¿Con qué antelación deberíamos de programar la producción?; ¿deberíamos
garantizar la entrega?
Pretendemos llegar a ser líderes en operaciones de producción, con los equipos y
métodos más modernos?
PLANEACION ESTRATEGICA EN NEGOCIOS
otro ejemplo de un proceso de Planeación Estratégica es en negocios.
El proceso de planeación estratégica tiene, básicamente cuatro componentes:
La Misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del proceso da
como resultado un plan estratégico.
1. Definir la Misión de la Organización.
Toda organización tiene una misión que la define, en esencia ésta debe contestar a la
pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el tener bien claro la misión hace que se tenga muy
claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, también, la
visión que responde a la pregunta: ¿cuál debería el negocio? proyectando la supervivencia
de la organización de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo.
Este concepto plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por
diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestación, la constitución o nacimiento,
crecimiento/ desarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparición. Por lo que el
proceso de conformación de la misión debe resultar de un replanteo critico de su
funcionamiento y propósitos, en cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis.
En la formulación de la misión, es pertinente considerar:
Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la
empresa?
Mercados. ¿En que mercados compite?
Tecnología. ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿Cuál es la actitud de
la empresa con relación a metas económicas?
Filosofía. ¿Cuáles son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la
firma y sus prioridades filosóficas?
Concepto de sí misma. ¿cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de
la empresa?
Preocupación por imagen pública. ¿Cuál es la imagen a que aspira la firma?
Calidad Inspiradora. ¿ Motiva y estimula a la acción, la lectura de la misión?
2. Establecer los objetivos de la organización
Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación. La misión aclara el
propósito de la organización a la administración. Los objetivos trasladan la misión a
términos concretos para cada nivel de la organización.
Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o
una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos
representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por
alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificando los
resultados esperados.
Los objetivos eficaces tienen las siguientes características: Especificidad, alcanzabilidad,
mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el
tiempo.
3. Formular las estrategias de la organización:
El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un sistema de
objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de empresa que se desea o requiere.
Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habrá de
alcanzar sus objetivos, dado que es la función de una serie de programas de soporte
primarios y secundarios; pero, sí definen la estructura de trabajo que ha de servir de guía a
pensamientos y actividades. Su utilidad práctica y su importancia como guía del
direccionamiento, justifican de todas maneras, la separación de las estrategias como un tipo
de plan con propósitos de análisis.
De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro estrategias.
Las estrategias son los medios por los cuales una organización busca alcanzar sus
objetivos. Como ninguna empresa posee recursos ilimitados, se deben tomar decisiones
estratégicas para eliminar algunos cursos de acción y, entre otras cosas, para asignar los
recursos. Para establecer las estrategias de la organización, se debe reflexionar acerca
de los cambios a corto o largo plazo y la maximización de las utilidades.
Básicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratégicas:
1)estrategias de penetración en el mercado
2)estrategias de desarrollo del mercado
3)estrategias para el desarrollo de productos
4)diversificación.
Las estrategias de penetración en el mercado: son orientadas a que los productos que
ofrecen las organizaciones tengan mejor acogida entre sus clientes actuales.
Las estrategias de desarrollo del mercado: consisten en la búsqueda de nuevos clientes para
los productos que tiene la empresa.
Las estrategias para el desarrollo de productos: para ofrecerlos entre sus clientes actuales.
La diversificación: consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a clientes
que no se tienen en este momento.
Para seleccionar las estrategias, toda organización debe centrarse en la consecución de las
metas básicas planteadas en la misión corporativa.
4. Plan de cartera de la organización
La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que negocios
son básicos para el cumplimiento de la misión. A este nivel del análisis se decide que áreas
de negocios son las que merecen la mayor atención de la organización.
Una herramienta básica para la definición del plan de portafolio de negocios es la matriz de
portafolio de negocios.
LA MATRIZ DEL BCG
ALTO
TASA DE
CRECI-
MIENTO
DE MERCADO
BAJO
ALTO
BAJO
PARTICIPACIÓN RELATIVA DEL MERCADO
Fuente: Matriz BCG,Administración 6ta.edición.
ESTRELLA
Flujo de efectivo
modesto positivo
o negativo
INTERROGANTE
Flujo de efectivo
negativo grande
VACA DE
EFECTIVO
Flujo de efectivo
positivo grande
PERRO
Flujo de efectivo
modesto positivo
o negativo
Esto crea cuatro grupos de negocios:
1-Estrellas (Alto crecimiento, alta participación). Esta categoría genera alta cantidad de
efectivo, y además posee una gran expansión de mercado, como también una participación
dominante.
2-Signos de Interrogación - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participación).
Tienen una pequeña participación en el mercado, aunque sean rentables.
3-Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participación). Los productos en esta categoría
generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado
4-Perros. (Bajo crecimiento, baja participación). Esta categoría no produce mucho efectivo
y su participación es minoritaria.
La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participación en el mercado y la
rentabilidad mantiene una alta correlación, ahí que los gerentes deben sacar la mejor
producción de las vacas, sin incurrir en alguna inversión, sólo gastos de mantenimiento y
utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias.
Una alta inversión de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de
interrogación unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la
gerencia sólo quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan problemas
estratégicos: deben ser vendidos.
La matriz de participación en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple para
definir productos y balancear su combinación. La cartera de productos mercados puede
tener un número abrumador de "dilemas" (productos de alto atractivo de mercado, pero a
un bajo potencial competitivo) y "perros pobres" (productos de escaso o nulo atractivo
comercial y muy débil potencial competitivo). De igual forma se puede apreciar la carencia
de "generadores de efectivo" (productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo
comercial para el futuro) y "estrellas" (productos de gran atractivo comercial y potencial
competitivo pero que requieren de fuertes inversiones para seguir creciendo).
La nueva matriz BCG parte de tres supuestos:
1)
una compañía tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable
2)
el número de maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamaño
potencial de la ventaja varia entre industrias
3)
las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja.
Las características fundamentales de una industria pueden determinarse al
considerar el número de maneras como se puede obtener una ventaja y el
tamaño de ésta.
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