porque los compradores sólo pueden ejercer su poder para hacer los precios al nivel del siguiente competidor
más eficiente.
El nivel de costos bajo es también una defensa ante los proveedores al proporcionar más flexibilidad
para afrontar los incrementos en el costo de los insumos. Generalmente, los factores que conducen hacia una
posición de costos bajos también conducen a la creación de barreras de entrada en cuanto a economías de
escala o de ventajas de costo.
Finalmente, una posición competitiva en costos normalmente posiciona a la compañía favorablemente
frente a productos sustitutivos de los competidores en el sector. Por ello, una posición competitiva en costos
protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la guerra de precios sólo continuará
erosionando los márgenes hasta que eliminen los del próximo competidor más eficiente, y porque los
competidores menos eficientes serán los primeros que deberán afrontar las presiones competitivas.
Naturalmente, el liderazgo en costos no es adecuado para todas las compañías. Las compañías que
persigan el liderazgo en costos como estrategia deben tener una participación de mercado elevada en relación
con sus competidores, o bien deben tener algún otro tipo de ventaja, como por ejemplo el acceso favorable a
las materias primas.
Los productos se tienen que diseñar de manera que sean fáciles de fabricar, y una compañía que desee
mantener el nivel de costos bajos tendrá que mantener una extensa gama de productos relacionados de forma
que pueda repartir los costo entre toda la línea de productos y evitar así que todo el peso recaiga sobre los
productos individuales.
Además, la compañía que mantenga un bajo nivel de costos deberá contar con una amplia cartera de
clientes. No se puede dirigir hacia mercados pequeños o hacia nichos del mercado. Además, una vez que una
compañía consiga el liderazgo en costos, deberá ser capaz de generar márgenes de beneficio elevados; y si
además consigue reinvertir esos beneficios adecuadamente modernizando su equipamiento e instalaciones,
será capaz de conservar su posición de bajo nivel de costos durante cierto tiempo. Algunas compañías que han
seguido esta estrategia son: Briggs Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black Decker y Du Pont.
Como podrá suponer, Porter advirtió que había ciertas desventajas y peligros asociados al liderazgo en
costos. Aunque normalmente un volumen elevado permite una reducción de costos, el ahorro no es
automático, y los directivos de compañías competitivas en costos han de estar siempre alerta para asegurarse
de que efectivamente se consiguen los ahorros prometidos. Los directivos tienen que estar muy atentos a la
necesidad de retirar activos obsoletos, de invertir en tecnología y de gestionar la empresa teniendo siempre
presente el nivel de costos. Finalmente, existe el peligro de que un recién llegado o un viejo competidor imite la
tecnología del líder o los métodos de control de costos y consiga ocupar la primera posición. El liderazgo en
costos puede ser una respuesta eficaz a las fuerzas competitivas, pero no hay nada seguro.
2. Diferenciación
La diferenciación es una alternativa al liderazgo en costos. Con la diferenciación, la empresa se
preocupa menos de los costos y más por ser percibida en la industria como única en algún sentido. La empresa
Caterpillar, por ejemplo, destacó la durabilidad, el servicio, la disponibilidad de repuestos y la buena red
distribución de sus productos para diferenciarse de sus competidores, Coleman hace lo mismo con el
equipamiento de camping. A diferencia de la estrategia del liderazgo en costos, en la que puede haber una sola
empresa líder en costos en una industria, en el caso de la estrategia de la diferenciación, en una misma
industria pueden haber muchas empresas diferenciadoras puesto que cada una de ellas puede hacer énfasis en
un atributo que difiera de los de sus rivales.
La diferenciación requiere ciertos intercambios con los costos. Los diferenciadores tienen que invertir
más en investigación que los líderes en costos. Sus diseños de producto deben ser mejores. Para fabricar sus
productos tienen que utilizar materias primas de más calidad y generalmente más caras. Tienen que invertir
más en servicio al cliente. Además tienen que estar dispuestos a renunciar a cierta participación de mercado.
A pesar de que todo el mundo reconoce la superioridad del producto y de los servicios del diferenciador,
muchos clientes no pueden o no están dispuestos a pagar más por ellos. Por ejemplo, un Mercedes no le va a
convenir a todo el mundo.
Aun así, la diferenciación proporciona una estrategia viable. La lealtad a una marca proporciona cierta
defensa contra los competidores. El carácter único de los diferenciadores constituye en cierto modo una
barrera para la entrada de nuevas empresas. Sus mayores márgenes de beneficio les dan cierta protección
frente a los proveedores pues por su situación financiera se pueden permitir buscar otras alternativas. El
producto que ofrece el diferenciador tiene muy pocos sustitutos y, por lo tanto, los clientes tienen menos
opciones y su poder negociador es menor.
Desde el punto de vista negativo, la diferenciación, al igual que el liderazgo en costos, conlleva ciertos
riesgos. Si la diferencia entre los precios de los competidores líderes en costos y los diferenciadores llega a ser
demasiado grande, los clientes pueden llegar a abandonar al diferenciador y optar por el competidor líder en
costos, menos diferenciador. El comprador puede decidir sacrificar algunas de las características, el servicio y
el carácter único que ofrece el diferenciador para poder ahorrarse algo. En segundo lugar, lo que un día puede
hacer que una compañía sea única, al día siguiente puede haber cambiado. El gusto de los compradores
también puede cambiar. La característica única que ofrece el diferenciador puede pasar de moda. Finalmente,
los competidores líderes en costos pueden llegar a conseguir imitar tan bien al diferenciador que consigan
llevarse todos sus clientes. Por ejemplo., Harley-Davidson, un claro ejemplo de fabricante de motocicletas
diferenciador, puede ser vulnerable a Kawasaki o a otros fabricantes japoneses de motocicletas que fabrican
modelos de motos parecidas a las Harley-Davidson pero a costos inferiores.
3. Especialización
La última estrategia genérica de Porter es la especialización. En este caso una compañía se dirige a
un comprador, línea de producto o mercado geográfico particular. “Mientras que las estrategias de liderazgo de
costos y diferenciación pretenden conseguir sus objetivos en el conjunto de la industria, la estrategia de
especialización pretende servir a un determinado público”. Por ejemplo, Porter Paint se especializa en servir al
pintor profesional y deja el resto del mercado a otras compañías de pintura. La diferencia fundamental entre la
estrategia de especialización y las otras dos estrategias es que una compañía que adopta la estrategia de
especialización conscientemente está decidiendo competir sólo en un pequeño segmento del mercado.
En lugar de intentar atraer a todos los compradores ofreciendo costos bajos o bien productos o servicios
únicos, la compañía especializada pretende servir únicamente a un tipo de comprador particular. Al
concentrarse en ese mercado más estrecho, una compañía especializada puede perseguir el liderazgo en
costos o la diferenciación con las mismas ventajas y desventajas que los líderes absolutos en costos y los
diferenciadores.
CAPITULO V ¿CUÁLES SON LAS HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES?
5.1 ¿Qué es la toma de decisiones?
La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de acción entre alternativas; es la medula
de la planeación. Casi no es viable imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que el de la
toma de decisiones.
La toma de decisiones es también una ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y es el
tema básico de la Investigación Operativa. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de
control sobre nuestras vidas. Como dijo Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala
decisión".
La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir
que existe un plan un compromiso de recursos de dirección o reputación.
En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen
que seleccionar constantemente qué se hace, quien lo hace y cuando, dónde e incluso como se hará. Sin
embargo la toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos
que se siguen para elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un
curso de acción, porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros planes
Definiciones clásicas de los procesos de toma de decisiones.
Se presentan a continuación algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan en la toma de
decisiones y que pueden aclarar de forma importante Dentro de este proceso se dan una serie de conductas
que necesitan definición:
Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de
toma de decisiones, que es una parte de la resolución de problemas:
Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de
tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.
Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las
conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que
si se continúa la toma la acción el resultado puede variar.
Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo,
ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.
Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de
ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad
Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre
otros. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.
Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que
sucesos ocurrirán y cuales serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados
que obtenga.
Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada
para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento
que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y
analizar las relaciones entre ellos.
Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones
alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la
incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada
una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la
situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.
5.1.1 Racionalidad en la toma de decisiones.
Las personas que actúan o deciden racionalmente están intentando alcanzar alguna meta que no se
puede lograr sin acción. Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se
puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita también la
información y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por ultimo,
necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solución mediante la selección de la alternativa que satisfaga de un
modo más efectivo el logro de la meta.
Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administración como en
la ingeniería.
En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones tienen que
operara para el futuro.
Es difícil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto
cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es
más, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las técnicas
analíticas y las computadoras masa modernas disponibles.
Ej.: las decisiones gerenciales se toman con el deseo de “resolver” en una forma tan segura como sea
posible, la mayoría de los gerentes sí intentan tomara las mejores decisiones que puedan dentro de los limites
de la racionalidad y de acuerdo al tamaño y la naturaleza de los riesgos involucrados.
Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizás de manera inconsciente,
podemos comenzar el proceso de consideración. Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para
decisiones complejas, importantes y criticas.
5.2 ¿Cuáles son los tipos de decisiones?
Decisión Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha
desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no
tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos (pasos secuénciales para
resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia,
aparte de una política, que son las Directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección
concreta.
Decisión no Programada:
"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", son ejemplos de
decisiones no programadas, También "la creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto".
Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de cuestionarse ante lo
que debe hacer en cada momento de su vida y este proceso de toma de decisiones es muy importante en la
juventud ya que es la época en la que se inician muchos de los proyectos que afectarán el futuro.
Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusión que existe entre
necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se enfrentan diariamente y deben aprender a
distinguir.
Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando aspectos como la
planeación y el proceso, al tomar una decisión se tiene en cuenta solamente lo que se siente en ese momento y
se pasan por alto aspectos que de ser analizados llevarán la decisión a un resultado positivo.
5.3 ¿Cuál es el proceso para la toma de decisiones?
1.
Entender y definir el problema
2.
Búsqueda de alternativas
3.
Evaluar las alternativas
4.
Tomar la decisión y ejecutarla
5.
Evaluar los resultados de la decisión.
PROCESO EN LA TOMA DE DECISIÓN
1.
ENTENDER Y DEFINIR EL PROBLEMA
Es el punto fundamental ya que de este punto de partida depende todo el proceso para la toma de
decisiones. Si la definición es errónea los pasos siguientes se apoyarán en una incorrección de partida.
Los gerentes obtiene percepción en la identificación del problema de varias maneras, por lo menos,
examinan sistemáticamente las relaciones de causa y efecto también buscan las variaciones principales o
cambios de lo que se considera “normal” y quizá la mas importante, consultan a otros que le pueden dar
diferentes perspectivas y percepciones en un problema o una oportunidad. Un error frecuente es observar los
síntomas de un problema y tratarlos como las causas fundamentales, seria muy ingenuo al hacer
suposiciones sobre las causas sin investigar el problema. Las causas posibles podrían incluir lo siguiente:
Cambios en la situación competitiva
Costos mas elevados
Ineficiencia del empleado
Cambios en lo patrones de transito
Cambios de temporada
Poética de la tienda.
Además de lo anterior, puede haber otras posibles causas en las que se puede pensar. Los tomadores
efectivos de decisión están plenamente concientes de la adecuada identificación del problema y entender la
situación del mismo.
2.
BÚSQUEDA DE ALTERNATIVAS
Una vez que se tiene una definición clara y el entendimiento del problema, se esta listo para la
búsqueda de alternativas, el conocimiento de alternativas es limitado: por lo general los gerentes tiene
información completa cuando toman decisiones, sin embargo algunos libros y cursos sobre decisión todavía
aconsejan al tomador de decisión reunir todos lo hechos antes de considerar la alternativa al tomar la
decisión.
Se necesita tener presente que la búsqueda de alternativas esta sumamente influida por la forma en
que valla a definir o pensar en el problema.
En este apartado no debe desecharse en principio ninguna alternativa teniendo siempre en cuenta la
historia de hechos análogos o relacionados con el mismo, opiniones de expertos en el tema, consultas a
directores o personas de otras organizaciones y publicaciones existentes.
Selección de una alternativa: tres enfoques
Al seleccionar entre alternativas, los gerentes pueden usar tres enfoques básicos;
1) Experiencia,
2) experimentación
3) investigación y análisis.
Experiencia.
La experiencia puede desempeñar un papel más importante que la toma de decisiones. Por lo general,
los gerentes experimentados creen, con frecuencia sin darse cuenta de ello, que las cosas que han logrado con
éxito y los errores que han cometido proporcionan pautas casi infalibles para el futuro. Es posible probable que
esta actitud sea mas pronunciada cuanto mayor sea la experiencia que ha tenido el gerente y mayor el puesto
que haya ocupado en la organización.
Hasta un cierto grado, la experiencia es el mejor maestro. El simple hecho de que los gerentes hayan
llegados hasta sus puesto parece justificar sus decisiones en el pasado. Mas aun, el proceso de pensar en los
problemas, tomara decisiones y ver como los programas tienen éxito o fracasan requiere de un buen criterio(o
en ocasiones acercándose a la institución). Sin embargo, muchas personas no sacan provecho de sus errores y
existen gerentes que parece que nunca puede lograr el criterio maduro que se requiere para la empereza
moderna.
Sin embargo, el apoyarse en la experiencia como una guía para la acción futura puede ser peligroso. En
primer lugar, la mayoría de las personas no reconocen las razones fundamentales de sus errores o fracasos. En
segundo, las lecciones de la experiencia quizás sean inaplicables a los nuevos problemas. Las buenas
decisiones se tienen que evaluar de acuerdo a acontecimientos futuros, mientras que la experiencia pertenece
al pasado.
Por otra parte, si una persona analiza cuidadosamente la experiencia, en lugar de seguirla a ciegas, y
se extrae de ella las razones fundamentales del éxito o del fracaso, entonces la experiencia puede ser útil como
base parar el análisis de decisiones. Un programa exitoso, una compañía bien administrada, una promoción
rentable de un producto o cualquier otra decisión que de buenos resultados puede proporcionar información útil
para esta prueba. E n la misma forma que los científicos no dudan en trabajar sobre la información sobre la
investigación de otros y realmente seria tonto simplemente duplicarla, los gerentes pueden aprender mucho de
los otros.
Experimentación
Una forma obvia de decidir entre las alternativas es probar que una de ellas y ver que ocurre. La
experimentación se usa a menudo en la investigación científica. Con frecuencia se dice que se debería mas a
menudo en la administración y la única forma de que un gerente puede estar seguro de que algunos planes
sean los correctos – especialmente ante los factores intangibles- es probar que las diversas alternativas y ver
cual es el mejor.
Es probable que la técnica experimental sea las más costosas de todas, en especial si el programa
requiere de fuertes gastos en capital y personal y si la empresa no puede permitirse ensayar vigorosamente
varias alternativas. Además, después de que se ha intentado un experimento, quizás aun queden dudas sobre
que fue lo que demostró, puesto que quizás el futuro no duplique las condiciones del presente. Por lo tanto, esta
técnica solo se debe usar después de tomar en cuenta otras alternativas.
Por otra parte, hay muchas decisiones que no se pueden tomar hasta que se haya determinado,
mediante la experimentación, el mejor curso de acción. Incluso el reflexionar sobre la experiencia, o la
investigación más cuidadosa, no puede asegurar a los gerentes decisiones correctas, No hay mejor ejemplo de
esto que la planeación de un nuevo avión.
La experiencia se usa en otra forma. Una empresa puede probar un nuevo producto en un cierto
mercado antes de ampliar sus ventas en todo el país, con frecuencia, se prueban las técnicas organizacionales
en la oficina o la planta de una sucursal antes de aplicarlas en toda la compañía. El candidato un trabajo
administrativo quizás sea probado por el propio trabajador durante las vacaciones del titular.
Investigación y análisis
Unas de las técnicas más efectivas para seleccionar entre las alternativas cuando se trata de decisiones
importantes en la investigación y el análisis. Este enfoque significa solucionar un problema comprendiéndolo
primero. Por lo tanto, incluye la búsqueda de relaciones entre las variables, limitantes y premisas mas criticas
que se relacionan con la meta buscada. Es el enfoque de papel lápiz(o mejor aun, de computadoras e
impresión) en la toma de decisiones.
La solución de un problema de planeación requiere dividirlo en sus partes componentes y estudiar los
diversos factores cuantitativo y cualitativos. Es probable que el estudio y el análisis sean muchos más baratos
que la experimentación. Las horas del tiempo y los montones de papel usados con frecuencia para el análisis
cuestan mucho menos que probar las diversas alternativas, por ejemplo, en la fabricación de aviones, si la
construcción y pruebas del avión prototipo no han sido precedidas por una investigación cuidadosa, los costos
resultantes serán enormes.
Un paso importante en el enfoque de la investigación y análisis es desarrollar un modelo que simule el
problema. Así los arquitectos hacen con frecuencia, modelos de edificio bajo la forma de planos amplios o
modelos tridimensionales. Los ingenieros prueban los modelos de las alas del avión y los proyectiles
teledirigidos en un túnel aerodinámico. Sin embargo, la simulación más útil es probable que sea la presentación
de las variables en una situación de problema mediante términos y relaciones matemáticos.
El formar conceptos sobre un problema es un paso importante hacia la solución. Las ciencias físicas
desde hace mucho tiempo se ha apoyado en los modelos matemáticos para hacerlos, y es estimulante ver que
se este aplicando este modelo a la toma de decisiones administrativas. Unos de los enfoques más amplios de
investigación y análisis para la toma de decisiones es la investigación de operaciones.
3.
EVALUAR LAS ALTERNATIVAS
Suponiendo que hayan sido obtenidas las alternativas el siguiente paso es evaluarlas. Una alternativa
dada puede tener más de un solo resultado, es importante entender no solo los beneficios de cada alternativa
y como estos pueden influir en el objetivo de la decisión sino también el lado negativo potencial y los costos
de cada alternativa. Un método para evaluar las alternativas es que una o mas alternativas sean asignadas a
un individuo, quien entonces identifica sus pros y sus contras y los presenta a la persona que toma la decisión,
en esta forma una persona, o quizá un equipo será responsable de explorara plenamente el potencial de
decisión de una alternativa dada.
Se determinan los puntos fuertes y débiles de las mismas utilizando todas las técnicas que se conocen:
datos estadísticos, análisis de riesgos, simulaciones, dinámica de sistemas, árboles de decisión y programas
informáticos.
Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le
aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los términos de importancia, comparar su probable
influencia sobre el resultado y tomar una decisión.
FACTORES CUANTITATIVOS. Son factores que se pueden medir en términos numéricos,
como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operación.
FACTORES CUALITATIVOS. Son difíciles de medir numéricamente. Como la calidad de las
relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el clima político internacional.
4.
TOMAR LA DECISIÓN Y EJECUTARLA
Este cuarto paso en la toma de decisiones causa un problema a muchos gerentes después de reunir
los hechos, los gerentes pueden ser incapaces de decidir, pues el análisis e interpretación de los hechos
puede hacer mas difícil tomar una decisión definida. Algunos gerentes no tomaran una decisión incluso con
todos los hechos, lo que puede hacer que otros se sientan inseguros respecto a la habilidad del gerente para
tomar la decisión correcta. La toma de decisión efectiva no se detiene cuando la decisión esta tomada,
también entraña un buen seguimiento y su ejecución por las partes involucradas en realidad, se pueden
arruinar muchas decisiones por una ejecución inefectiva pero todavía la persona que toma la decisión es la
responsable.
5.
EVALUAR LOS RESULTADOS DE LA DECISIÓN.
Después de tomar y ejecutar la decisión todavía no ha acabado su trabajo, ahora debe de desempeñar
la función de control de la administración, esto es debe evaluar si la ejecución esta procediendo de forma
adecuada y la decisión esta alcanzando los resultados deseados, si resulta que la decisión ha sido mala no
esta ligado a ninguna regla para continuar con ella. En muchos casos, es menos costosos apara un gerente
admitir haber hecho una mala decisión y dar marcha atrás que tratar de quedar bien apegándose a una
decisión que no cumple el objetivo, esto por supuesto, supone que la decisión no es irreversible. Si es
irreversible, entonces tendrá que apegarse a ella y tratar de que tenga éxito.
La evaluación de la toma de la decisión proporcionará la información en cuanto a resultados positivos o
negativos pero recuerde que si los pasos enunciados anteriormente los realizó con criterio y profesionalidad
usted tomó adecuadamente su decisión.
CAPITULO VI ¿CUÁLES SON LAS TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIÓN?
6.1 ¿Cuáles son la técnicas de planeación?
Las técnicas para formular planes, y para presentarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las mas
abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administración. La razón es obvia: hay casi tantas
técnicas, como formas diversas de planes.
La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice, tome las
decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en donde
se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto.
Sin embargo las más usadas son quizá las siguientes:
6.2.-Manuales.
El concepto de lo que es un manual, es de suyo empírico, variable y fácil de comprender: significa un
folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fácil (manuable) se concentra en forma sistemática, una
serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre
cada grupo humano en la empresa.
Existen muy diversos tipos de manuales; mencionaremos tan solo algunos:
Manual de objetivos y políticas: Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un
organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo,
clasificándolos por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a
veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.
Los manuales departamentales: son aquellos en que se recogen todas las políticas, reglas, etc.,
aplicables en cada departamento determinado. Son los que mejor merecen el nombre, de acuerdo con
la definición dada.
Los manuales del empleado, o de bienvenida: suelen recoger todo lo que interesa conocer al empleado
en general, sobre todo al ingresar a la empresa.
Manuales de organización: son como una explicación, ampliación y comentario de las cartas de
organización, a que nos referimos en el siguiente capitulo; en ocasiones, adicionalmente, una síntesis
de las descripciones de puestos y reglas de coordinación interdepartamental.
6.3 Diagrama de flujo
Diagrama de flujo, diagrama secuencial empleado en muchos campos para mostrar los procedimientos
detallados que se deben seguir al realizar una tarea, como un proceso de fabricación. También se utilizan en la
resolución de problemas.
La presentación gráfica de la situación actual o de las labores a desarrollar por cualquier organismo
social, puede estar contenida en un diagrama de flujo, que servirá de auxiliar en la construcción de planes.
EL Flujograma o Diagrama de Flujo, consiste en representar gráficamente hechos, situaciones,
movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de símbolos.
A continuación se observará de tres autores diferentes el concepto de Flujograma o Diagramas de Flujo,
características, tipos, simbología, diseño y elaboración.
El objetivo fundamental del flujograma es indicar el flujo de todo el trabajo de un departamento y de toda
la empresa u organización, si se quiere elaborando uno para cada actividad y otro para cada persona, de
manera que muestre las interrelaciones, procedimientos entre los diferentes departamentos, secciones y
personas, considerados en las mayorías de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los
principales instrumentos en la realización de cualquier de métodos y sistemas, es importante que se elabore de
forma secuencial y cronológica, ya que así se evita la inconsistencia al momento de transmitir el mensaje.
6.3.1 ¿Cuál es la importancia de los diagramas de flujo?
Mister Wong
Portal para Investigadores y Profesionales
