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Planeación en el Proceso Administrativo



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La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de
acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión. Este principio indica que la
planeación a largo plazo es la más conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en
el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a los
cambios imprevistos.
Principio de factor limitante.
En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar
los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En
este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes
cursos de acción o diversas alternativas para llegar a un fin.
Principio de inherencia.
La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la administración. El estado
debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar
conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.
CAPÍTULO  II    ¿CUÁL ES EL PROCESO DE PLANEACIÓN?
2.1. ¿Cuáles son los tipos de planes?
Una vez definida la planeación, necesitamos conocer el "que" de las actividades, es decir, "que se va
hacer". Conocido lo anterior seguirá "como se va hacer", posteriormente "en dónde se va a hacer" y, por último,
"cuando se va a hacer". 
El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de planes a menudo ha
causado dificultades para hacer eficaz la planeación. Es fácil ver que un programa principal, como el de
construir y equipar una nueva fábrica, es un plan. Pero otros cursos de acción futura también son planes. Al
tener presente que un plan abarca cualquier curso de acción futura, puede verse que los planes son variados. 
Aquí se les clasifica como: 
Propósitos o misiones:
Cada tipo de operación organizada tiene (o al menos debería tener para ser significativa) propósitos o
misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea fundamental que la sociedad les
asigna. El propósito de un negocio generalmente es la producción y distribución de bienes y servicios. El
propósito de un departamento de carretas estatales es el diseño, construcción y operación de un sistema de
carreteras estatales. 
En otras palabras, los propósitos son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser,
naturaleza y carácter, de cualquier grupo social, así como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los propósitos proporcionan
las pautas para el diseño de un plan estratégico. Se expresan genéricamente y su determinación es una función
reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no
indican una limitante de duración en el futuro.
La mayoría de los propósitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin embargo,
algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operación de
cualquier grupo social. Toda organización debe establecer los propósitos como base para la formulación de un
ESTRATEGIAaellosFILOSOFÍAESTRATEGIAaellosFILOSOFÍA
plan. Los propósitos son parte de la acción inicial de un organismo social; las cuatro características que se
presentan en el siguiente cuadro lo diferencian de los objetivos:
Características que diferencian a los propósitos
de los objetivos
Son básicos o trascendentales porque
constituyen el fundamento de los demás
elementos.
Son genéricos o cualitativos, porque no se
expresan en términos numéricos;
permanentes.
Permanecen vigentes durante el periodo de
vida de la organización.
Son semipermanenetes, porque pueden
abarcar un periodo determinado
La importancia de los propósitos es la siguiente: Sirven de cimiento para los demás elementos de la
planeación, así como para los demás tipos de planes, permiten orientar a los responsables de la planeación,
sobre el curso de acción que deben seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el personal y la
sociedad.
Objetivos:
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no sólo el
punto final de la planeación sino también el fin hacia el cual se dirigen la organización, integración de personal,
dirección y control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, un departamento también
puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente
diferentes. 
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un ámbito definido y sugiere la
dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye cuatro conceptos: 
(1)
Meta, 
(2)
Ámbito
(3)
Carácter definitivo y
(4)
Dirección. 
Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser identificada en términos
claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de las actividades deseadas él
hacerlo así pone el énfasis en los medios, no en la mira. El ámbito de la meta que se persigue está incluido en
la declaración de los límites o restricciones prescritos que deberán observarse. 
Así mismo, un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados en términos vagos o de
doble significado tienen poco o ningún valor administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con
frecuencia el resultado es confusión y disturbio. 
ORGANIZACIÓN
Losobjetivosestablecenlosfines
objetivosestablecenlosfines
establecenlosfines
losfines
fines
laestrategiaestableceelcaminoparallegar
estrategiaestableceelcaminoparallegar
estableceelcaminoparallegar
elcaminoparallegar
caminoparallegar
parallegar
llegar
ORGANIZACIÓN
Losobjetivosestablecenlosfines
objetivosestablecenlosfines
establecenlosfines
losfines
fines
laestrategiaestableceelcaminoparallegar
estrategiaestableceelcaminoparallegar
estableceelcaminoparallegar
elcaminoparallegar
caminoparallegar
parallegar
llegar
Por último, la dirección está indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben buscar y
aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección
proporciona los cimientos para los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los
objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y sofocar las
operaciones en cualquier organización. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse
periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que en la actualidad se sigue
está en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal práctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen
muchos miembros de la administración y sus subordinados para saber cuáles son sus objetivos actuales,
identificándolos tanto para ellos como para sus asociados, poniéndolos al día, y usándolos con eficacia en su
trabajo administrativo.
Tipos y clasificación de objetivos
En toda organización hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones
incluyen los que siguen:
1. Proporcionar buenos productos y
servicios, 
2. Estar adelante de la competencia, 
3. Crecer, 
4. Aumentar las utilidades
aumentando las ventas y/o
disminuyendo los costos, 
5. Proporcionar bienestar y
desarrollo a los empleados, 
6. Mantener operaciones y estructura
organizacional satisfactoria, 
7. Ser un ciudadano empresarial
socialmente responsable, 
8. Desarrollar el comercio
internacional
Estas categorías, a su vez, pueden sugerir áreas clave específicas para las cuales son capaces de
derivarse subobjetivos, evaluando el grado de su realización. Por ejemplo, los gerentes de la General Electric
Company identifican ocho áreas que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad
competitiva de su compañía. 
Estas áreas clave de resultado son: 
1. Rentabilidad, 
2. Posición en el mercado, 
3. Productividad, 
4. Liderazgo del producto, 
5. Desarrollo del personal, 
6. Actitudes de los empleados, 
7. Responsabilidad pública, 
8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos.
Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son
partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compañía.
Objetivos a corto, mediano y largo plazo
Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un año o menos. La meta de la compañía de
alcanzar $3 millones de ventas brutas para el año de 1982 y un objetivo personal de vender tres nuevos
contratos en el mes de marzo son ejemplos de objetivos a corto plazo. Las metas a mediano plazo por lo
general cubren períodos de uno a cinco años, y los objetivos a largo plazo se extienden más allá de los cinco
años. Crecer a ocho oficinas regionales de 1982 a 1986 es un objetivo a mediano plazo, en tanto que buscar
establecerse en 10 países extranjeros para el año 2000 es un objetivo a largo plazo. 
Clasificación de metas
La administración por objetivos también puede dividirse en cuatro clasificaciones:
1. Las metas primarias por lo general están relacionadas con una compañía, no con un individuo.
Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad es ejemplo de un objetivo primario. Al
proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean, y se pueden dar recompensas
a los miembros participantes de la compañía. 
La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una línea de colchones que se
consideren deseables en el mercado; la meta primaria de un departamento de este fabricante es producir
determinado número de partes para los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse la
pista de las metas primarias al nivel de asignación de trabajo ejecutada, en las metas individuales alcanzadas
por el empleado individual.
2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los
esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economía en el desempeño del trabajo de los miembros
organizacionales. Los objetivos que se refieren a análisis, consejo e interpretación son ilustrativos. Su
contribución es indirecta porque apoyan las metas dirigidas por los objetivos primarios. 
Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza impersonal. Por ejemplo, la
determinación de desarrollar y poner en el mercado un nuevo producto cada tres años podría ser una meta
secundaria que apoyara la meta primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una
utilidad.
3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros
individuales de una organización sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de
vista que se tome, se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organización
o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realización de los objetivos individuales. 
La mayoría de los objetivos individuales son económicos (dinero, necesidades materiales), psicológicos
(status reconocimiento), o recompensas no econ6micas para el uso de los recursos personales de tiempo,
habilidad y esfuerzo. 
Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organización en las relaciones
entre el incentivo de una organización y las contribuciones individuales son interdependientes y bastante
complejas; se discutirán después con mayores detalles. Vender tres nuevos contratos al mes durante seis
meses y ganar un viaje de vacaciones o mantener una posición de alto nivel en una compañía a lo largó de
muchos años son ejemplos de objetivos individuales, que existen para todo individuo particular en una
organización.
4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organización para la sociedad. Se incluyen el
compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias agencias
gubernamentales como OSHA, EEO y EPA, que se refieren a la salud, seguridad, prácticas laborales,
reglamentación de precios y contaminaci6n ambiental. Además se incluyen las metas orientadas a ampliar el
mejoramiento social, físico y cultural de 1a comunidad. Por ejemplo, una gran firma de construcción en Atlanta
contribuye a numerosas organizaciones con donaciones de sus empleados a sus obras de caridad favoritas. La
mayoría de las firmas comerciales, al realizar sus metas primarias, también contribuyen con sus respectivas
comunidades creando la riqueza económica necesaria, empleos y apoyo financiero.
Estrategias
Durante años el ejército usó la palabra "estrategias" para designar los grandes planes que se hacen a la
luz de lo que se cree que un adversario podría hacer o no. Aunque el término "estrategias" todavía tiene
usualmente una con notación competitiva, los gerentes lo usan cada vez más para señalar áreas amplias de la
operación de una empresa.
Tres definiciones denotan los usos más comunes del término estrategias: 
1. Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos generales, 
2. El programa de objetivos de una organización y sus cambia los recursos usados para lograr estos
objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos y 
3. La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de
acción y asignación de recursos necesarios para lograr estas metas.
Así, una compañía tiene que decidir en qué tipo de negocios va a estar. ¿Es una compañía de
transporte o una firma ferrocarrilera? ¿Es un fabricaste de recipientes o de cajas de papel? También tiene que
decidir su meta de crecimiento y la rentabilidad deseada. Una estrategia podría incluir políticas tan importantes
como las de vender directamente en vez de hacerlo mediante distribuidores, concentrarse en productos
patentados o tener una línea completa de automóviles, como la General Motors lo decidió hace muchos años.
Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir, a través de un sistema de
objetivos y políticas básicos, una imagen acerca de qué tipo de empresa se desea proyectar. Las estrategias no
pretenden describir con exactitud cómo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que ésta es h tarea de
incontables programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar
el pensamiento y la acción. Sin embargo, su utilidad en la práctica y su importancia para orientar la planeación
sí justifican la separación de las estrategias como un tipo de plan con fines de análisis.
Políticas
Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos
generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son
"declaraciones"; a menudo tan sólo se deducen de las acciones de los gerentes. Por ejemplo, el presidente de
una compañía puede seguir estrictamente (tal vez por conveniencia más que como política) la práctica de
ascensos internos; la práctica puede interpretarse entonces como política y los subordinados la seguirán
cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no
interpreten como política menor las decisiones administrativas que no estén destinadas a servir de patrones.
Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse de que la
decisión sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento. 
Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario
analizar la misma situación cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los
gerentes delegar autoridad y mantener aun así control sobre lo que hacen sus subordinados. Por ejemplo, una
compañía de ferrocarriles tiene la política de adquirir terrenos industriales para reemplazar todos los terrenos
vendidos a lo largo de su derecho de paso. Esta política le permite al gerente del departamento de terrenos
desarrollar planes de adquisición sin una referencia continua a la alta dirección, mientras que al mismo tiempo
proporciona un estándar de control.
Las políticas existen comúnmente en todos los niveles de la organizaci6n e incluyen desde grandes
políticas de la compañía y de los departamentos hasta políticas menores aplicables a los segmentos más
pequeños de la organización. Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y finanzas, o tan sólo
como un proyecto como el diseño de un producto nuevo para afrontar una competencia específica.
Hay muchos tipos de políticas. Los ejemplos incluyen políticas para contratar solamente a ingenieros
con formación universitaria o para estimular las sugerencias de los empleados y mejorar la cooperación, para
hacer ascensos desde el interior, para apegarse estrictamente a un estándar elevado de ética en los negocios,
para escoger precios competitivos o para establecer precios fijos y no precios basados en los costos.
Como las políticas son guías para la toma de decisiones, de ello se desprende que deben permitir
discreción (margen de libertad). De lo contrario serían reglas. Con demasiada frecuencia las políticas se
interpretan como los "diez mandamientos" que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque la discreción en
algunos casos es muy amplia, a veces puede ser excesivamente estrecha. Por ejemplo, una política de comprar
al postor mis bajo de tres postores calificados sólo deja a la discreción la cuestión de cuáles postores están
calificados; el requerimiento de comprar a un proveedor específico, independientemente del precio o del
servicio, sería una regla.
La política es un medio para alentar la discreción y la iniciativa, pero dentro de ciertos límites. El grado
de libertad dependerá naturalmente de la política y reflejará a su vez la posición y la autoridad en la
organización. El presidente de una compañía con una política de competencia agresiva de precios tiene un área
amplia de discreción e iniciativa para interpretar y aplicar esta política. 
El gerente de ventas de distrito (que es responsable frente al gerente regional de ventas) sigue la
misma política básica, pero las interpretaciones hechas por el presidente, el vicepresidente de ventas y el
gerente regional de ventas se convierten en políticas derivadas que podrían limitar la autoridad del gerente de
distrito hasta el punto de que, por ejemplo, sólo pudiera aprobar un precio especial de venta que, al máximo,
fuera una reducción del 10% para enfrentar la competencia.
Es difícil por numerosas razones hacer las políticas consistentes y lo bastante integradas para lograr los
objetivos de la empresa. 
Primero, las políticas muy pocas veces se definen por escrito y sus interpretaciones exactas se conocen
muy poco. 
Segundo, la misma delegación de autoridad que las políticas intentan implantar y conducir, mediante su
influencia descentralizadora, a una participación amplísima en la creación e interpretación de políticas, con
variaciones casi seguras entre los individuos. 
Tercero, no siempre es fácil controlar las políticas porque la política real puede ser difícil de evaluar y la
política deseada tal vez no siempre sea clara.
Procedimientos
Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para manejar actividades futuras.
Son guías para la acción, más que para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse
ciertas actividades. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas.
Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organización. El consejo de administración
sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede
pasar por procedimientos de aprobación muy diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar
disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles
de la organización. 
Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una organización, aun cuando, como
cabria esperar, se vuelvan más rigurosos y más numerosos en los niveles inferiores debido en gran parte a la
necesidad de un control más estricto, las ventajas económicas de describir acciones en detalle, la menor
necesidad de campo de acción o libertad para los gerentes de nivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios
pueden ejecutarse con mis eficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos.
Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarquía. Así, en una empresa típica
es posible encontrar un manual denominado "práctica estándar de la corporación", que describe procedimientos
para la corporación en su totalidad; un manual denominado "estándar de división", y conjuntos especiales de
procedimientos para un departamento, una sucursal, una sección o una unidad. 
Los procedimientos a menudo atraviesan líneas departamentales. Por ejemplo, en una compañía
manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi siempre incluirá el departamento de ventas (para el
pedido original), el departamento de finanzas (para el acuse de la recepción de fondos y para la aprobación del
crédito al consumidor), el departamento de contabilidad (para registrar la transacción), el departamento de
producción (para la orden de producir bienes o la autoridad para sacarlos de las existencias) y el departamento
de tráfico (para determinar los medios de embarque y la ruta). 
Considérense unos cuantos ejemplos de la relación entre procedimientos y políticas. La política de la
compañía puede otorgar vacaciones a los empleados; los procedimientos establecidos para implantar esta
política se ocuparán de programar vacaciones y evitar desorden en el trabajo, establecer métodos y tarifas de
pago de vacaciones, mantenimiento de registros para asegurarle a cada empleado sus vacaciones y
descripción de los medios para aplicarlas. 
Una compañía quizá tenga la política de embarcar pedidos con rapidez; particularmente en una
empresa grande, serán necesarios procedimientos cuidadosos para asegurarse de que los pedidos se manejen
de una manera específica. 
Posiblemente la política de la compañía requiera que el departamento de relaciones públicas apruebe
las declaraciones públicas de los empleados; para implantar esta política, los gerentes deben establecer
procedimientos tendientes a obtener aprobación con el mínimo de molestias y de retrasos.
Reglas
Las reglas describen la acción o no acción requerida y específica, y no permiten discreción. En general,
constituyen el tipo más sencillo de plan.
La gente a menudo confunde las reglas con las políticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de
los procedimientos en que guían la acción sin especificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento
podría considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un
procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no está relacionada con ningún procedimiento, pero
un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben
confirmarse el día en que se reciban. Esta regla no permite ninguna desviación de un curso estipulado de
acción y tampoco interfiere con el resto del procedimiento para manejar pedidos. 
Es comparable con una regla de que todas las fracciones de peso de más de media onza se cuenten
como una onza completa o que la inspección de recepción debe contar o pesar todos los materiales y
compararlos con la orden de compra. La esencia de la regla es que refleja una decisión administrativa de que
cierta acción debe emprenderse o no. Hay que cerciorarse de saber distinguir las reglas y las políticas. El
propósito de las políticas es guiar la toma de decisiones al definir áreas en las cuales los gerentes puedan usar
su discreción. Aunque las reglas también sirven de guías, no permiten discreción en su aplicación. Muchas
compañías y otras organizaciones creen que tienen políticas cuando en realidad poseen reglas descritas. El
resultado es confusión acerca de cuándo puede usar la gente su propio juicio, si acaso eso es posible. Esto
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