciones
Estructura tras la horizontalización
Director de Planta
Equipo 4
Equipo 3
Equipo 2
Equipo 1
Portal para Investigadores y Profesionales
Facebook 
Del.icio.us 
Mister Wong