Resolver problemas en tiempo real
Mantener en adecuado funcionamiento toda la operativa
Responder con rapidez a las cambiantes necesidades de los clientes
Ejemplo de competencias múltiples: Equipos “Cebra” de Kodak
Kodak ha constituido equipos formados por personal clave y directivos de determinadas áreas
operativas de gran complejidad técnica. Los objetivos de los equipos son el desarrollo y la difu-
sión de los conocimientos técnicos. Los equipos son evaluados sobre la base de las ideas ge-
neradas y adoptadas por los demás.
Los procesos de producción de Kodak están organizados en 6 flujos, uno de los cuales es
blanco y negro. Cada flujo consiste en procesos de fabricación desde el principio al fin, con el
apoyo de expertos técnicos.
Los Equipos “Cebra” están al frente de la supervisión de 1.500 empleados del flujo de produc-
ción, y son responsables de la fabricación de 7.000 tipos diferentes de carretes de fotos en
blanco y negro.
Objetivos globales del Equipo “Cebra”:
Fabricación de productos de alto valor que “hagan las delicias de la clientela”
Que el blanco y negro vuelva a ser un producto estrella en KODAK
Objetivos específicos del Equipo “Cebra”:
Ciclos de tiempo, stocks necesarios, costes de producción totales, puntualidad en las
entregas y satisfacción del cliente.
Las personas responsables de cada flujo saben que pueden contar siempre con el “Equipo Ce-
bra” para la eliminación de obstáculos y resolución de cuestiones que no son del día a día.
5.3.
Toda una Organización horizontal
Una amalgana de mini-negocios: el diseño Xerox 2005
Xerox es una empresa que ha aprendido la lección: a partir de 1982 sufrió un importante so-
bresalto como consecuencia de la competencia japonesa en copiadoras. Tras su “refundación”,
en 1990 formuló su intención de liderar su industria y llegar a ser una compañía excelente en
todos los aspectos. En 1992, se dio cuenta de que, gracias a su superioridad tecnológica, su
batalla no era la de ser la “empresa de las copiadoras” sino la “empresa del documento” (The
Document Company). Para ello, su estructura jerárquica, sus muchos niveles organizativos y
los mecanismos de aprobación y toma de decisiones eran un lastre.
Un proceso de reflexión dilatado en el tiempo ha dado origen a la Declaración Xerox 2005, cu-
ya misión declarada es “Xerox, The Document Company, será la compañía líder del mercado
global del documento, proveyendo Soluciones de Documento que mejoren la productividad de
los negocios”.
Su estructura divisional (Finanzas, Operaciones de Negocio, Operaciones de Clientes e Inves-
tigación y Tecnología) se ve cruzada transversalmente por cinco Grupos de Negocio.
Estos cinco grupos de negocio están subdivididos en equipos interdisciplinarios multigrupales
que “cruzan” a su vez los grupos. Los equipos están organizados por procesos, y su rendimien-
to se mide por el tiempo de desarrollo de un nuevo producto.
Nuevas tecnologías: la oficina móvil de AT&T, IBM o Compaq Computers
Con la aparición de los ordenadores portátiles, teléfonos móviles, máquinas de fax, busca per-
sonas y una gran gama de aparatos electrónicos y de telecomunicaciones cada vez más poten-
tes y económicos, la oficina tradicional se está convirtiendo en un vago recuerdo. En muchas
organizaciones líderes, tales como AT&T, IBM, y Compaq Computers, están adoptando esta al-
ternativa en un intento de gestionar el día a día de la empresa de manera más eficiente. En al-
gunos casos, la decisión de establecer oficinas móviles estuvo motivada por desastres natura-
les como el terremoto de Los Angeles o el huracán Andrew.
Las empresas necesitan respuestas rápidas e instantáneas en estas situaciones de emergen-
cia y las oficinas móviles de carácter temporal son una respuesta a estas ocasiones. Sin em-
bargo, muchas empresas están utilizando las oficinas móviles como forma de gestionar el día a
día de la empresa más eficientemente.
Organización Virtual: Nike
En el corazón de la organización virtual existe un núcleo central que desempeña las funciones
críticas para las cuales la organización está particularmente bien adaptada (“core competen-
ces”, competencias básicas).
En cierto modo podemos considerar la organización virtual como una extensión de las estrate-
gias interorganizativas de control externo, también denominadas organizaciones en trébol o en
red.
Estructura de Xerox 2005
Consejero Delegado
Dirección de
Tecnología
Servicios de Estra-
tegia Corporativa
Grupo de Operaciones
de Clientes
Grupo Servicios de Documento
Grupo Productos Documento de Oficina
Grupo Producción de Sistemas
Grupo Logística y Expediciones
Grupo Canales de Venta
VicePresidente
Investigación y
Tecnología
VicePresidente
Operaciones de
Clientes
VicePresidente
Operaciones de
Negocio
Competencias básicas o distintivas de Nike: Diseño, desarrollo, marketing y distribución.
Por tanto, Nike diseña, distribuye y comercializa calzado, pero no lo fabrica sino que establece
alianzas con distintos productores para la fabricación de su calzado o prendas deportivas.
Esta red de fabricantes independientes extendida a lo largo y ancho de Asia está en permanen-
te contacto con la central de Nike.
6.
Bibliografía
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Artículos
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Harvard Deusto Business Rewiew. Nº 94 págs. 94 a 102
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SMITH, DOUGLAS: “La Organización Horizontal”
Harvard Deusto Business Rewiew. Nº 94 págs. 4 a 19
Investigación desarrollada por: Equipo Pack d’Six
Gil Cerver, Silvia
Iáñez Pareja, Jose Manuel
Insa Melero, Xavier
Morales Ibáñez, Alex
Ramos Aparici, Severino
Sogorb Montplet, Raul
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