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Planeación Estratégica



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Otra forma de definir el proceso de la planeación Estratégica es a través de sus pasos, los
cuales se mencionarán a continuación.
En términos generales, la Planeación Estratégica  se implanta en al menos ocho pasos; de
éstos, los primeros seis describen la planificación misma, su implantación, y los últimos
dos señalan la evaluación del proceso.
No obstante, sería poco riguroso pretender indicar aquí que estos ocho pasos son los únicos
y definitivos, pues cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o
líder, deberá diseñar los mecanismos, los instrumentos y la metodología que considere más
conveniente para el caso particular que lo toque manejar. No existen en administración
recetas únicas ni consejos absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas de
experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto, siempre será posible
sugerir, opinar, cuestionar e incluso demostrar los procesos sugeridos por los diversos
autores que sobre la materia han escrito.
PASO 1: Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y
estrategias
Cualquier empresa u organización, así sea esta de negocios o no lucrativa, o bien del sector
público, necesita de una misión. Una misión sede fine como la razón de ser de una
organización en su contexto, en su entorno. El concepto de misión no es una moda, ni
reemplaza al concepto tradicional de "propósitos" o de "objetivos", ya que en realidad
constituye un concepto estratégico para definir la filosofía de la empresa y por lo tanto su
estrategia corporativa. La pregunta correcta que define la misión de una empresa es la
siguiente: ¿Cuál es la razón de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los
ejecutivos y administradores de la empresa a definir con presión el ámbito de sus productos
o servicios como beneficios esperados por sus clientes actuales y potenciales. Los
componentes de la definición de una misión son el mercado de consumidores, el producto,
la tecnología, la preocupación por sobrevivir, la filosofía de la empresa, el auto concepto de
la organización y su preocupación por la imagen pública.
Una declaración correcta de misión proporciona la clave para precisar la razón de ser de la
empresa y por lo tanto orienta todo el proceso de la planeación estratégica.
PASO 2: El análisis del entorno externo.
El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeación y en la definición de
la estrategia de la empresa. Los elementos del entorno definen las opciones disponibles para
la administración de la corporación. Una compañía exitosa es aquélla que posea una
estrategia que le permita un ajuste rápido y oportuno a los cambios del ambiente. Un
análisis ambiental le permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas
y, por otra parte, precisar las fortalezas y las debilidades de la empresa.
Respecto del comportamiento de las variables del entorno (política, sociedad, economía,
legislación, tecnología, cultura, competidores, mercado, etc.) es necesario que los
administradores conozcan las tendencias y las mega tendencias que tarde o temprano
puedan influir, sino es que determinar, la existencia de la firma.
PASO TRES: Identificación de oportunidades y amenazas.
Luego de analizar críticamente el entorno pertinente a la organización, es preciso ahora
evaluar aquéllas zonas del ambiente que pueden llegar a representar "ventanas de
oportunidad", es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos
rentablemente. Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la
mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse
oportunamente a fin de que la empresa esté en condiciones de tomar decisiones de modo
oportuno.
El análisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la administración
dela empresa, pues lo que para una organización representa una oportunidad para otra es
una amenaza y viceversa.
PASO CUATRO: Análisis de los recursos de la organización.
Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la organización,
pues las fortalezas y las debilidades, lo mismo que las oportunidades y las amenazas,
pueden ser tanto externas como internas. Entendemos por recursos todos los potenciales
que la empresa posee, y éstos se refieren tanto a los materiales (económicos, financieros y
tecnológicos) como a los humanos (habilidades, destrezas, motivación, liderazgo,
capacitación y cultura, entre otros).
En este sentido, habrá que ver si la organización cuenta con los recursos necesarios para
enfrentar las oportunidades y las amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su caso,
evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas guía son las siguientes:
¿Qué habilidades tienen los ejecutivos de la compañía?
¿Qué destrezas tienen los empleados?
¿Contamos con la tecnología necesaria?
¿Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero necesario y suficiente?
Estas y muchas otras preguntas habrán de ser respondidas antes de dar un paso definitivo y
comprometer los recursos de la empresa en aventuras no medidas y evaluadas.
PASO CINCO: Identificación de las fortalezas y debilidades.
Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y
eficientemente; por otro lado, también es fortaleza cualquier recurso de que dispone en
modo preferente a sus competidores. En contrasentido, las debilidades son actividades en
las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que no
posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que
los de sus competidores más cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una
ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovechar antes que sus competidores,
pues de los contrario las oportunidades se extinguirían rápidamente.
PASO SEIS: Revalorización de la misión y objetivos de la organización.
La fusión de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de las oportunidades de la
empresa. El análisis cruzado de las fortaleza y debilidades en relación a las oportunidades y
amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como "Análisis FODA". , el
mismo puede ser interpretado en un cuadrante dividido en cuatro secciones:
En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las oportunidades que
se le presenten; en un cuadrante OD la empresa, puesto que tiene debilidades, se encuentra
incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa
tiene fortalezas y puede enfrentar con éxito las amenazas que se le presenten; por último, en
el cuadrante AD la organización se encuentra en posición crítica, pues se le presentan
amenazas y ella se encuentra en posición de debilidad.
Un análisis de este tipo le permite a los administradores de la empresa una posibilidad real
de evaluar lo que efectivamente pueden hacer. En consecuencia, constituye un instrumento
fundamental para analizar y revalorar los objetivos de la empresa, pero ante todo su misión,
su visión y la estrategia que de ellas se deriven.
Preguntas tales como ¿Son realistas? ¿Requieren adaptación? ¿Es preciso replantear la
misión de la empresa? Si se requieren cambios, entonces es altamente prudente que la alta
dirección de la empresa emprenda innovaciones de rumbo, en caso contrario es preciso
entonces que la empresa empiece a diseñar una estrategia para hacer realidad los planes.
Tal vez sea necesario insistir aquí en que regularmente el concepto de misión no ha sido
entendido cabalmente dentro del marco de pensamiento de la planeación estratégica, pues
suele tomársele como sinónimo de "propósitos" y de hecho muchos consideran que el
término "misión" es  meramente una moda, un neologismo o simplemente una nueva forma
de decirle a los propósitos. Esto es falso, pues el concepto de misión responde precisamente
a una necesidad estratégica, de tal modo que la misión sea capaz de expresar la razón de ser
de la empresa u organización en su contexto, definiendo con claridad los beneficios que le
ofrece al mercado, las necesidades de sus clientes y los valores que la compañía posee y
que constituyen su filosofía empresarial.
PASO SIETE: Formulación de estrategias.
Entre las variadas opciones estratégicas que una compañía puede tener, seguramente
algunas serán más pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos,
de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones serán más
compatibles con la misión de la organización que otras. En todo caso, lo esencial es que la
empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor que sus más
cercanos competidores pues de esta manera logrará obtener una ventaja competitiva. De
modo que el referente más crítico para elegir la mejor estrategia es precisamente la
competitividad.
PASO OCHO: Implantación de la estrategia. 
Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan
buena como su puesta en práctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada,
si la ejecución no se encuentra acompañada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia
no funcionará. Por esta razón, los administradores deberán ser muy cuidadosos en definir
no solo la estrategia primaria, esto es, la estrategia básica o principal  de la empresa, sino
que deberán también precisar la estrategia de implantación, llamada también secundaria,
pues tan importante es la una como la otra.
PASO NUEVE: Evaluación de resultados.
Todo proceso de planeación es incompleto si carece de elementos evaluatorios. El control
nace con la planeación, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos, a la
par, durante el camino de la gestión. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y
evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parámetros de
referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera, preguntas
tales como ¿Qué tan efectivas han sido  nuestras estrategias? ¿Qué ajustes son necesarios?.
Aquí podremos saber qué tan efectiva fue la  estrategia que se eligió y en estas condiciones
los administradores estarás en capacidad de tomar las mejores decisiones.
Los pasos descritos hasta aquí expresan los momentos decisivos que los administradores de
una empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar
estratégicamente y de otorgar planes de largo plazo para sus compañías u organizaciones.
Será necesario puntualizar que la planeación, como la organización y el control, son
ciertamente sistemáticos, es decir, "iterativos", y esto significa que una parte esta contenida
en la otra de modo infinito. Se planea la organización pero también se organiza la
planeación. Por otra parte, toda planeación es necesariamente dinámica, cambiante, tanto
como el entorno también lo sea.
Otra forma de cómo definir el proceso sería.
      PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA 
      1.-Definición de la Misión. 
      2.-Definición de la Visión.
      3.-Análisis de los principales riesgos y oportunidades del entorno social
      4-Identificación de fuerzas impulsoras y restrictivas de la organización.
      5.-Definición de los objetivos estratégicos.
      6.-Establecimientos de programas y metas de trabajo.
Modelo de Planeación Estratégica 
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