6.3.2 ¿Cuál es la característica de los Flujogramas?
6.3.3 ¿Cuáles son los principales símbolos del flujograma?
No es indispensable usar un tipo especial de símbolos para crear un diagrama de flujo, pero existen
algunos ampliamente utilizados por lo que es adecuado conocerlos y utilizarlos, ampliando así las posibilidades
de crear un diagrama más claro y comprensible para crear un proceso lógico y con opciones múltiples
adecuadas.
Existen además una variedad de formas especiales para denotar las entradas, las salidas, los
almacenamientos, etcétera
Ejemplo de un diagrama de flujo:
6.4 ¿Qué es la Gráfica de Gantt?
Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la
producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de
tiempo. Es una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje
vertical.
Tiene por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan
coordinadamente.
Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el ingeniero norteamericano
Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería industrial contemporánea de Taylor. Gantt procuro
resolver el problema de la programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de
manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y
terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. El instrumento que desarrolló
permite también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de
cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica: en el eje Horizontal:
un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a
ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace
corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa
con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.
6.4.1 ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la grafica de Gantt?
Ventajas
Desventajas
La ventaja principal del gráfico de Gantt
radica en que su trazado requiere un nivel
mínimo de planificación, es decir, es
necesario que haya un plan que ha de
representarse en forma de gráfico.
Los gráficos de Gantt se revelan muy
eficaces en las etapas iniciales de la
planificación.
Por eso se utiliza mucho la representación
gráfica del plan, en tanto que los ajustes
(replanificación) requieren por lo general de
la formulación de un nuevo gráfico. Para
superar esa deficiencia se crearon
dispositivos mecánicos, tales como cuadros
magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que
permite una mayor flexibilidad en las
actualizaciones.
Sin embargo, después de iniciada la
ejecución de la actividad y cuando comienza a
efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a
volverse confuso.
Aún en términos de planificación, existe
todavía una limitación bastante grande en lo
que se refiere a la representación de planes
de cierta complejidad.
El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones
para el análisis de opciones,
ni toma en cuenta factores como el costo.
Es fundamentalmente una técnica de pruebas
y errores.
No permite, tampoco, la visualización de
la relación entre las actividades cuando el
número de éstas es grande.
6.5 ¿Qué es el análisis de Red Pert?
La red Pert es utilizada como una herramienta cuantitativa de planificación y control, lo que permite a
los administradores contar con un modelo de optimización que entregue la solución óptima de una secuencia de
actividades en el tiempo, que deben realizarse para finalizar el plan de acción. También permite al administrador
programar un proyecto por adelantado y a la vez calcular el tiempo necesario para completarlo.
Como herramienta de control, la red Pert facilita las actividades de control, permitiendo la comparación del
tiempo real con el planificado.
Es conocido con el nombre de técnica de trayectoria critica, por que busca planear y programar en
forma gráfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades simultáneas, que tiene el
mismo fin y el mismo origen, poniendo énfasis principalmente en la duración, costos, etc., de aquella secuencia
de operaciones que resulte la más larga y costosa, ya que, de nada serviría acortar otras secuencias necesarias
y colaterales a la primera, si ésta detiene y dificulta el avance general.
Aplicación de las técnicas PERT:
Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución supone un retraso
del proyecto completo.
Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades críticas del
proyecto.
Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el tiempo que pueden
retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello.
Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las actividades que hay que
forzar.
Nos da un proyecto de coste mínimo
Para ilustrar la Carta Gantt y Malla Pert, es muy importante identificar primero las distintas actividades
del proceso, con las respectivas secuencias y tiempos de cada actividad.
La información se puede reunir en una tabla del tipo:
Actividad Después de Duración de la actividad
A
-
4 semanas
B
A
6 semanas
C
A
2 semanas
D
B
2 semanas
E
C
8 semanas
F
D-E
4 semanas
Con esta información, se puede ilustrar la Carta Gantt:
Teniendo la Carta Gantt, se puede elaborar la Malla Pert:
6.6.- ¿Qué es el Árbol de decisión?
El árbol de decisión es un diagrama que representan en forma secuencial condiciones y acciones;
muestra qué condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y así sucesivamente.
Este método permite mostrar la relación que existe entre cada condición y el grupo de acciones
permisibles asociado con ella.
Un árbol de decisión sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo es determinar el
valor combinado de un conjunto de variables, y basándose en el valor de cada una de ellas, determinar la
acción a ser tomada.
Los árboles de decisión son normalmente construidos a partir de la descripción de la narrativa de un
problema. Ellos proveen una visión gráfica de la toma de decisión necesaria, especifican las variables que son
evaluadas, qué acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisión será efectuada. Cada vez
que se ejecuta un árbol de decisión, solo un camino será seguido dependiendo del valor actual de la variable
evaluada.
Se recomienda el uso del árbol de decisión cuando el número de acciones es pequeño y no son posibles todas
las combinaciones.
6.6.1.-Uso de árboles decisiones.
El desarrollo de árboles de decisión beneficiado analista en dos formas. Primero que todo, la necesidad
de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de manera formal las decisiones que
actualmente deben tomarse. De esta forma, es difícil para ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de
decisión, sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas. Los árboles también obligan a
los analistas a considerar la consecuencia de las decisiones.
Se ha demostrado que los árboles de decisión son eficaces cuando es necesario describir problemas
con más de una dimensión o condición. También son útiles para identificar los requerimientos de datos críticos
que rodean al proceso de decisión, es decir, los árboles indican los conjuntos de datos que la gerencia requiere
para formular decisiones o tomar acciones.
El analista debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utilizados en el proceso de decisión,
aunque el árbol de decisión no muestra todo los datos.
Si los árboles de decisión se construyen después de completar el análisis de flujo de datos, entonces es posible
que los datos críticos se encuentren definidos en el diccionario de datos (el cual describe los datos utilizados
por el sistema y donde se emplean). Si únicamente se usan árboles de decisiones, entonces el analista debe
tener la certeza de identificar con precisión cada dato necesario para tomar la decisión.
Los árboles de decisión no siempre son la mejor herramienta para el análisis de decisiones. El árbol de
decisiones de un sistema complejo con muchas secuencias de pasos y combinaciones de condiciones puede
tener un tamaño considerable.
El gran número de ramas que pertenecen a varias trayectorias constituye más un problema que una
ayuda para el análisis. En estos casos los analistas corren el riesgo de no determinar qué políticas o estrategias
de la empresa son la guía para la toma de decisiones específicas. Cuando aparecen estos problemas, entonces
es momento de considerar las tablas de decisión.
Ejemplo de Árbol de Decisión.
CAPITULO VII ¿QUÉ FACTORES DEBE TOMAR EN CUENTA UNA PEQUEÑA EMPRESA PARA
REALIZAR SU PLANEACIÓN?
7.1 ¿Qué es el ambiente externo?
Las investigaciones demuestran que el ambiente externo desempeña un importante papel en el
crecimiento y productividad de las empresas. Este capítulo se enfoca en la manera en que las empresas deben
analizar y entender su ambiente externo. Las condiciones ambientales que enfrentan las empresas en la
actualidad, son diferentes a aquellas de las décadas pasadas. Ahora, muchas compañías compiten en
mercados globales, en lugar de hacerlo en los nacionales. Los cambios tecnológicos y el aprovechamiento de
las capacidades de recopilación y procesamiento de la información exigen acciones y respuestas competitivas
más oportunas y eficaces.
Los rápidos cambios sociológicos que ocurren en muchos países afectan prácticas laborales y la
naturaleza de los productos, que exigen consumidores cada más diversos. Las políticas gubernamentales y las
leyes afectan el lugar y la forma en que las empresas eligen competir. La desregulación y los cambios
gubernamentales locales como aquellos que se presentan en la industria de los servicios eléctricos, ilustran la
importancia que probablemente tenga estos cambios en la dirección estratégica y el cliente competitivo de las
empresas nacionales y extranjeras. Las compañías deben estar conscientes y entender las implicaciones de
estas realidades ambientales, a fin de competir con eficacia en la economía global.
En las compañías estratégicamente competitivas y que tienen un alto desempeño, los administradores
buscan patrones que les ayuden a entender su ambiente externo, el cual puede ser diferente al que esperan
encontrar. Resulta vital que quienes toman las depones logren una comprensión precisa de la posición
competitiva de la compañía. Por ejemplo, una de las primeras decisiones que tomó Louis Gerstner, Jr., como
director ejecutivo de IBM, fue visitar a cada miembro del equipo administrativo de la empresa. Una razón clave
de estas visitas era conocer la posición competitiva de cada área del negocio en la industria o industrias en las
que competía. Los ejecutivos que toman las decisiones estratégicas saben que entender el ambiente externo
de la empresa les ayuda a mejorar su posición competitiva, aumentar la eficiencia operativa y ganar batallas en
la economía globalizada.
A través de diversos medios, las empresas tratan de entender sus ambientes externos recopilando
información sobre competidores, clientes y otros grupos de interés que existen en ellos. En particular, las
compañías intentan obtener información para crear una base propia de conocimientos y capacidades. Es
probable que estas empresas traten de imitar las capacidades de sus mejores competidores, e incluso de
compañías que tienen éxito en otras industrias, o bien acumular conocimientos y capacidades nuevos para
desarrollar una ventaja competitiva. Con base en esta información, y sus conocimientos y capacidades, las
compañías pueden tomar acciones para amortiguar los efectos ambientales o establecer relaciones con los
grupos de interés en ese ambiente.
A fin de acumular conocimientos y capacidades y tomar acciones que amortigüen los efectos o que
construyan puentes con los grupos de interés que se encuentran en el exterior, las organizaciones deben
analizar de manera minuciosa su ambiente externo.
En este capítulo, estudiaremos el ambiente externo. Con base en una comprensión integrada de los
ambientes externo e interno, las compañías obtienen la información necesaria para entender el presente y
proyectar el futuro.
7.1.1 ¿Qué es el análisis del ambiente externo?
La mayor parte de las empresas enfrentan ambientes externos cada vez más turbulentos, complejos y
globalizados, lo que dificulta su interpretación. A fin de manejar datos ambientales que a menudo son ambiguos
e incompletos y aumentar la comprensión del ambiente general, las empresas llevan a cabo un proceso llamado
análisis del ambiente externo, el cual consta de cuatro actividades:
Rastreo
Supervisión
Pronóstico
Evaluación.
En el siguiente cuadro se mencionan los componentes del análisis externo.
Rastreo
Identificación de las primeras señales de cambios y tendencias en el
ambiente.
Supervisión
Detección del significado por medio de observaciones continúas de los
cambios y tendencias en el ambiente.
Pronóstico
Desarrollo de proyecciones de los resultados anticipados con base en los
cambios y tendencias supervisados.
Evaluación
Determinación del momento y la importancia que tienen los cambios y
tendencias en el ambiente para las estrategias de las empresas y su
administración-
Rastreo
Comprende el estudio de todos los segmentos en el ambiente general. A través del rastreo, las
empresas identifican señales tempranas de cambios potenciales en el ambiente general y detectan aquellos
cambios que están en proceso. Al llevar a cabo el rastreo por lo regular, los analistas manejan información y
datos ambiguos, incompletos y sin relación alguna entre ellos.
Se sabe que el rastreo del ambiente tiene una importancia crucial para el desempeño eficaz de las
empresas que operan en ambientes múltiples. Además, la actividad de rastreo debe coincidir con el contexto de
la organización; es decir, un sistema de rastreo diseñado para un ambiente volátil no es aprobara una compañía
que se encuentra en un ambiente estable.
En la década de los noventa, los analistas de las instituciones financieras han observado cambios en el
ambiente general. En primer lugar, algunos funcionarios gubernamentales y analistas de la estabilidad creen
que una combinación de ahorros personales, pensiones privadas e ingresos provenientes del Seguro Social
sería insuficiente para respaldar la jubilación de los baby boomers estadounidenses (aquellos que nacieron
entre 1947 y 1964. Se ha sugerido que el financiamiento de la jubilación de los baby boomers representa una
amenaza para la estabilidad financiera de la mayor parte de los países industrializados, incluyendo Estados
Unidos.
La primera generación de baby boomers se jubilará 12011. Estas jubilaciones aumentarán la cantidad
total de jubilados de 25 millones en .1 más de 33 millones en 2011.17 Los cambios en los sistemas para el
cuidado de I y el estilo de vida quizá permita un periodo de vida más largo para los baby. Combinando esta
información con los datos que se obtienen del rastreo de segmentos ambientales (por ejemplo, los segmentos
demográfico, sociocultural y legal, los analistas determinan las tendencias a supervisar, pronosticar y evaluar.
Es probable que estos análisis den como resultado una oportunidad de que las instituciones financieras cubran
de manera eficaz las necesidades de jubilación de los baby boomers.
Supervisar
Los analistas observan los cambios en el ambiente para saber si en realidad alguna tendencia
importante. La habilidad de detectar el significado de los dieventos ambientales resulta crucial para una
supervisión exitosa.
Por ejemplo, ese que los cambios en los fondos federales y estatales para las instituciones educativas,
en los requisitos para obtener el certificado de bachillerato y en el contenido de educación superior estén
indicando el surgimiento de una tendencia en la educación. En este caso, los analistas deben determinar si
estos distintos eventos sugieren ana tendencia educativa y, de ser así, si es preciso estudiar otros datos y otro
tipo de información para supervisarla.
Pronóstico
El rastreo y la supervisión se ocupan de los eventos que se presentan en el ambiente general en un
momento determinado. Al pronosticar, los analistas desarrollan proyecciones es de lo que podría suceder y con
qué rapidez, como resultado de los cambios y ciencias que se detectan mediante el rastreo y la supervisión. Por
ejemplo, es probable que los analistas pronostiquen el tiempo que se requerirá para que una nueva tecnología
llegue al mercado. O quizá pronostiquen el tiempo que transcurrirá antes de que se necesiten distintos
procedimientos de capacitación corporativa para manejar los cambios anticipados en la composición de la
fuerza laboral, o el tiempo que pasará ande que los cambios en las políticas fiscales afecten los patrones de
compra de los consumidores.
En Gillette, un pronóstico reciente de ventas y crecimiento de las ganancias lento provocó una baja en
el precio de las acciones de la empresa. Como muestra de este ejemplo, debido a que los mercados responden
con mucha rapidez, los pronósticos pueden llevar a resultados negativos en forma veloz.
Evaluación
El objetivo de la evaluación es determinar el momento en que se presentarán y el significado que
tendrán los efectos de los cambios en el ambiente sobre la administración de una empresa. Mediante el rastreo,
la supervisión y el pronóstico, analistas puede entender el ambiente general. Avanzando un paso más, el
propósito»la evaluación es especificar las implicaciones de esa comprensión de la organización, evaluación, los
analistas sólo cuentan con datos interesantes, que no tienen ninguna relevancia para el conocimiento.
Rubbermaid es ejemplo de una empresa que aprendió a ser cuidadosa con el rastreo, la supervisión, el
pronóstico y la evaluación de su ambiente externo a fin de evitar problemas futuros con sus clientes y perder
participación en el mercado ante competidora nuevos. Durante mucho tiempo había figurado en los 10 primeros
lugares de la lista c compañías más admiradas de la revista Fortune. Durante 1994 y 1995, calificó como 1
empresa número uno en Estados Unidos. Sin embargo, hace poco, experimentó numerosos problemas.
Por ejemplo, se enfrentó a varios competidores nuevos. Además, experimentó incrementos
significativos en el costo de la resina (materia prima importante de muchos de sus productos) y trató de pasar
estos costos a los clientes por medie de aumentos en los precios. Wal-Mart, un cliente muy importante de
Rubbermaid, se sintió muy molesto por los grandes incrementos de precios, por lo cual eliminó de sus
inventarios numerosos productos de Rubbermaid, así como el material de promoción que entregaba a sus
clientes.
En su lugar, Wal-Mart presentó en sus promociones los productos de Sterilite, uno de los nuevos
competidores más importantes de Rubbermaid. Debido a que Wal-Mart es el cliente más grande de esta
compañía, pues representa más del 15% del total de las ventas de productos para el hogar de Rubbermaid, la
molestia de los ejecutivos de la tienda de descuento tenía fundamentos. Rubbermaid sufrió por estos errores de
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