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Planeación Estratégica



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A.1.1 Integración hacia delante
Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compañía está
apostando gran parte de su futuro a la integración hacia delante es Coca-Cola. Coca-Cola
sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeras, la más reciente de ellas, la
segunda empresa embotelladores de EEUU, Jonson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga,
por 450 millones de dólares. Johson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de
Coca-Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia
de la producción y la distribución de las embotelladoras adquiridas.
Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar franquicias.
Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y
las oportunidades se reparten entre muchas personas.
A.1.2 Integración hacia atrás
Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que
necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para aumentar el control sobres los
proveedores de una empresa o adquirir el dominio.
La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales dela empresa
no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa.
Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basándose en
consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. Así pues,
algunas empresas están usando la integración hacia atrás para tener mayor control sobre los
proveedores de empaques.
A.1.3 La Integración horizontal
Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones
de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias más notorias de la
administración estratégica es que usa cada vez más la integración horizontal como
estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los
competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la transferencia de
recursos y competencias. Esta fue la razón principal por la que Renault adquirió Volvo
recientemente, para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa, después de
Volkswagen y Volvo.
A.2 Las Estrategias Intensivas
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se
conocen con el nombre de "estrategias intensivas,," porque Requieren un esfuerzo intenso
para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.
A.2.1 Penetración en el Mercado
.Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o
servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la
comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa sola o también en combinación con
otras. La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el
gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las
actividades publicitarias. 
Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchísimo en publicidad para
aumentar la participación de Venezia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su
campaña publicitaria comprende anuncios de página entera, con tiras aromáticas, en
revistas de lujosas presentación.
A.2.2 El Desarrollo del Mercado 
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras
zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez
más favorable. Muchas industrias tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja
competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sería el caso de Pepsi cuando invirtió 500
millones de dólares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de
participación en los mercados de Europa Oriental.
La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a veces se pierde el
control de la calidad y del servicio al cliente.
A.2.3 El Desarrollo del Producto
La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una
modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo
del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. Por ejemplo,
las empresas de la industria de las pastas dentales están invirtiendo constantemente grandes
cantidades de dinero para el desarrollo de productos. Así podemos encontrar en el mercado
una variedad de marcas y con características diversas; como en los sabores, colores, olores,
beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y tamaños.
A.3 Las Estrategias de Diversificación
Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y
conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su
popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las
actividades de negocios diversos. En la actualidad, la diversificación está en retirada.
Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron que no podían manejar a la bestia." De ahí
que las empresas estén vendiendo o cerrando las visiones menos rentables a efecto de
Concentrarse en los negocios nucleares.
Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se "ciñan a la trama" y que no divaguen
alejándose demasiado de las competencias básicas de la empresa. No obstante, la
diversificación sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos casos.
A.3.1 La Diversificación Concéntrica
La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de
diversificación concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefónica, una
compañía de teléfono, a dar servicio de televisión por cable e Internet.
A.3.2 La Diversificación Horizontal
La adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes
actuales se llama diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la
diversificación del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes
actuales. Un ejemplo es la adquisición de Columbia Pictures Entertainment Company, por
parte de Sony Corporation. Esta compra sumó3.4 mil millones de dólares y representa la
adquisición más grande que haya hecho Japón en la industria estadounidense del
entretenimiento.
A.3.3 La Diversificación en conglomerado
Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se
diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en las utilidades que esperan
obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.
General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica
locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.
A.4 Las Estrategias Defensivas
Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las organizaciones
pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la Desinversión o la
liquidación.
A.4.1 La Empresa de Riesgo Compartido 
La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos
compañías o más constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de
aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la
empresa no está abarcando sola el proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o
más constituyen una organización independiente, pero comparten las acciones de capital de
la nueva entidad. Las empresas en participación y los contratos de cooperación se usan cada
vez más porque permiten que las compañías mejoren sus comunicaciones y redes,
globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos. Por ejemplo, Canon suministra
fotocopias a Kodak, General Motors y Toyota ensamblan automóviles. Para que la
colaboración entre competidores tenga éxito, las dos empresas deben aportar algo
distintivo, por ejemplo, tecnología, distribución, investigación básica o capacidad de
producción.
A.4.2 El encogimiento
Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos a
efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado
estrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a fortalecer la competencia
distintiva básica de la organización. Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con
recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de
comunicación. El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el
objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminación de líneas de productos, el cierre de
negocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de procesos, el
recorte de empleados y la institución de sistemas para el control de gastos. En algunos
casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse.
A.4.3 Desinversión
La Desinversión implica vender una división o parte de una organización. Un ejemplo lo
tenemos en Ryder System, compañía arrendadora de camiones, la cual se deshace de su
negocio aeronáutico.
A.4.4 Liquidación
Implica vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible.
PRÁCTICA DE LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS
La práctica de la planeación estratégica es una herramienta útil a la gerencia, no para
adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en
mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su
entorno.
Para obtener lo mejor de las tecnologías de la Planeación Estratégica, es necesario:
Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.
Convocar a todo el personal para que suministre la información.
Obtener la participación y el compromiso de toda la gente, informando
suficientemente.
Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del máximo posible de
alternativas (cursos de acción).
Los miembros del equipo de dirección deben poseer habilidades para cooperar en
trabajo grupal.
En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar eficientemente
el trabajo de los implicados.
Otra Forma de definir el proceso de planeación Estratégica:
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