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Planeación en el Proceso Administrativo



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También puede definirse la estrategia como: “El patrón de respuesta de la organización a su medio ambiente”.
La estrategia pone los recursos (humanos, materiales, financieros y técnicos) en juego, frente a los problemas y
riesgos que plantea el medio externo.
4.2 ¿Cuáles son los Tipos de estrategias?
En la práctica se pueden formulas dos tipos de estrategias, las cuales son:
Las operativas.
Son aquéllas que están dirigidas hacia el mejoramiento de las áreas críticas de la
empresa (comercialización, producción, personal, tecnología, procesos de trabajo, capacitación, etc.)
Las estrategias operativas consisten en determinar cuáles son las actividades clave que nos darán la
posibilidad de:
Consolidar las fortalezas
Superar las debilidades                                                                                     
Aprovechar las oportunidades                                                                                                
Detener el impacto de las amenazas
Alcanzar los objetivos estratégicos
Las de negocios de empresa. Son aquéllos que están dirigidos hacia el mejoramiento en la posición
estratégico-competitiva de los bienes o servicio que genera la organización.
Con el propósito de conocer la posición estratégico-competitiva de los bienes o servicios que genera
una organización, para ello es necesario determinar dos variables que son:
La atractividad. Se refiere al resultado que se obtiene del análisis de las “Oportunidades y amenazas”.
Mide el grado en que las diferentes dimensiones del entorno de la empresa son favorables o
desfavorables para la realización (venta) de cada bien o servicio que se ofrece en el mercado.
La competitividad. Se refiere al resultado que se desprende del análisis de las “fortalezas y debilidades”.
Mide el grado en que las diferentes áreas críticas de la organización inciden sobre el nivel de
competencia (capacidad de respuesta) de cada bien o servicio que se ofrece en el mercado.
4.3 ¿Qué es  planeación estratégica?
       La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la
búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
       Es un compromiso, por parte de la dirección, de estudiar al porvenir que se tienen los mercados para
determinar que productos o servicios deberían promoverse en forma agresiva, cuáles conservarse y cuáles
abandonarse, y de establecer prioridades en la dirección del desarrollo de nuevos productos. Además
específica que la mercadotecnia estratégica, tiene una función económica importante en una economía de
mercado, no solamente por el hecho de que asegura el eficiente encuentro entre oferta y demanda, sino
también porque conecta un círculo virtuoso de desarrollo económico”
Al identificar claramente el papel futuro de cada elemento de una organización los planes estratégicos
ofrecen un método para coordinar las actividades en todas las áreas funcionales básicas.
La planeación estratégica es planeación a largo plazo, que enfoca a la organización como un todo. El
largo plazo se define usualmente como un periodo que se extiende aproximadamente de cinco años hacia el
futuro.
Definiciones
Steiner, la define como:
“El proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y las políticas estrategias que
gobernarán la adquisición, uso y disposición de los recursos para realizar esos objetivos”.
Aguirre O. la define como:
“El proceso de decidir qué se va ha hacer, cómo se hará, quién y cuándo se hará mediante la
implantación de los planes estratégicos, tácticos y operativos”.
Rodríguez Valencia la define como:
“El conjunto de planes integrales de una organización que normarán el comportamiento futuro de la
misma”.
Modelos conceptuales de la Planeación Estratégica.
Comparativo de autores sobre la planeación estratégica.
 
David W. Cravens
 
George A. Steiner
Derek F. Abell
John S. Hammond
Jean Jacques Lambin
Nuevo Proceso de la
PE
Analizar el
comportamiento del
negocio e identificar
oportunidad y peligros
futuros.
El porvenir de las
decisiones actuales
(Oportunidades y
Peligros).
Definición del negocio.
Se administran con una
cartera de Inversiones.
(Portafolio de
Productos).
Determinar la misión,
objetivos y estrategias
Proceso (Metas,
estrategias y políticas).
Determinación de la
misión.
Evaluación del
potencial de utilidades
futuras.
Fijar objetivos y
elaborar estrategias
para cada unidad de
negocio.
Filosofía (es una forma
de vida).
Planteamiento de las
estrategias funcionales.
Estrategias (lograr
objetivos a corto
plazo).
Implantar, administrar y
ajustar la misión y las
estrategias para lograr
objetivos por unidad de
negocio y a nivel de la
compañía.
Estructura (Planes,
programas y
presupuesto).
Presupuesto.
 
 
4.3.1  ¿Qué es el análisis FODA?
El nombre de “FODA” de esta útil y práctica herramienta es de las iniciales de los cuatro elementos que
intervienen en su aplicación de acuerdo a MAPCAL.
DEFINICIÓN: “Es un dispositivo para determinar los factores que pueden favorecer (fortalezas y
oportunidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de los objetivos organizacionales”.
A continuación se muestran los componentes del dispositivo FODA.
Para lograr una mejor comprensión, es necesario definir los anteriores componentes:
Fortalezas. Son aquellas características propias de la empresa, que le facilitan o favorecen el logro
de los objetivos organizacionales.
Oportunidades. Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que
podrían favorecer el logro de los objetivos organizacionales.
Debilidades. Son aquellas características propias de la empresa, que constituyen obstáculos
internos al logro de los objetivos organizacionales.
Amenazas. Son aquellas situaciones que se presentan en el medio ambiente de las empresas y
que podrían afectar negativamente, las posibilidades de logro de los objetivos organizacionales.
Si agrupamos esos conceptos desde la óptica de la empresa, dos componentes son de naturaleza
interna: “fortalezas y debilidades”. Mientras que los otros dos componentes, son de naturaleza externa a la
empresa: “oportunidades y amenazas”.
Desde este punto de vista el análisis FODA responde a las siguientes preguntas:
Respecto a la Empresa
¿Qué puntos fuertes tiene el sistema operativo de mi empresa que podría facilitar el logro de los
objetivos?
¿Qué puntos débiles existen en mi empresa que podrían ser serios obstáculos en el logro de los
objetivos?
Respecto al Medio Ambiente
¿Qué situaciones o condiciones existen en el mercado o en el entorno, que podrían favorecer a la
empresa en el logro de sus objetivos?
¿Qué situaciones o condiciones se están dando en el mercado, que podrían representar un peligro u
obstáculo externo al logro de los objetivos?
Consideraciones para el análisis FODA
La recopilación de datos relativos a los ambientes externos e internos proporciona la materia prima que
permite trazar un cuadro del ambiente de la organización.
El análisis FODA pretende evaluar las fortalezas y debilidades internas de una organización, así como
las oportunidades y amenazas presentes en su ambiente externo. Asimismo, este análisis pretende aislar los
principales problemas que una organización debe afrontar por medio de un análisis detallado de cada uno de
los factores. Los administradores podrán formular después estrategias para resolver los problemas clave.
A continuación se presenta en el cuadro 1.2 se muestran las diversas preguntas clave para cada factor
que los administradores deben responder al efectuar el análisis FODA. Fuente: adaptado de Thompson A. y
Stricland A. (Strategic Management: Concepts and Cases, p. 88, 1993).
Estas preguntas pueden servir de ayuda para realizar un análisis FODA, pero es preciso trabajar
intensamente para situarlas en su perspectiva real y ara resolverlas adecuadamente. Por ejemplo, el analista
debe evaluar la importancia relativa de cada problema, así como el impacto potencial de éste para la empresa y
para su estrategia. Además, la prioridad o importancia relativa de cada área problemática puede variar según se
trate de estrategias formadas a nivel de la empresa, a nivel de área funcional y nivel corporativo.
Consideraciones para el análisis FODA
Análisis Interno
Fortalezas 
Debilidades
¿Una competencia distintiva?
¿Administración probada?
¿Recursos financieros adecuados?
¿Buenas habilidades competitivas?
¿Bien o servicio considerado por los
competidores?
¿Líder de mercado reconocido?
¿Áreas de estrategias funcionales bien
concebidas?
¿Acceso a economías de escala?
¿Aislado (en parte) de fuertes presiones
competitivas?
¿Tecnología registrada?
¿Ventajas competitivas?
¿Ventajas en costo?
¿Habilidades de innovación del producto?
¿Otros?
¿Orientación estratégica poco clara?
¿Posición competitiva en deterioro?
¿¿Rezadazo en investigaciones?
¿Instalaciones obsoletas?
¿Rentabilidad por debajo de la media debido
a…?
¿Carencia de alguna habilidad o competencia
clave?
¿Pobre ejecución de estrategias?
¿Muchos problemas operativos internos?
¿Vulnerable a presiones de la competencia?
¿Línea de productos muy limitada?
¿Débil imagen del mercado?
¿Desventajas competitivas?
¿Habilidades de comercialización por debajo de
la media?
¿Otros?
Análisis externo
Oportunidades
Amenazas
¿Entrar en nuevos mercados o segmentos?
¿Adecuaciones a la línea de productos?
¿Diversificarse en productos relacionados?
¿Añadir productos complementarios?
¿Integración vertical?
¿Capacidad para pasas a un mejor grupo
estratégico?
¿Complacencia entre empresas rivales?
¿Crecimiento más rápido del mercado?
¿Otras?
¿Probable entrada de nuevos competidores?
¿Aumento en venta de productos sustitutos?
¿Crecimiento más lento del mdo.?
¿Políticas hostiles del gobierno?
¿Presiones competitivas en aumento?
¿Vulnerabilidad ante la inflación y el ciclo
económico?
¿Creciente capacidad de negociación de
clientes o de proveedores?
¿Cambios en las necesidades y gustos del
consumidor?
¿Cambios demográficos contraproducentes?
¿Otras?
4.3.2 ¿Qué permite el Análisis FODA?
De lo expuesto hasta aquí, el análisis “FODA” nos permite:
Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los objetivos que se había
fijado inicialmente.
Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los obstáculos que deberá afrontar.
Permitir explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los
factores negativos.
Por otro lado, es necesario indicar también, cuál es la forma práctica de aplicación del análisis “FODA”. En la
figura siguiente se muestra el esquema de trabajo.
Esquema de trabajo para la aplicación del análisis FODA
Objetivo que se debe evaluar:
Debilidades:
Fortalezas:
Amenazas:
Oportunidades:
Como podemos observar en las figuras, para cada objetivo es necesario determinar las fortalezas o
debilidades, oportunidades o amenazas que podrían favorecer u obstaculizar su logro.
Es necesario hacer notar que en la figura (esquema de trabajo), se han colocado en la parte derecha
los dos componentes positivos (fortalezas y oportunidades). Tal distribución tiene una razón práctica de ser:
“Cualquier debilidad o amenaza que usted logre resolver se convierte, de manera automática, en una fortaleza o
en una oportunidad”.
4.3.3 Resultado del Análisis FODA
Del resultado generado por el análisis FODA, usted se podrá encontrar con una de las siguientes
posibilidades.
Mantenimiento del objetivo
El objetivo permanece tal y como había sido establecido en un principio, debido a que el análisis d los
factores positivos y negativos le indica que, concretamente es posible alcanzarlo.
Revisión del objetivo
El análisis de una o más fortaleza u oportunidades que no había considerado inicialmente, le dan la
posibilidad de modificar el objetivo, para establecerlo en niveles más ambiciosos (por ejemplo: volúmenes de
ventas o de beneficios más altos).
El análisis de una o más debilidades o amenazas no consideradas inicialmente, le inducen a modificar
el objetivo para establecerlo en niveles más bajos, menos ambiciosos (por ejemplo: modificar el objetivo de
posicionamiento, revisar a la baja los objetivos de venta o rentabilidad).
Invalidación del objetivo
El análisis de una o más debilidades o amenazas que no había considerado inicialmente, le anidan que
éstas son de tal magnitud (o imposibles de solucionar), que impedirán el logro del objetivo establecido
inicialmente y, en consecuencia, es necesario invalidarlo y formular un objetivo totalmente nuevo más coherente
con la situación real de la empresa.
 
4.4 ¿Cuáles son las características de la planeación estratégica?
La planeación estratégica formal tiene diversas características, cada uno de las cuales nos ayudan a
comprender más este tipo de planeación. Estas características son las siguientes:
Perspectivas de las decisiones actuales
La planeación trata con las perspectivas de las decisiones actuales. Esto quiere decir que la planeación
estratégica observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionada con
una decisión real o intencionada que tomará el gerente general. La esencia de la planeación estratégica
consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y amenazas que surgen en el futuro, las cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones
en el presente para aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas.
Es un proceso
La planeación estratégica, es un proceso que se inicia con el establecimiento de objetivos
organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estos objetivos y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para
decidir anticipadamente qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse,
quién llevará a cabo y qué se hará con los resultados.
Filosofía de la planeación estratégica
Para lograr mejores resultados, los directivos y el personal de una empresa, deben creer en el valor de
la planeación estratégica y deben de desempeñar sus actividades lo mejor posible.
Estructura de la planeación estratégica
Un sistema de planeación estratégica formal, une tres tipos de planes básicos que son: plan estratégico
(a largo plazo); planes tácticos (a mediano plazo) y planes operativos (a corto plazo).
4.5 ¿Cuál es la importancia de la planeación estratégica?
La importancia de la planeación estratégica para los administradores y para las organizaciones ha
aumentado en los últimos años. Los administradores encuentran que definiendo la misión de sus empresas en
términos específicos, les es más fácil imprimirles dirección y propósito, y como consecuencia éstas funcionan
mejor y responden mejor a los cambios ambientales.
La planeación estratégica nos ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra organización, o cual a
su vez hace posible la formulación de planes y actividades que nos lleven hacia los objetivos organizacionales.
Existen diversos acontecimientos representativos que han aumentado la importancia de la planeación
estratégica, nos dice Steiner. A continuación se muestra en el cuadro 1.1 los aspectos que han hecho
importante e este tipo de planeación.
Aspectos que han hecho importante la planeación estratégica
Acontecimientos
Descripción
1.
Aceleración del
cambio tecnológico.
A raíz de la explosión tecnológica, surgieron industrias completamente
nuevas. Esto hizo necesario que las empresas buscaran nuevas
oportunidades en lugar de reaccionar defensivamente ante la
competencia.
2.
La creciente
complejidad de la
actividad gerencial.
Los gerentes tienen que enfrentarse a factores externos: la inflación,
el aumento de costos fijos, traslados de los mercados,
responsabilidad social y la práctica administrativa.
3.
Creciente
complejidad de
ambiente externo.
La administración moderna no se puede limitar a los asuntos internos,
si no hay que considerar las demandas e influencias del entorno.
4.
Un intervalo mayor
entre las decisiones
actuales y sus
resultados futuros.
Muchas decisiones estratégicas descansan más bien en la
expectativa de utilidades a largo plazo, que en las perspectivas de
ventas inmediatas. Esto significa que los planificadores tiene que ver
más adelante que antes.
4.6 ¿Cuáles son los elementos de la planeación Estratégica?
a) Determinación de la Misión/Razón de ser.
Como primera parte del proceso se define la misión. Esto es, la "razón de ser" de la empresa, gerencia
o departamento. La misión representa la última y más elevada aspiración hacia la cual todos los esfuerzos
deben estar encaminados.
La planeación de la misión significa el objetivo más elevado para una empresa. Aunque la misión no ocupa
más de cinco o diez líneas, su determinación requiere proporcionalmente de más tiempo que las demás etapas
del proceso de planeación, especialmente cuando una empresa pública la formula por primera vez. No hay
propósitos, fines y objetivos más allá de la misión. Por ello, la misión se puede calificar como la finalidad o el
propósito que persigue una organización. Si no existe una misión clara, la planeación carece del eje alrededor
del cual giran las estrategias, las tácticas, etc.; y, ni siquiera se puede hablar de un sistema de planeación, dado
que se omite el punto de partida del mismo.
La misión de una empresa pública es frecuentemente la respuesta al cómo puede una organización
determinada contribuir, de manera efectiva, a las metas del interés público. Para determinar el contenido de la
misión, los directivos de una empresa pública deben enfrentarse con:
Un gran número de influencia.
Grupos de influyentes con objetivos contradictorios.
Objetivos abstractos con poco valor operativo.
 
b) Determinación de las Estrategias.
Para lograr la misión se tienen que fijar las estrategias. Ellas son los grandes caminos en cuanto
mercados, productos, productividad, rentabilidad, administración/organización, tecnología, específicos por
unidad de planeación, cuyo logro combinado asegura a su vez el logro de la misión.
La suma de las estrategias  en valor es igual a la misión. Las estrategias son el primer nivel de
concretización de la misión; contestan a la pregunta: ¿Cómo hacer operativa la misión? Ciertas estrategias
pueden ser más importantes que otras, sin embargo hay que llevar a cabo todas las estrategias para lograr la
misión plenamente.
En la mayoría de los sistemas de planeación no se cuantifican las estrategias, lo cual las convierte en
simples recomendaciones de carácter poco obligatorio. Se simplifica la planeación y se obtienen mejores
resultados si se valoran las estrategias, esto es, si se reúnen los objetivos puros con estrategias puras. La
cuantificación se refiere a dinero, unidades, regiones geográficas, tiempo y porcentajes.
Las áreas para las cuales con más frecuencia hay que formular estrategias, son las siguientes:
Productos/servicios
Mercados/cliente.
Competencia.
Productividad/producción
Administración/organización.
Tecnología/innovación.
Específicos por unidad de planeación.
 
c) Determinación de las Tácticas.
Acabamos de definir las estrategias como "grandes caminos" para concretizar la razón de ser. De la misma
manera, podemos definir las tácticas como "pequeños caminos" para concretizar las estrategias. Cada
estrategia se tiene que dividir en una serie de tácticas. La táctica contesta a la pregunta: "¿Cómo se puede
respaldar a la estrategia correspondiente?" Igual que a las estrategias es indispensable cuantificar a las
técnicas. La suma de un paquete de técnicas debe sumar igual a la estrategia correspondiente. La suma de
todas las tácticas debe ser igual a la suma de todas las estrategias plasmadas en la planeación.
Las tácticas son actividades encaminadas al logro de las estrategias cuantificadas.
Las tácticas resultan del análisis del medio ambiente (oportunidades y problemas) y de las capacidades
(fuerzas y debilidades).
Análisis del Medio Ambiente.
Es recomendable crear un marco de conceptos del medio ambiente, como el siguiente:
Mercado actual y comportamiento de la competencia.
Mercado complementario y de sustitución.
Mercado de abastecimiento.
Factores económicos.
Factores laborales.
Factores ecológicos.
Factores políticos.
Factores sociales.
Factores financieros y fiscales.
Factores tecnológicos.
Todos los factores tienen dos características en común:
Los factores del medio ambiente influyen en la empresa sin que la empresa pueda influir en los factores del
medio. 
Los factores pueden tener una influencia positiva o negativa. Cuando se espera un impacto positivo de
habla de oportunidades. Cuando se espera un impacto negativo se habla de problemas.
Oportunidad. Esta se genera de un factor positivo del medio ambiente, lo que ayuda a la unidad de
planeación en el logro de sus objetivos y estrategia, si aprovecha adecuadamente la oportunidad. 
Problema. El problema se genera de un factor negativo del medio ambiente e impide o dificulta el logro
de los objetivos y estrategias. 
El control que tiene la unidad de planeación sobre el problema es parcial o nulo. 
Análisis de Capacidades.
Los factores del medio ambiente, puesto que son factores internos de la empresa y, por consecuencia,
bajo control de la misma. Las capacidades pueden tener una influencia positiva (fuerzas) o negativa
(debilidades). En primer lugar, hay que elaborar nuevamente una lista tanto de las debilidades como de las
fuerzas, con el fin de llegar a la definición de las tácticas. 
Las tácticas contestan ahora a la pregunta:
¿Cómo podemos mantener o incrementar una fuerza y cómo podemos disminuir o eliminar una
debilidad? 
Fuerza. Es una característica positiva y propia de la unidad de planeación. Sobre la naturaleza se tiene
control completo. 
Con respecto a la administración por objetivos y a las estrategias, una fuerza ayuda en el logro de los
mismos. 
Debilidad. Es una característica negativa y propia de la unidad de planeación. Sobre la debilidad de
tiene control completo. 
Con respecto a la administración por objetivos y a las estrategias, una debilidad impide o dificulta el
logro de los mismos. 
d) Determinación de Proyectos y Pasos.
En la próxima fase de concretización; las tácticas son transformadas en proyectos. 
Los proyectos son un conjunto de actividades encaminadas a la realización de una o más tácticas.
Las tácticas sirven como nexo con los proyectos, lo que significa que los proyectos son una etapa más en la
labor de concretización de la razón de ser. Por consecuencia, la pregunta es ahora: "¿Cómo podemos
operacionalizar  las tácticas?" La contestación son los contenidos de los proyectos. De esta manera se logra
una armonización entre proyectos y estrategias (y la misión) vía tácticas, o sea, se combina la planeación
estratégica con la planeación operativa. 
 
Planeación de Alternativas.
Toda la planeación está basada en supuestos cuya realización se espera en el futuro. Esto significa que
el logro de cualquier objetivo está sujeto a un cierto grado de incertidumbre. Sin este fenómeno no necesitamos
la ayuda de la planeación, puesto que se podría alcanzar cualquier objetivo. Ya sabemos que la incertidumbre
no se puede eliminar totalmente. Sin embargo, hay dos técnicas que permiten reducirla. 
En la medida que se está mejorando el levantamiento de información y la interpretación de la misma, se
puede bajar el grado de incertidumbre. 
Se puede lograr el objetivo con mayor probabilidad, siempre y cuando se prevea en la planeación, antes
de la implantación, una serie de caminos alternos. 
En la mayoría de los casos dichas alternativas no son más que una modificación o agregación de
tácticas y proyectos. 
Los elementos de la planeación alternativa se pueden definir entonces como auxiliares de la planeación
que se necesitan cuando el logro del objetivo esté en peligro por situaciones ignoradas en la planeación básica. 
4.7. Modelo de planeación estratégica general.
El esquema anterior muestra un modelo de planeación estratégica general que algunos autores definen
como el más fácil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier
organización, ya sea grande, pequeña o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas.
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior, permiten llevar de una manera muy bien organizada la
planeación estratégica de cualquier organización. Estos pasos se pueden definir de la siguiente manera:
1.
Propósito Básico.- 
En esta etapa se desarrolla la definición de la organización y sus valores. La formulación de un
propósito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulación de Misión identifica
el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Una formulación de
misión incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su
principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.
Resumiendo, una formulación de misión clara y significativa describe los valores y prioridades de una
organización.
Otro aspecto a definir es el de la Visión, ésta evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y
revelaciones, y a los visionarios los sitúa en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda
empresa, todo plan, empieza con una visión. Entonces la visión es más bien una manera distinta de ver las
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