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Planeación Estratégica



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planes operativos a corto plazo.
8. Desarrollar análisis situacionales de las oportunidades y
peligros para proporcionar una mejor conciencia del potencial
de la empresa en vista de sus potencialidades y debilidades.
9. Desarrollar una mejor coordinación interna de actividades.
10. Desarrollar una mejor comunicación.
11. Obtener el control de las operaciones.
12. Desarrollar un sentido de seguridad entre los gerentes
mediante un mejor entendimiento del medio ambiente cambiante y
la habilidad para que la compañía se adapte a éste.
13. Evitar el desempeño forzado.
14. Capacitar ejecutivos.
15. Proporcionar un mapa para indicar en dónde estará ubicada
la compañía y cómo llegar hasta allí.
16. Establecer objetivos más reales y exigentes, pero dentro
de lo posible.
17. Revisar y examinar actividades actuales como también hacer
ajustes y modificaciones adecuados en vista del medio ambiente
cambiante y de las metas de la empresa.
18. Proporcionar conciencia del medio ambiente cambiante para
adaptarse mejor.
19. Adoptar el paso de una empresa "exhausta".
20. Desarrollar lo que otras empresas hacen.
Además, puede proporcionar un sistema de referencia, un lenguaje común para todos los
que están relacionados con la planeación. También puede establecer normas para juzgar la
calidad de los planes y puede facilitar la consolidación de los mismos. Es de importancia
considerable que un manual de planeación bien trazado puede estimular el pensamiento
creativo. No es fácil apartar a los directivos de sus problemas diarios; sin embargo, los
manuales que proporcionan lineamientos claros resultan en respuestas innovadoras a
requisitos de información, muestran claramente el involucramiento y el deber de la alta
dirección, exigen creatividad y tienden a estimular el pensamiento innovador.
Finalmente, los manuales pueden contribuir a capacitar a los ejecutivos y el personal en
todos los aspectos importantes del proceso de planeación. Pero no sólo pueden educar a los
directores en la planeación y ayudar a capacitarlo para llevarla a cabo en forma adecuada,
sino que también pueden servir como el medio para explicar las filosofías, políticas
principales y aspiraciones de la alta gerencia.
JERARQUIA DE LOS PLANES
Gerentes: altos y medios
     
Gerentes: medios y de primera 
línea
B.TIPOS DE PLANES
Las organizaciones modernas son extremadamente complejas. Una empresa  multinacional
como la General Motors, por ejemplo, tiene que coordinar las acciones de miles de
empleados en todo el mundo. No debe, por lo tanto, sorprender que todos los
administradores de todos los niveles desarrollen planes para guiar a sus subunidades hacia
las metas que contribuirán a las metas generales de la organización.
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes estratégicos son
diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las
metas generales de la organización, mientras que los planes operacionales, indican serán
implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias. 
En la cima está la definición de la misión, una meta general basada en las premisas de
planeación de la organización y que constituye las base de la organización, su objetivo, sus
valores, su ámbito y su sitio en el mundo. La definición de la misión es una parte
relativamente permanente de la identidad de la organización que favorece la unidad y la
motivación d sus miembros. La definición de la misión constituye entonces, la fuerza
impulsora tanto de las metas estratégicas como de las operativas, mismas que a su vez dan
forma a los planes estratégicos y operativos.
ESTABLECIMIENTO DE LA
MISION
PLANES ESTRATEGICOS
PLANES OPERATIVOS
Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre planes estratégicos y
operativos.
1-Los horizontes temporales.
Los planes estratégicos tienden a implicar años y a veces décadas. Por ejemplo, Coca - Cola
adoptó una estrategia de alcance continental para lograr la meta da hacer de Europa su
mercado más rentable en la década de 1990. Durante por lo menos cinco años, Coca - Cola
compró o construyo compañías en las plantas embotelladoras europeas. Por otra parte, Coca
- Cola serían la bebida no alcohólica exclusiva en la Euro Disneylandia de Francia con la
intención de tener una gran presencia en la Olimpiadas de Barcelona y Albertville, Francia,
la Feria Mundial de Sevilla, España y en otros importantes eventos europeos. AS nivel
operativo, William Hoffman, jefe de los embotelladores en Francia, promulgó estas metas
estratégicas contratando 350 "vendedores", previamente capacitados en la recientemente
creada universidad Coca - Cola, a los que envió a visitar a los revendedores franceses,
donde programaron promociones especiales utilizando cintas, plumones y limpiadores de
vidrios para asegurarse de que la Coca fuera debidamente exhibida.
2-Los planes estratégicos afectan una amplia gama de actividades organizacionales,
mientras que los planes operativos tiene un alcance más  estrecho y limitado. Por tal razón
algunos especialistas en administración   hacen una distinción entre metas estratégicas y
objetivos operativos. 
(Utilizaremos los términos indistintamente, sin embargo, dando por hecho que aún las
metas estratégicas deben establecerse en términos específicos, medibles e incluyendo una
fecha de realización. 
3-Complejidad e impacto.
Con frecuencia las metas estratégicas son generales y engañosamente simples. 
4-Independencia.
Para que la organización avance de manera efectiva, las metas y los planes operativos tiene
que reflejar las metas y los planes estratégicos, así como la misión general de la
organización. 
C.IMPORTANCIA DE LAS METAS
Todos soñamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto y la admiración de
los demás. Para que nuestros sueños se hagan realidad, sin embargo, necesitamos establecer
metas específicas, medibles y con fechas realistamente alcanzables. Lo mismo es aplicable
para las organizaciones.
Las metas son importantes por lo menos por cuatro razones.
1- Las metas proporcionan un sentido de dirección
Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión,
reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren
alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su motivación y
encuentran una fuente de inspiración que los ayuda a rebasar los inevitables obstáculos que
encuentran.
2- Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos
Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los cuales pueden
utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar sólo una meta o una serie de metas
relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos recursos y
comenzamos a establecer prioridades. Esto es particularmente importante para una
organización, la cual tiene que coordinar las acciones de muchos individuos.
3- Las metas guían nuestros planes y decisiones
¿Le gustaría convertirse en un campeón de ajedrez? ¿O en un campeón olímpico? Las
respuestas a estas preguntas formarán tanto sus planes a largo como a corto plazo y le
ayudarán a tomar muchas decisiones claves. Las organizaciones enfrentan decisiones
similares, las cuales se simplifican al preguntarse, ¿cuál es nuestra meta? ¿Esta acción,
acercaría o alejaría a la organización de su meta?
4- Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso
Una meta claramente establecida, medible y con una fecha específica fácilmente se
convierte en un estándar de desempeño que permite a los individuos, al igual que a los
administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una parte esencial del
control, aseguran que la acción que se emprende corresponda a las metas y planes creados
para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos saliendo del curso señalado o si
enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar acciones correctivas mediante la
modificación de nuestro plan. 
La"replaneación", de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el éxito final de
una organización.
Como evidencia de la importancia de las metas, considere el caso de Servus Rubber, cuya
meta original era fabricar botas de hule de alta calidad para granjeros, trabajadores de la
construcción, electricistas, personal militar y trabajadores industriales. Cuando los
fabricantes de Corea del Sur introdujeron productos competitivos que eran
considerablemente más baratos y de menor calidad, los administradores de Servus
adoptaron una nueva meta: en lugar de mantenerse en su nicho como fabricantes de botas d
alta calidad, tratarían de competir con lo coreanos en precio. Esta nueva meta condujo a
Servus a usar materiales baratos y equipo ineficiente. El entusiasmo en la compañía declinó
y para 1981 las utilidades disminuyeron en un 50 por ciento.
Dos jóvenes empresarios, Tommy Hewitt, de 35 años de edad y Michael Cappy. De 33,
antiguos empleados de GE, compraron Servus y establecieron otra meta: salvar la compañía
y restaurar su antigua reputación. Para cumplir esta meta decidieron diferenciar Servus de
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