ANÁLISIS GENERAL
En la planeación encontramos diferentes modalidades como la operativa, participativa,
normativa, estratégica y prospectiva, entre otras, siendo su principal diferencia el cómo
ejecutar la planeación, ya que todas, también por definición, pretenden anticiparse a los
acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones.
Cada una de las metodologías de planeación definen aún con diferentes denominaciones: un
objetivo, una mecánica de interpretación de la realidad actual y una propuesta de una
realidad actual y una propuesta de una realidad esperada para, en consecuencia, organizar,
dirigir y controlar un proceso, un producto, una política o un país. Quizá lo relevante en
estos tiempos no es la metodología o las tendencias que motivan el usar o no un tipo de
planeación, sino el hacer una planeación seria que nos permita delinear escenarios cada vez
más certeros para nuestros propósitos.
El concepto de la planeación estratégica evolucionó en estrecha relación con el aspecto
económico y financiero de las empresas, en la medida en que crecieron se diversificaron y
tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres etapas se
identificaron en este proceso:
a-La de portafolio de inversiones, donde el plan estratégico se basaba en el análisis de la
tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participación relativa en el
mercado.
b-La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratégico se orientaba en
base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posición de la unidad posición de la unidad estratégica de negocios dentro
de la industria.
c-La de los escenarios de juego, donde el plan estratégico comprende diferentes opciones
dependiendo de la posición de la unidad estratégica de negocios en la industria, del análisis
de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas.
d-La utilidad de la planeación estratégica se observa en dos directrices: por un lado, permite
determinar, a través de la definición de los elementos clave, la dirección que debe seguir la
institución en sus grandes líneas de acción para el logro de los objetivos propuestos; y por
otro, permite articular la modernización presupuestaria con la modernización administrativa
al vincular la programación y Presupuestación con la modernización institucional y la
evaluación al desempeño.
De esta manera, el proceso de planeación estratégica establece la relación entre los
elementos fundamentales de ésta con las categorías programáticas de una nueva estructura
programática.
Insumos de la planeación estratégica
Los principales insumos del proceso se orientan hacia tres aspectos: marco normativo;
análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas; y, categorías programáticas.
El primer elemento se define como el conjunto de políticas públicas, leyes, reglamentos,
normas, lineamientos y demás disposiciones jurídico-administrativas, que establecen las
atribuciones, responsabilidades y organización de las dependencias y entidades de la
Administración Pública, así mismo permite delimitar el alcance de las atribuciones y
compromisos del poder ejecutivo para ubicar el quehacer institucional.
El segundo elemento, el análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas.
FUNDAMENTO TEÓRICO
Las organizaciones actuales deben ser conducidas sobre la base de cuatro ideas básicas que
representan la guía para la elaboración de políticas claves que posibilitan a la organización
un nivel de gestión de alta efectividad. Estas ideas son:
Disposición permanente a dar flexibilidad a los sistemas de producción.
Programas rígidos inflexibles, son incompatibles con los conceptos actuales y con
la situación de cambio constante en las que están inmersas las organizaciones.
Atención sistemática a la reducción de gastos, significando esto un elemento clave
que no puede estar ausente de la mente de los directivos y sus subordinados por
representar la base para la obtención de utilidades.
Alto sentido de responsabilidad y atención al cliente como fuente esencial para la
imagen y prestigio que llevan al éxito en el mercado a cualquier organización.
Agresividad, visión amplia y rapidez con relación a la introducción sistemática y
oportunidades de las innovaciones y cambios tecnológicos.
El alcance y efectividad de lo antes expuesto significa que la alta dirección tenga presente
nuevos enfoques y nuevos conceptos, así como las diferencias y puntos comunes entre ellos
y ser capaces de transmitir esto a toda organización. Conduciéndola sobre la base de las
estrategias que le permitan alcanzar estadios superiores.
Aspectos Básicos de Estrategia Empresarial.
La eficiencia con que una organización alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de
la sociedad depende de cuan bien realicen su trabajo los administradores. Si hacen bien su
trabajo es probable que la organización logre alcanzar sus objetivos. Y si las principales
organizaciones de un país alcanzan sus metas, la nación como un todo prosperará.
Los Propósitos de la Planeación Estratégica
Antes de introducir un sistema de planeación en una organización tanto los altos directivos
como los demás directores deberían entender claramente lo que es y lo que no es la
planeación estratégica. Además, deberían conocer los beneficios que les puede aportar la
planeación estratégica a ellos y a su empresa, y deben decidir en forma precisa lo que
exigen de la misma. Sólo así la dirección está preparada para diseñar el proceso.
Un sistema de planeación puede intentar lograr varios de estos propósitos. Una compañía
en un momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas más que otras; por ejemplo, una
empresa importante con una producción diversificada posiblemente considera la
coordinación de planes entre las divisiones particularmente urgentes. Para otra compañía,
cuyos negocios no han sido buenos, puede que sea una meta urgente.
Por tanto, deberían contener una clara exposición de las obligaciones del ejecutivo en jefe
en cuanto a una planeación formal efectiva como un requisito esencial de la dirección,
especialmente para el primer ciclo de planeación; un glosario de términos claves; una
especificación de información necesaria para el sistema; una especificación de quién debe
proporcionar qué tipo de información; un plan de flujo de información y cualquier norma
de planeación especial, tal como si la evaluación usada en el proceso se hará sobre una base
constante o actual.
Los requerimientos de información, cubren un área muy amplia, . Sin embargo, los planes
requieren información acerca de asuntos como objetivos, estrategias y programas tácticos,
la cual a su vez informará acerca de ventas, utilidades, participación del mercado, finanzas,
mercadotécnica, productos, necesidades de capital, mano de obra, investigación y
desarrollo etc., tal como sea apropiado y deseado por la alta dirección.
Los manuales de planeación también pueden abarcar la siguiente información: la manera en
la que la alta dirección integra la planeación estratégica en el deber directivo, las misiones y
filosofías de la compañía. los asuntos principales relacionados con la alta dirección, una
evaluación del medio ambiente que se usará como premisa en la planeación, estrategias y
políticas que la alta dirección quiere imponer en eL pensamiento de todos aquellos
involucrados en el proceso de planeación, procedimientos estándares de distribución de
capital, una crítica de resultados anteriores, una explicación de técnicas de pronósticos
interesantes para las divisiones, ilustraciones de diversos elementos del proceso de
planeación tales como estrategias, objetivos, planes de contingencia y argumentos.
Por supuesto que un manual que contiene este tipo de información aclarará lo que se espera
de aquellos involucrados en la planeación. Puede realizar más funciones que aquel con
requisitos de información resumidos:
1. Cambio de dirección de la empresa.
2. Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad.
3. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones.
4. Señalar asuntos estratégicos para consideración de la alta dirección.
5. Concentrar los recursos en asuntos importantes. Guiar las divisiones y el personal de
investigación en el desarrollo de nuevos productos. Distribuir los bienes entre las áreas de
acuerdo con sus potenciales.
6. Desarrollar una mejor información para que los directivos tomen mejores decisiones.
7. Desarrollar un sistema de referencia para presupuesto y planes operativos a corto plazo.
8. Desarrollar análisis situacionales de las oportunidades y peligros para proporcionar una
mejor conciencia del potencial de la empresa en vista de sus potencialidades y debilidades.
9. Desarrollar una mejor coordinación interna de actividades.
10. Desarrollar una mejor comunicación.
11. Obtener el control de las operaciones.
12. Desarrollar un sentido de seguridad entre los gerentes mediante un mejor entendimiento
el medio ambiente cambiante y la habilidad para que la compañía se adapte a éste.
13. Evitar el desempeño forzado.
14. Capacitar ejecutivos.
15. Proporcionar un mapa para indicar en dónde estará ubicada la compañía y cómo llegar
hasta allí.
16. Establecer objetivos más reales y exigentes, pero dentro de lo posible.
17. Revisar y examinar actividades actuales como también hacer ajustes y modificaciones
adecuados en vista del medio ambiente cambiante y de las metas de la empresa.
18. Proporcionar conciencia del medio ambiente cambiante para adaptarse mejor.
19. Adoptar el paso de una empresa "exhausta".
20. Desarrollar lo que otras empresas hacen.
Además, puede proporcionar un sistema de referencia, un lenguaje común para todos los
que están relacionados con la planeación. También puede establecer normas para juzgar la
calidad de los planes y puede facilitar la consolidación de los mismos. Es de importancia
considerable que un manual de planeación bien trazado puede estimular el pensamiento
creativo. No es fácil apartar a los directivos de sus problemas diarios; sin embargo, los
manuales que proporcionan lineamientos claros resultan en respuestas innovadoras a
requisitos de información, muestran claramente el involucramiento y el deber de la alta
dirección, exigen creatividad y tienden a estimular el pensamiento innovador.
Finalmente, los manuales pueden contribuir a capacitar a los ejecutivos y el personal en
todos los aspectos importantes del proceso de planeación. Pero no sólo pueden educar a los
directores en la planeación y ayudar a capacitarlo para llevarla a cabo en forma adecuada,
sino que también pueden servir como el medio para explicar las filosofías, políticas
principales y aspiraciones de la alta gerencia.
Los planificadores han tendido a echar la culpa de los problemas de la llamada "planeación
estratégica" a una serie de riesgos, específicamente a la falta de apoyo de la alta dirección y
a climas organizacionales no propicios a la planeación.
Pero la planeación estratégica pudo haber desalentado el apoyo que sus proponentes
proclamaban necesitar y, por sí misma, haber generado climas no favorables a la
elaboración de estrategias.
Por lo tanto, los problemas reales pueden encontrarse a un nivel más profundo que el de
estos riesgos, esto es, en una serie de "falacias" relacionadas con las habilidades para
predecir discontinuidades, acerca de la capacidad de separar a los estrategas del hecho de
hacer estrategias, así como de formalizar el proceso de elaboración de estrategias.
El experto ha sido definido como alguien que evita los múltiples riesgos que hay en su
camino hacia la gran falacia. Los planificadores son expertos en esto y algunos han escrito
en forma extensa acerca de los "riesgos" que minan la práctica de la planeación. Yo creo
que tenemos algo que aprender de estos peligros, pero no como hasta ahora han sido
tratados en la literatura. Mi intención, por el contrario, es darles la vuelta y mostrar que la
planeación puede ser la mera causa del problema por la que sus proponentes han tendido a
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