En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del
desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden ser rediseñados
para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender nuevas inversiones o se
pueden terminar las existentes.
Si sólo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lógicas pueden ser
pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque estratégico, habrá que
identificar más opciones y más tarde se necesitará mayor cuidado para evitar combinar
opciones incompatibles en un nuevo enfoque estratégico.
A.4.2 Evaluación de Opciones Estratégicas
Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas:
(1)
La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivos
congruentes,
(2)
Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos durante
el proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin
importancia,
(3)
Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución, teniendo en cuenta los
recursos y capacidades de la organización
(4)
Por último, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan
(esto es, deberá ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las opciones también es
importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos
competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o
explote una ventaja particular de la organización sobre sus rivales, deberá ser
rechazada.
A.4.3 Selección de Alternativas Estratégicas
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán seleccionar las
que mejor respondan a las capacidades de su organización. Los buenos planes estratégicos
se basan en las fortalezas actuales de la organización. Las nuevas capacidades pueden
conseguirse sólo a través de invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y,
además, no pueden obtenerse rápidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan
estratégico que requiera recursos o capacidades que sean débiles o que no existan. Por lo
contrario, deberían explotarse al máximo las fortalezas reconocidas de la empresa.
B. Implementación de la Estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear
políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar
las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es
la etapa activa de la administración estratégica.
Se divide entonces el tema de la implementación estratégica en 4 componentes principales:
B.1-Diseño de una estructura organizacional
B.2-Diseño de sistemas de control
B.3-Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles
B.4-Manejo del conflicto, las políticas y el cambio
B.1 Diseño de una Estructura Organizacional
Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es intentada
o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta. Diseñar una estructura
implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro
de una organización. Los aspectos contemplados incluyen cómo dividir mejor a una
organización en subunidades, cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles
jerárquicos de una organización y cómo lograr la integración entre subunidades. Las
opciones analizadas cuestionan si una organización debe funcionar con una estructura alta o
plana, el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de
decisiones, el punto máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas
(es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar
esas subunidades.
B.2 Diseño de sistema de control
Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas
apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cómo evaluar dela mejor manera el
desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los
controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a
través de la cultura organizacional. Una organización también necesita decidir qué tipo de
sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados.
B.3 Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles
Si la compañía desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y
controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en
una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por
ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organización se mantenga
sencilla (de manera que reduzca costos) que los controles hagan énfasis en la eficiencia
productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto de una compañía
por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades
alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la
creatividad técnica.
B.4 Manejo del conflicto, las políticas y el cambio
Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma de
decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña un rol clave. La
política es endémica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos(departamentos o
divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y típicamente, estos
conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí una mayor participación
en los recursos finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la
distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación
racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con
frecuencia participan en discusiones ente sí acerca de las decisiones políticas correctas. Las
luchas por el poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores
consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración
estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda
modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de una organización.
C. Evaluación de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuando no
está funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un monitoreo
de su ejecución. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y
formulación de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias
corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un
objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se
establecen objetivos más conservadores.
Los contralores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de sistemas de
control estratégico.
He aquí las dos preguntas más importantes del control estratégico:
(1) ¿está efectuándose la estrategia tal como fue planeada?
(2) ¿están logrando los resultados deseados?
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:
(1) Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias
presentes,
(2) Medición del desempeño
(3) Aplicación de acciones correctivas.
Es preciso evaluar las estrategias porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El
éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones
complacientes caen en decadencia.
DEFINICIONES DE ESTRATEGIA
H. Mintzberg, 1987. Fine Ps for strategy.
La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco definiciones con "P".
1. Plan Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación.
En esta definición la estrategia tiene dos características esenciales. Son hechos como
"adelantados" de la acción que quiere realizar y son desarrolladas consciente e
intencionalmente dirigidas a un propósito.
2. Maniobra ( Utiliza la palabra "Play") dirigida a derrotar un oponente o competidor.
3. Patrón de comportamiento en el curso de una organización, consistencia en el
comportamiento, aunque no sea intencional.
4. Posición identifica la posición de la organización en el entorno en que se mueve (
Tipo de Negocio, segmento de mercado, etc.)
5. Perspectiva relaciona a la organización con su entorno, que lo llena a adoptar
determinados cursos de acción.
F. David, 1994. Gerencia Estratégica.
Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas
internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto de las
amenazas externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia Empresarial.
J. B. Quinn. 1991. The strategic Process. Concepts. Context. Cases.
Una estrategia es un patrón o plan que integra las metas mayores de una organización, las
políticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada
ayuda al "Mariscal" a coordinar los recursos de la organización hacia una posición "Única y
Viable", basada en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el
entorno y los movimientos contingentes de los oponentes inteligentes.
H. Koontz, Estrategia. Planificación y Control.
Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de
énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos los
cuales se han concebido e iniciados de tal manera, con el propósito de darle a la
organización una dirección planificada.
C. H. Besseyre.
La estrategia se percibe, ante todo, como un proceso de elección de la Empresa; orientador
de la evolución de la Empresa durante un plazo de tiempo siguiendo un método
relativamente estructurado que pasa por dos fases indisoluble mente unidas, la elaboración
y la aplicación.
Theodore A. Smith.
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