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Planeación Estratégica



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Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo
que se declara como introductorio, postulado o implicado.
Las premisas, están divididas en dos tipos: el plan para planear, y la información sustancial,
necesaria para el desarrollo e implantación de los planes.
Antes e llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las personas
involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo
y cómo operará el sistema. Esta guía debe estar incorporada en un plan para planear, el cual
puede ser oral, aunque  usualmente es escrito, para su distribución general.
La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada "análisis de situación",
pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la planeación; por
ejemplo: evaluación corporativa, análisis de posición, evaluación de la posición actual, y
premisas de planeación.
Ninguna organización, no importando cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en
forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de la
situación.
Es por esto que cada organización debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y
futuros, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe
concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden
considerar en esta parte del proceso de la planeación aunque pueden ser estimados sin ser
investigados o sacados de documentos publicados al respecto.
Para las compañías más grandes es importante en la planeación estratégica, saber cuáles son
los intereses de sus principales elementos, y cómo se espera que cambien. Para una
compañía muy pequeña el enfoque puede ser, por completo, el interés de los accionistas,
pero para una empresa grande otros intereses deben ser reconocidos.
Los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que también deben ser
apreciados y considerados en el proceso de planeación. Especialmente importante son
aquellos de los altos directivos que provienen de sus sistemas de valores y los cuales son
premisas fundamentales para cualquier sistema de planeación estratégica.
En la base de datos (archivo) debe incluirse la información acerca del desempeño pasado, la
situación actual y el futuro. Esta información es esencial para ayudar a aquellos encargados
de la planeación para identificar los cursos de acción alternativos y para evaluarlos
adecuadamente. Existen diferentes tipos de información pasada recopilada, que son: 
ventas, utilidades, rendimiento sobre inversiones, participación en el mercado,
productividad de los empleados, relaciones públicas y capacidad para desarrollar un
producto.
Además, la información acerca de la situación actual, incluiría asuntos tales como:
capacidad directiva, habilidades de los empleados, competencia, imagen corporativa,
demandas sociales a la empresa, intereses de los principales clientes y aceptación del
producto.
La información acerca del futuro abarcaría: pronósticos de los mercados, ventas, tendencias
económicas seleccionadas, competencia, tecnología y otras tendencias de interés particular
para la organización (por ejemplo: población, problemas internacionales y reglamentos
gubernamentales).Las oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades son
fundamentales en la planeación. Un propósito principal de la planeación estratégica
consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea
para explotar o evitarlos. Asimismo, el análisis de estas oportunidades, peligros y
potencialidades es un paso crítico en el proceso de la planeación. El examinar
correctamente oportunidades Y peligros futuros de una empresa, y relacionarlo en un
estudio imparcial con las potencialidades y debilidades de la misma, representa una enorme
ventaja.
El siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y
de programa. Las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y
políticas básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición,
uso y disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de
una nueva planta en el extranjero.
En esta parte de la planeación nos dedicamos a los fines más importantes y fundamentales
buscados por una compañía, y a los enfoques principales para lograrlos. El asunto a tratar
incluye cualquier tipo de actividad importante y de interés para una empresa, por ejemplo:
utilidades, gastos capitales, participación en el mercado, organización, precios, producción,
mercadotecnia, finanzas, relaciones públicas, personal, capacidades tecnológicas,
mejoramiento del producto, investigación y actividades políticas, entre otros.
A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear
en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado,
los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en
un momento preciso.
La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se
interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe
llevar a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía a
largo plazo. El periodo típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia en
las compañías más avanzadas en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete a
diez años. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos algunas
veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años. En la mayoría de los
sistemas de planeación la programación a mediano plazo sigue un formato fijo el cual será
analizado mas adelante.
Por supuesto, el siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes
a mediano plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos durante el primer año
de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes
operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud.
Los planes operativos actuales serán mucho más detallados que los planes de programación
a mediano plazo.
Implementación y Revisión
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación,
compensación, evaluación directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes
por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo
en éstos y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada por primera vez la planeación formal en la década de los
cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que
obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un
ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería
contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del
siguiente ciclo.
La Organización para la Planeación Estratégica
Organización del Proceso de la Planeación Estratégica
No existe ningún patrón sencillo para la organización de la planeación estratégica, que
pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una organización para la planeación que se
pueda considerar como la única y la mejor. Los factores que influyen en la organización de
la planeación varían en forma significativa entre las diferentes empresas; sin embargo, la
experiencia obtenida durante las décadas de 1960 y 1970 ha revelado diferentes
características de diseños de sistemas preferidos. En este capítulo se presentarán los
factores más importantes que influyen en el diseño de los sistemas, los principales enfoques
alternativos de los diseños de sistemas y las lecciones fundamentales de la experiencia que
determinan el diseño y su desarrollo.
Los Propósitos de la Planeación Estratégica
Antes de introducir un sistema de planeación en una organización tanto los altos directivos
como los demás directores deberían entender claramente lo que es y lo que no es la
planeación estratégica. Además, deberían conocer los beneficios que les puede aportar la
planeación estratégica a ellos y a su empresa, y deben decidir en forma precisa lo que
exigen de la misma. Sólo así la dirección está preparada para diseñar el proceso.
Un sistema de planeación puede intentar lograr varios de estos propósitos. Una compañía
en un momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas más que otras; por ejemplo, una
empresa importante con una producción diversificada posiblemente considera la
coordinación de planes entre las divisiones particularmente urgentes. Para otra compañía,
cuyos negocios no han sido buenos, puede que sea una meta urgente.
A. FORMULACION DE PLANES
El Plan para Planear
Una vez que los directivos hayan decidido sobre lo que quieren obtener de su sistema de
planeación, es muy importante que los detalles se analicen con mucho cuidado. Este es el
plan para  planear o la guía para la planeación, lo cual muchas veces también se denomina
"manual para la planeación". En una pequeña empresa el plan para planear puede ser
transmitido verbalmente a los ejecutivos, pero en compañías grandes se recomienda hacerlo
por escrito.
Se puede hacer notar de modo parentético, que la emisión del primer manual para la
planeación representa el final de una secuencia de pasos en el plan para planear. La
intención de planear puede concretarse en una evaluación de la planeación que se está
realizando actualmente en una organización, y una determinación si se necesitan o no más o
diferentes planes. En caso de que sí, hay que fijar los propósitos. Se pueden diseñar
sistemas preliminares, los cuales se examinarán entre los ejecutivos y el personal. Una vez
que estén aceptados y comprendidos por estos últimos, puede escribirse el manual.
Los manuales de planeación proporcionan los lineamientos básicos para la planeación en
una empresa. Por tanto, deberían contener una clara exposición de las obligaciones del
ejecutivo en jefe en cuanto a una planeación formal efectiva como un requisito esencial de
la dirección, especialmente para el primer ciclo de planeación; un glosario de términos
claves; una especificación de información necesaria para el sistema; una especificación de
quién debe proporcionar qué tipo de información; un plan de flujo de información y
cualquier norma de planeación especial, tal como si la evaluación usada en el proceso se
hará sobre una base constante o actual.
Los requerimientos de información, como se ha mencionado antes, cubren un área muy
amplia, la cual será detallada más adelante. Sin embargo, los planes requieren información
acerca de asuntos como objetivos, estrategias y programas tácticos, la cual a su vez
informará acerca de ventas, utilidades, participación del mercado, finanzas,
mercadotécnica, productos, necesidades de capital, mano de obra, investigación y
desarrollo etc., tal como sea apropiado y deseado por la alta dirección.
Los manuales de planeación también pueden abarcar la siguiente información: la manera en
la que la alta dirección integra la planeación estratégica en el deber directivo, las misiones y
filosofías de la compañía. los asuntos principales relacionados con la alta dirección, una
evaluación del medio ambiente que se usará como premisa en la planeación, estrategias y
políticas que la alta dirección quiere imponer en eL pensamiento de todos aquellos
involucrados en el proceso de planeación, procedimientos estándares de distribución de
capital, una crítica de resultados anteriores, una explicación de técnicas de pronósticos
interesantes para las divisiones, ilustraciones de diversos elementos del proceso de
planeación tales como estrategias, objetivos, planes de contingencia y argumentos.
Por supuesto que un manual que contiene este tipo de información aclarará lo que se espera
de aquellos involucrados en la planeación. Puede realizar más funciones que aquel con
requisitos de información resumidos.
1. Cambio de dirección de la empresa.
2. Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad.
3. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones.
4. Señalar asuntos estratégicos para consideración de la alta
dirección.
5. Concentrar los recursos en asuntos importantes. Guiar las
divisiones y el personal de investigación en el desarrollo de
nuevos productos. Distribuir los bienes entre las áreas de
acuerdo con sus potenciales.
6. Desarrollar una mejor información para que los directivos
tomen mejores decisiones.
7. Desarrollar un sistema de referencia para presupuesto y
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