cosas, es la percepción simultanea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una
apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que
la visión se convierte en realidad.
2.
Diagnósticos y Escenarios.-
Entendimiento del entorno y medición de la capacidad de crear valor. Esto se logra por medio de un
análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la
empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los
objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o
impiden el logro de tales objetivos.
El Análisis Interno implica el análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias
primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones
actuales o futuras.
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema económico, político,
social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia. La
empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores
socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro
gobierno, y de las entidades supranacionales, como el Banco Mundial.
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un Estudio del FODA.
Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una
organización en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientación en el
momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos sean lo más cercano a la realidad de la
empresa.
Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una
acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad
en el mercado.
Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra
capacidad de competir contra las mejores organizaciones.
3.
Objetivos.-
Definición de las prioridades en relación a los grupos de interés. Establecen qué se tiene que alcanzar y
cuándo los resultados deben lograrse. Existen cuatro enfoques fundamentales diferentes para plantear las
metas de una organización: ascendiente, descendiente, una combinación entre los dos anteriores y enfoque en
equipo. Los criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son:
a)
Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones
básicos de una empresa. Además debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y
misiones básicas. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo y uno que
se oponga al mismo es peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe de ser planeado si el
objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área.
b)
Mesurable a través del tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos
concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La planeación se facilita bastante cuando los
objetivos están fijados, no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos
pueden cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costos, índice, porcentaje, tasa
o en pasos específicos a seguirse.
c)
Factible. Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que estos
deberían ser posibles de lograr, sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas
consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse
en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de
los competidores y las proyecciones en el aspecto económico, social, políticos y técnicos del medio
ambiente. Además, debe tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades, directivas,
fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica.
Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización apropiada de
los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso específico.
d)
Aceptable. Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de
una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no será
aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo
producto que al director no le agrade. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la
empresa está de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no solo
significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de
la planta, participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.
e)
Flexibles. Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque
no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección.
f)
Motivador. En términos generales, los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los objetivos motivadores son
aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella
de objetivos fáciles de lograr.
g)
Comprensible. Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin
embargo, no importando como están formulados, los directores que los fijaron deberían asegurarse de
que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros. Este punto puede aparentar no
tener fundamento, pero es muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó
que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
h)
Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir una
obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.
i)
Participativo. Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de objetivos
puedan participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas
grandes, descentralizadas, que ha compañías pequeñas.
j)
Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relación entre los objetivos. Primero, deben
relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa
deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección.
4. Estrategias
¿Cómo? Asignación de recursos y definición de cómo lograr una ventaja competitiva sostenible en los
productos y servicios. Las estrategias son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Las diferentes
estrategias empresariales incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores,
obtención de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetración en el mercado,
reducción, desposeimiento, liquidación, asociaciones o una combinación de algunas de estas acciones. En el
siguiente capítulo se dan pautas específicas para la comprensión de cuándo ciertos tipos de estrategias con las
más apropiadas. En esta etapa es en la que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajará,
determinada por la situación a la que se desea llegar.
El propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas
mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el
empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa
su objetivo, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y
menores.
5. Modelo de Negocio.-
Componentes del concepto de negocio de la organización. Permite el seguimiento de los elementos
claves de la estrategia. Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta dirección una rápida pero
amplia visión del negocio:
o
Medidas Financieras. Presentan los resultados de accione ya tomadas.
o
Medidas Operacionales. Satisfacción de los clientes, procesos internos y actividades de
innovación y mejora.
6. Análisis de consistencia.-
Verificación de que la estrategia desarrollada es factible y adecuada. En esta etapa se evalúan las
diferentes opciones de estrategias que se han presentado. Entre los criterios de evaluación se pueden
mencionar:
o
¿Es conveniente, se basa y resuelve los diagnósticos externos e internos?
o
¿Es factible, en relación a la base de recursos existentes y en función de la probable reacción
de los competidores?
o
¿Es aceptable?
7. Cartera de acciones.-
Definición de las prioridades de cada una de las áreas de la organización o en relación a programas o
funciones. Una vez elegida la estrategia más conveniente para la empresa se comunican las diferentes
acciones a seguir por parte de las personas responsables directas en la ejecución de los planes. Estas deben
de ser preferiblemente como un manual de procedimientos, en los que se especifiquen una a una las
actividades y criterios de ejecución en las diferentes áreas de la empresa.
8. Métrica de Desempeño.-
Cómo medir la instrumentación de la estrategia y sus resultados. El desempeño estratégico es
multidimensional, comprende componentes estratégicos y financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para
producir la excelencia.
El desempeño económico puede ser medido por medio de retorno de capital, retorno de la inversión,
crecimiento de las utilidades, flujo de caja/liquidez, valor en el mercado de las acciones en relación al valor en
libros; por otro lado se tiene que el desempeño estratégico se puede medir en la calidad del portafolio,
productividad, innovación y relaciones con los interesados en la empresa.
9. Planes y Presupuesto.-
Planes operativos anuales y elaboración del presupuesto. Cada área funcional necesita un plan de
acción que le proporcione dirección y oportunidad a sus actividades y a su personal en el uso se sus recursos
consistentemente con las demandas de la estrategia corporativa y de negocios. Estos planes se elaboran de
acuerdo a las directrices que resultan del proceso de planeación estratégica, buscándose:
o
Que las decisiones estratégicas se instrumenten.
o
La existencia de una base para el control.
o
Un mejor uso del tiempo de los directivos.
o
Consistencia en la administración de los recursos.
o
Coordinación interfuncional cuando es necesaria.
El presupuesto es la expresión financiera de la Planeación Estratégica. Hoy en día los presupuestos
están integrando métodos para convertir los planes estratégicos en acciones actuales; son las guías para estas
últimas. Establecen normas para la acción coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver
que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implícitas tres funciones
sobrepuestas; planeación, coordinación y control.
10. Ejecución.-
Se inicia la instrumentación de lo planeado. Este paso puede denominarse etapa de acción. Significa la
movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con
frecuencia se considera que la ejecución de estrategias es el paso más difícil en el proceso de la dirección
estratégica debido al hecho que requiere disciplina personal, sacrificio y consagración. Es posible que la
ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la
motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si
ellas no se ponen en práctica.
11. Resultados.-
Evaluación del desempeño, es decir, es la medición del desempeño resultado de la instrumentación de
las estrategias. Los cambios en el entorno detectados vía los sistemas de monitoreo e inteligencia son
incorporados en el proceso de planeación. Se confirma la validez de las estrategias planteadas además de
evaluar la disciplina organizacional en la ejecución de las estrategias.
12. Seguimiento y Aprendizaje.-
Responsabilidades propias de la función de la Planeación Estratégica, ya sea esta formal o informal. Es
la etapa en la que, luego de haber estudiado los índices de monitoreo del resultado de la ejecución de la
planeación estratégica, se determina el grado de certeza de los planes que se llevaron a cabo, si existe algún
objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento de replantearlos y modificar dicha estrategia o cambiarla.
13. Retroalimentación.-
Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento para el acopio y análisis de información
del entorno para alimentar el proceso de la planeación estratégica y el logro de una organización en continuo
aprendizaje, es decir, se le comunica a todas las personas de la organización los resultados de la planeación
estratégica y los cambios en el nuevo ciclo que se iniciará.
4.8 La matriz de BCG.
El Boston Consulting Group (BCG) desarrolló la matriz de portafolios de negocios. Una versión
simplificada de dicha matriz muestra los vínculos entre la tasa de crecimiento del negocio y la relativa posición
competitiva de la empresa, identificada por su participación en el mercado. Por lo general, los negocios
ubicados en el cuadrante con “signos de interrogación”, con una débil participación en el mercado una elevada
tasa de crecimiento, requieren inversiones de efectivo para que puedan convertirse en “estrellas”, tal como se
denomina a los negocios que se encuentran en la posición de gran crecimiento y que son fuertemente
competitivos.
Estas clases de empresas tienen oportunidades de crecimiento y de utilidades. Las “vacas de efectivo”
con una posición competitiva fuerte y una tasa de crecimiento baja por lo general están bien establecidas en el
mercado y se encuentran en posibilidad de fabricar sus productos a un bajo costo. Por consiguiente, los
productos de estas empresas proporcionan el efectivo necesario para su operación. Los “perros” son negocios
con una baja tasa de crecimiento y una escasa participación en el mercado. Normalmente estos negocios no
son muy rentables y por lo general deben liquidarse.
4.9 La estrategia competitiva
Las fuerzas competitivas básicas
La finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de negocios de una industria determinada es
encontrar una posición en la industria desde la cual la compañía pueda defenderse a sí misma de estas fuerzas
competitivas o bien pueda influir en ellas a su favor. Estas cinco fuerzas competitivas son:
1.
La amenaza de entrada de nuevas empresas
2.
La amenaza de productos o servicios sustitutos
3.
El poder negociador de los compradores
4.
El poder negociador de los proveedores
5.
La rivalidad existente entre los distintos competidores del sector
Luego de analizar el sector industrial, deberá determinar los factores críticos de éxito para competir en
esa industria.
1. La amenaza de entrada de nuevas empresas
La primera fuerza competitiva versa sobre la facilidad o dificultad que un nuevo competidor puede
experimentar cuando quiere empezar a operar en una industria. Obviamente, cuando más difícil es entrar,
menor es la competencia y mayor es la probabilidad de obtener beneficios a largo plazo. Michael Porter
identifica siete barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores en un mercado.
Economías de escala. En algunos sectores industriales, las grandes compañías tienen ventaja puesto que
el costo unitario de producir un producto o de dirigir una operación disminuye a medida que aumenta el
volumen de producción. Por lo tanto, una nueva empresa que entra en el sector debe gastar grandes sumas
de dinero para poder producir a gran escala o bien debe aceptar sufrir una desventaja en sus costos en
función de su menor tamaño. Las economías de escala en producción, investigación, marketing y servicio
son probablemente barreras fundamentales a la hora de entrar en el sector de la industria informática.
Diferenciación de producto. Las empresas establecidas tienen marcas y se han ido ganando la fidelidad de
sus clientes a lo largo del tiempo. Una empresa que se introduzca por primera vez en el sector tendrá que
gastar grandes sumas de dinero para superar, por ejemplo, a la marca Coca-Cola y a su base de clientes
Necesidades de capital Cuando mayores son los recursos necesarios para poder empezar un negocio,
mayor es la barrera para entrar en un sector. Esto es particularmente cierto si la inversión inicial es
arriesgada o irrecuperable, como es el caso de la inversión en investigación y desarrollo o en publicidad. Por
ejemplo, el costo y riesgo asociados al inicio de una compañía de productos farmacéuticos será muy superior
al costo y riesgo asociados al inicio de una pequeña empresa de consultoría.
Los costos vinculados a los cambios, Se podría crear una barrera para entrar en un determinado sector si
los clientes tuvieran que afrontar los costos derivados de cambiar de proveedor. Por ejemplo, en soluciones
intravenosas (IV) y en equipos médicos, los procedimientos para suministrar las soluciones a los distintos
pacientes difieren según los distintos productos competitivos y los sistemas de suspensión de las botellas de
soluciones intravenosas no siempre son compatibles. En este caso el cambio de proveedores deberá
afrontar y superar la resistencia de las enfermeras responsables de la administración de los tratamientos y
requerirá nuevas inversiones en las instalaciones.
Acceso a los canales de distribución. Cualquiera que lance un nuevo canal de TV por cable tendrá que
luchar para conseguir la atención de la audiencia. Advierta, por ejemplo, la extensa y costosa publicidad que
realizan los nuevos canales de televisión para animar a la audiencia a que solicite a la empresa que ha
realizado la instalación su conexión con el Canal de Historia, el Canal de Novelas o con las nuevas ofertas
similares que van apareciendo en el mercado. Los fabricantes de nuevos productos alimenticios tienen un
problema similar puesto que tienen que luchar por conseguir un buen posicionamiento en los estantes de los
supermercados.
Desventajas de los costos independientemente del tamaño de la empresa. Las empresas ya
establecidas pueden tener ventajas de costos por una serie de razones, incluida la propiedad de la
tecnología, el know-how del producto, el acceso favorable a las materias primas, la ubicación favorable, las
ayudas del gobierno, la experiencia de la fuerza laboral, etc.
Política del gobierno. El gobierno puede limitar o impedir la entrada en determinados sectores exigiendo
licencias, limitando el acceso a las materias primas como el carbón o a terrenos públicos, o bien con otro tipo
de regulaciones. Entre los sectores industriales regulados están el transporte por carretera, por tren y aéreo.
2. La amenaza de productos o servicios sustitutos
La segunda fuerza competitiva se refiere a la facilidad con la que un comprador puede sustituir un tipo
de producto o servicio por otro.
Por ejemplo, el huevo es sustituto de las hojuelas de maíz. Los sustitutos se convierten en amenaza
especialmente cuando no sólo ofrecen una alternativa al comprador, sino que además mejoran
considerablemente el precio o los resultados del producto en cuestión. Por ejemplo, los sistemas de alarma
electrónicos tuvieron un impacto negativo en las empresas especializadas en guardas de seguridad puesto que
ofrecían una protección equivalente con unos costos sustancialmente inferiores
3. El poder negociador de los compradores
No todos los compradores son iguales. Los compradores tienen mucho poder cuando hacen lo
siguiente:
Compran en grandes cantidades, lo que les permite exigir mejores precios unitarios. Por ejemplo, pensemos
en el poder que tiene Wal-Mart a la hora de pedir concesiones a uno de sus proveedores, comparado con el
poder de una pequeña tienda familiar.
Tienen un interés especial en ahorrar, porque el artículo que compran representa una parte importante de
sus costos totales. Por ejemplo, una compañía aérea va a estar mucho más interesada en el precio del
combustible que una pequeña tienda que tiene un solo camión de reparto.
Compran productos estándar o bienes de consumo. Si el artículo que se está comprando se puede encontrar
en muchos sitios, lo más probable es que el comprador pueda acudir a diversos proveedores y que pueda
ponerlos en competencia para llegar a conseguir el mejor precio posible. Por ejemplo, el consumidor que
desea comprar un automóvil de cuatro puertas tiene mucho más poder negociador con un concesionario que
otro comprador que esté buscando un vehículo más peculiar, personalizado o de tipo deportivo.
Los costos derivados del cambio son escasos. Cambiar de una marca de papel higiénico a otra normalmente
conlleva unos costos mínimos e incluso nulos. Por otro lado, cambiar de un sistema informático tipo Apple
puede resultar bastante caro teniendo en cuenta que habrá que reemplazar tanto el equipo como el software,
y convertir todos los archivos.
Sus utilidades son bajas. Cuando menor es el margen de utilidad del comprador, mayor es la probabilidad de
que busque los precios más bajos. Normalmente los compradores ricos suelen ser menos sensibles a los
precios.
Producen el producto ellos mismos. Generalmente, las principales compañías de automóviles suelen jugar
“la carta” de que son fabricantes a la hora de negociar un precio con sus proveedores. “No quieres hacerme
los frenos a este precio…? Muy bien, no hay problema, los haremos nosotros”.
Están muy interesados en la calidad del producto que están comprando. Por ejemplo, el enorme costo
asociado a una fuga en un pozo de petróleo, por lo tanto, los compradores de equipamiento relacionado con
el crudo están mucho más preocupados por la calidad y la fiabilidad de los mecanismos instalados para la
prevención de fugas que por cualquier cuestión relacionados con el costo.
Tienen información completa. Un cliente que negocia el precio de un automóvil nuevo después de haberse
informado en profundidad sobre el costo de los concesionarios y el valor de los autos de segunda mano
probablemente conseguirá mejores precios que otro cliente que cree que el precio que le propone el
vendedor es el mejor precio que podría conseguir.
4. El poder negociador de los proveedores
Los proveedores tienen un poder negociador similar al de los compradores. Los grupos de proveedores
tienen poder si se dan las siguientes condiciones:
Están dominados por unas pocas compañías y están más concentrados que la industria a la que abastecen,
por lo tanto es bastante poco probable que lo compradores hagan frente común y les exijan mejores precios,
calidad o plazos.
No tienen que competir con otros productos sustitutivos vendidos a la industria. En otras palabras, el
comprador no tiene mucho más de dónde elegir.
El proveedor no depende del comprador porque éste represente una fracción importante de sus ventas.
Los productos que vende el proveedor son importantes para la empresa del comprador.
Los productos del proveedor en cierta forma son únicos, o al comprador le resultaría muy caro o muy
complicado obtener un producto sustitutivo.
Plantean una seria amenaza de “integrarse hacia adelante”. El grupo de proveedores podría convertirse en
la competencia del comprador utilizando los productos/recursos que actualmente están vendiendo al
comprador para producir por sí mismos el artículo que actualmente está produciendo el comprador.
5. Rivalidad entre los competidores existentes
El nivel de competitividad en una industria viene marcado por el grado de rivalidad entre los
competidores existentes. La competitividad es mucho más intensa en una industria en la que prevalecen las
siguientes condiciones.
1. Hay varias empresas que compiten, o las empresas que compiten son relativamente iguales en cuanto a
tamaño y/o recursos.
Cuando la industria está muy concentrada o dominada por una o dos empresas, el líder o líderes
pueden imponer disciplina. Cuando hay varias empresas compitiendo y/o los competidores son bastante
parecidos, entonces alguna de las empresas recortará precios de una forma muy agresiva para conseguir una
ventaja respecto a los demás.
2. El sector industrial está creciendo muy lentamente.
Cuando el crecimiento de la industria se hace más lenta o se detiene, entonces lo único que pueden
hacer los rivales para mejorar sus resultados es quitarles negocios a las empresas competidoras.
3. Las empresas tienen costos fijos elevados.
Los costos fijos son aquellos costos asociados con el funcionamiento habitual de una empresa, como
por ejemplo los sueldos de los directivos, los alquileres, los seguros y otros costos de este tipo que
normalmente no suelen variar en función del volumen de producto manufacturado. Cuando los costos fijos son
elevados en relación con el valor total del producto manufacturado, las empresas se ven sometidas a una gran
presión para producir a plena capacidad a fin de mantener los costos unitarios bajos.
4. Las empresas tienen costos de almacenamiento elevados.
Cuando el almacenamiento de productos resulta muy caro, las compañías tienen la tentación de
recortar precios para hacer mover su producto.
5. Las empresas tienen unos márgenes de tiempo dentro de los cuales deben vender el producto.
Por ejemplo, las líneas aéreas nunca pueden recuperar lo que pierden cuando en sus aviones quedan
asientos vacíos. Por lo tanto, sienten la presión de tener que vender todos los billetes, aun a muy bajos precios.
6. El producto o servicio se considera como un bien de consumo sobre el que el comprador tiene varias
opciones, y el costo que debe afrontar el comprador por cambiar de marca o de proveedor es pequeño.
En estos casos, el comprador busca precio y servicio y la competencia es muy fuerte.
7. La capacidad se debe aumentar en grandes cantidades.
En algunos sectores industriales, como en la producción de cloro, cloruro de vinilo y fertilizantes de
amoníaco, no es posible o rentable para las compañías aumentar la capacidad de producción en pequeñas
cantidades. Por lo tanto, es muy probable que la industria sufra una serie de fluctuaciones y pase por períodos
de exceso de capacidad, cuando las empresas pueden producir más de lo que el mercado puede utilizar, y por
períodos de defecto de capacidad, cuando se demanda más producto del que puede producir una empresa. La
deficiencia de capacidad lleva a tomar decisiones para aumentar la capacidad. Obligadas por las circunstancias,
las compañías aumentan la capacidad productiva en grandes cantidades, produciéndose un exceso de
capacidad, que a su vez se traduce en rebajas de precios y aumento de la competencia.
8. Los competidores tienen distintas estrategias, orígenes, personalidades y varias cosas más.
Las compañías extranjeras complican el entorno competitivo pues enfocan un mismo negocio con
metas y objetivos distintos de los de las empresas locales. Lo mismo ocurre en el caso de empresas más
nuevas, más pequeñas, o administradas por los propios propietarios que pueden ser mucho más agresivas y
estar dispuestas a arriesgarse mucho más.
9. Hay mucho en juego.
Por ejemplo, la competencia entre compañías telefónicas de los Estados Unidos fue particularmente
fuerte en los primeros años posteriores a la liberalización, porque los rivales asumieron que tenían muy poco
tiempo para conseguir clientes y ganar participación de mercado. Les inquietaba pensar que una vez que la
gente hubiese optado por una determinada compañía les iba a ser mucho más difícil conseguir que cambiara.
10. Las barreras de salida son altas.
Desde un punto de vista económico, estratégico y/o emocional, para una empresa puede resultar muy
caro abandonar y dejar el negocio. Por este motivo, las compañías pueden seguir compitiendo aun en el caso
de que no les resulte muy rentable hacerlo.
Algunos ejemplos de barreras son:
Dificultad para liquidar equipos por su precio y nivel de especialización.
Puede resultar muy caro romper un contrato laboral.
Vínculos emocionales que unen a los directivos y a los propietarios de la empresa con la misma.
Restricciones en cuanto a despidos y cierres de plantas que son bastante comunes en muchos países.
4.10 Las estrategias competitivas genéricas
La estrategia competitiva consiste en tomar medidas ofensivas o defensivas para encontrar una
posición defendible en una industria, para poder afrontar con éxito las cinco fuerzas competitivas y de este
modo conseguir un mayor rendimiento de las inversiones. Aunque Porter admite que las compañías han
descubierto varios caminos para poder conseguir tal fin, insiste en que sólo hay tres estrategias internamente
coherentes mediante las cuales se pueden conseguir superar a otras empresas. Estas estrategias genéricas
son:
1.
Liderazgo absoluto en costo.
2.
Diferenciación
3.
Especialización
1. Liderazgo absoluto en costos
En algunas compañías, los directivos dedican bastante atención al control de costos. Aunque no
menosprecian otras áreas como calidad y servicio, el tema central de la estrategia de estas compañías es
mantener los costos bajos en relación con sus competidores. El bajo nivel de costos supone una defensa frente
a las cinco fuerzas competitivas en varios aspectos.
El nivel de costo es un arma con la que la empresa puede defenderse de sus competidores puesto que
sus bajos costos le permiten obtener beneficio una vez que sus competidores hayan dilapidado los suyos en la
rivalidad por el mercado. Una posición de costos bajos defiende a la empresa de los compradores más fuertes
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