pronóstico. En el futuro, las evaluaciones competitivas expertas; contribuirán a los esfuerzos de Rubbermaid de
evitar este tipo de dificultades.
Uno de los objetivos importantes del estudio del ambiente general es la identificación de las
oportunidades y las amenazas. Las oportunidades son las condiciones de ambiente general que pueden ayudar
a que una empresa logre la competitividad estratégica. Las amenazas son las condiciones del ambiente general
que pueden obstaculizar los esfuerzos de una compañía por lograr la competitividad. En esencia, las
oportunidades del ambiente externo representan las posibilidades, mientras que las amenazas son las
limitaciones potenciales.
A fin de analizar el ambiente general, se utilizan varias fuentes, entre las que se incluyen una amplia
variedad de material impreso (por ejemplo, publicaciones comerciales periódicos, publicaciones de negocios,
los resultados de investigaciones académicas y encuestas públicas), asistencia y participación en exposiciones,
la evaluación de conversaciones con proveedores, clientes y empleados de organizaciones del sector público,
como "rumores" relacionados con el negocio que provienen de distintas personas. Fuentes adicionales de
información y datos incluyen individuos que ocupan puestos que "atraviesan fronteras" y que interactúan con los
componentes externos, como vendedores, administradores de compras, directores de relaciones públicas y
administradores de cursos humanos. Los ejecutivos que toman las decisiones deben verificar confiabilidad de
las fuentes en las que se basan los análisis de los ambientes.
¿A que se refiere al ambiente económico?
Es evidente que la salud de la economía de un país afecta el desempeño de las empresas e industrias.
Como resultado de ello, los estrategas estudian el ambiente económico para identificar los cambios, las
tendencias y sus implicaciones estratégicas. El ambiente económico se refiere a la naturaleza y dirección de la
economía en la e la empresa compite o podrán competir. Los factores de la salud de la economía incluyen
tasas de inflación, tasas de interés, déficit, tasas de ahorro personal o empresarial y el producto interno bruto.
Sin embargo, debido a la globalización y comunidad financiera mundial, a menudo los analistas deben rastrear,
supervisar, pronosticar y evaluar la salud de la economía de otros países. Por ejemplo, las condiciones
económicas de los países con los que Estados Unidos intercambia muchos productos, como Japón y Alemania,
pueden afectar la salud general de la economía estadounidense.
En este aspecto, algunos les preocupa que miles de millones de dólares, yenes y marcos atraviesen las
fronteras nacionales sin que los bancos centrales tengan mucho control K ellos. El sistema financiero mundial
equilibrado que permite estas sencillas transferencias puede contribuir a una crisis económica internacional si
se pierde el control
Desde luego, algunos de estos problemas podrían eliminarse si los países europeos y alcanzar su
objetivo de una sola moneda para toda Europa. Las naciones europeas han establecido fechas límite para
lograr una unión monetaria en la que los países darán tasas de cambio irrevocables para 1999 y cambiarán por
completo a una sola moneda en el 2002. Algunos analistas sostienen que los países europeos no podrán
cumplir con estas fechas límite ni establecer una sola moneda. De manera alternativa, la unificada podría
empezar con la unión de varios países financieramente fuertes, Alemania, Bélgica y Francia, para luego permitir
que los demás se unan conforme i con los requerimientos. Las relaciones que existen entre las distintas
economías se muestran de otras formas además de las tasas de cambio y las similitudes en sus monedas. Los
acuerdos de reducir o eliminar las barreras comerciales entre los países de Tratado de Libre Comercio de
América del Norte (TLC), tienen consecuencias económicas significativas para los países participantes.
Ambiente político - legal
El ambiente político/legal es la arena en la cual cada organización y grupo de interés compiten por los
servicios y los recursos, y el cuerpo de leyes y reglamentos que dirigen estas interacciones. En esencia, este
ambiente representa la forma en que las organizaciones tratan de influir en el gobierno y cómo las entidades
gubernamentales influyen en ellas. Este segmento, que se encuentra en constante cambio, influye en la
naturaleza de la competencia, debido a lo cual las empresas deben analizar con detenimiento las política y
filosofías de !as nuevas administraciones.
Las leyes antimonopolio, las leyes fiscales, las industrias elegidas para la desregulación, las leyes sobre
la capacitación laboral y el grado de compromiso con las instituciones educativas son áreas en las que las
políticas de la administración afectan las operaciones y la productividad de las industrias y empresas.
Por ejemplo, la desregulación en la industria de la energía eléctrica obligará a muchas compañías a
reestructurar sus prácticas competitivas. Se estima que los 250 mil millones de dólares que se gastan en
energía eléctrica podrían disminuir de 20 a 30% durante los próximos cinco o diez años debido a la
desregulación.39 La industria de la energía eléctrica es la industria estadounidense más grande que será
desregulada. "Su tamaño casi duplica al de las industrias del servicio telefónico, el gas, las líneas aéreas, los
camiones y los ferrocarriles", afirma Kenneth Lay, director ejecutivo de Enron Corporation. Debido a que la
energía eléctrica representa un gasto operativo muy elevado, grandes ahorros en este sector mejorarían la
productividad corporativa de manera sustancial.
Desde luego, ésta es la "gran pesadilla" de las compañías de servicios públicos con plantas
generadoras ineficientes de alto costo. ¿Quién cubrirá el costo de estos bienes abandonados? ¿Los
consumidores? ¿Las compañías de servicios eléctricos? Las interacciones que se produzcan en el ambiente
político/legal determinarán estos aspectos.
Los puntos de vista acerca de las filosofías y políticas gubernamentales (federales, estatales y locales),
los medios de competencia más eficaces y la relación ideal entre el gobierno y las empresas varían en forma
sustancial. Además de las perspectivas políticas, estos puntos de vista son afectados por la naturaleza de la
industria en la que compite la empresa. Conforme se acerca el final de la década de los noventa, las empresas
de todo el mundo enfrentan un interesante conjunto de preguntas sobre aspectos políticos/legales. Por ejemplo,
sigue la controversia acerca de las políticas comerciales. Algunos creen que un país debería erigir barreras
comerciales para proteger sus productos nacionales. Otros afirman que el libre comercio entre los países cubre
los intereses de cada nación y sus habitantes. Al parecer, los acuerdos del TLC y el GATT orientan la tendencia
hacia el libre comercio.
Por ejemplo, América Central, que siempre fue campo de pruebas para las tácticas de las guerrillas, se
une al resto de América Latina como campo de prueba para liberalizar el mercado. Guatemala, por ejemplo, ha
sancionado una de las leyes de reforma de las telecomunicaciones más agresivas de América Latina. En
esencia, abre su mercado a la competencia total en todos los segmentos: servicios de telefonía local, de larga
distancia, celular y de radiolocalizadores. Motorola y otras 14 compañías extranjeras de telecomunicaciones
negocian para prestar estos servicios. Además, Guatemala ya privatizó los ferrocarriles, la radio y las
compañías de servicios eléctricos, y ha iniciado el proceso.
Ambiente social
El ambiente social se ocupa de las actitudes sociales y los valores culturales de las sociedades. Por
ello, debido a que las actitudes y los valores constituyen la piedra angular de una sociedad, con frecuencia
provocan cambios demográficos, políticos/legales y tecnológicos. Las empresas enfrentan el desafío de
entender los cambios culturales y de actitudes en todas las sociedades mundiales.
Una tendencia significativa de la fuerza laboral en muchos países se relaciona con la diversidad. En
Estados Unidos, por ejemplo, se espera que ríes de mujeres participen en la fuerza de trabajo en el 20II.
Además, un porcentaje alto de recién ingresados en la fuerza laboral formarán parte de las minorías étnicas
resultado de ello, la fuerza laboral será cada vez más diversa.
Estados Unidos, aproximadamente 46% de la fuerza laboral está compuesta por En Suecia, es el 50%,
en Japón, 41%, y en México, 37%. En Estados Unidos, puestos administrativos están ocupados por mujeres.
En Suecia, 17%, y en ' 9.4%. En este último país muchas mujeres dirigen empresas, pero son compañías
propias. En Estados Unidos, las mujeres reciben aproximadamente 76% de las compensaciones que se pagan
a los hombres. En Suecia, es un 77%, en Japón, 61,6%, x 68.2%. Por lo tanto, aunque las mujeres
experimentan problemas de empleo en Estados Unidos, en muchos otros países las barreras para su
participación laboral parecen ser mayores.
La influencia de las mujeres y la diversidad cultural y étnica cada vez mayor la fuerza laboral
representan emocionantes desafíos y oportunidades significativas. Entre éstos se incluyen la necesidad de
combinar de los estilos de liderazgo de hombres y mujeres en beneficio de una empresa y de identificar formas
de facilitar la contribución de todos los empleados. Un ejemplo de una compañía que trata de llevar a cabo lo
anterior es Avon. Cuatro de los once miembros de la junta directiva son mujeres, y más del 40% de sus
administradores mundiales también lo son.
En la actualidad, algunas empresas ofrecen capacitación para desarrollar el potencial de liderazgo de
las mujeres y las minorías étnicas. Los cambios en la estructura de las organizaciones y las prácticas
administrativas a menudo requieren también eliminar las sutiles barreras que suelen existir. Aprender a manejar
la diversidad en la fuerza laboral nacional aumenta la eficacia de una empresa en el manejo de una fuerza de
trabajo global, puesto que adquiere más operaciones internacionales. Los resultados de este compromiso de
promover y manejar la diversidad mejoran el desempeño de las compañías.
Ambiente tecnológico
Los cambios tecnológicos, que tienen un alcance muy profundo y diverso, afectan muchas áreas de la
sociedad. Estos efectos ocurren sobre todo a través de nuevos productos, procesos y materiales. El segmento
tecnológico incluye las instituciones y actividades que participan en la creación de nuevos conocimientos y la
conversión de éstos en nuevos insumos, productos, procesos y materiales.
Dado el ritmo acelerado del cambio tecnológico, resulta vital que las empresas estudien con
detenimiento los distintos elementos en el segmento tecnológico. Por ejemplo, las investigaciones demuestran
que los primeros en adoptar las nuevas tecnologías a menudo logran mayor participación en el mercado y
obtienen ganancias más elevadas. Por lo tanto, es preciso que los ejecutivos rastreen el ambiente de manera
continua de identificar sustitutos potenciales para la tecnología de su empresa, así como las tecnologías recién
surgidas con las que la compañía puede beneficiarse. Asimismo, necesitan identificar la velocidad a la que
surgen las tecnologías sustitutas y el momento de cualquier cambio tecnológico.
El poder de negociación de los proveedores.
El aumento de precios y la reducción de la calidad de los productos vendidos son medios potenciales a
través de los cuales los proveedores pueden ejercer su poder sobre las empresas que compiten en una
industria. Si no es capaz de recuperarse de los incrementos en los costos mediante su estructura desprecios,
las utilidades de una empresa se reducen debido a las acciones de los proveedores. Un grupo de proveedores
es poderoso cuando:
Está dominado por unas cuantas compañías grandes y es más concentrado que a la industria a la que
le vende;
Las empresas de la industria no tienen a su alcance productos sustitutos satisfactorios;
Las compañías que conforman la industria no son un cliente importante para el grupo de proveedores;
Los bienes de los proveedores son críticos para el éxito del comprador en el mercado;
La eficacia de los productos de los proveedores da lugar a altos costos de cambio para las empresas de
la industria; y
Los proveedores representan un peligro para la Integración hacia adelante en la industria de los
compradores (por ejemplo, un fabricante de ropa quizá prefiera manejar sus propias tiendas al detalle).
La credibilidad aumenta cuando los proveedores cuentan con recursos sustanciales y ofrecen a las
empresas de la industria productos muy diferentes.
''La sección Enfoque estratégico sobre Dell Computer Corporation ilustra la forma en que un proveedor
puede utilizar su poder y ahorrar dinero al cliente final. La estrategia de Dell de venderle directamente al
mercado corporativo es imitada por Compaq y otras empresas. Dell redujo sus costos en relación con otros
"rivales y aumentó su poder con respecto a sus compradores.'Asimismo, Dell trata de llegar al mercado del
consumidor directo. Gateway 2000 le vende directamente al mercado del consumidor y ahora ha decidido llegar
al mercado corporativo cambiando a servidores más grandes.
Análisis de los competidores
La última actividad en el estudio del ambiente externo en el análisis de los competidores. Este se enfoca
a cada campaña con la que la empresa compite en forma directa. El análisis de los competidores es crucial
para las empresas que se enfrentan a unos cuantos competidores poderosos, o a uno solo. Por ejemplo, Niké y
Reebok están muy interesados en comprender los objetivos, estrategias, suposiciones y capacidades del otro,
en las compañías exitosas, el proceso de análisis de los competidores se utiliza para determinar:
Lo que motiva al competidor; según lo demuestran sus objetivos futuros
Qué hace y qué puede hacer el competidor, según lo revela su estrategia actual
Qué piensa el competidor de si mismo y de la industria; según lo demuestran sus suposiciones; y
Cuales son las habilidades del competidor según lo demuestran sus capacidades.
7.2 ¿Qué es al ambiente interno?
7.2.1 ¿Cuál es la importancia del análisis interno?
En el nuevo panorama competitivo, las condiciones y factores tradicionales, como los costos de mano
de obra, el acceso a los recursos financieros y la materia prima, y los mercados protegidos o regulados, todavía
pueden ofrecer una ventaja competitiva, pero en menor grado que en el pasado. Una razón clave de esta
reducción es que las ventajas crean estas fuentes pueden superarse por medio de una estrategia internacional.
Como resultado de ello, la capacidad excesiva es la norma en varias industrias, ya que aumenta la
dificultad de crear naja competitiva. En este desafiante ambiente, pocas empresas pueden tomar las
estratégicas correctas en forma coherente. Además, la menor seguridad laboral empleados es consecuencia
inevitable de operar en este ambiente competitivo mas desafiante. Por ejemplo, resulta interesante que varias
empresas, entre ellas Kodak, Icorp, Levi Strauss, Whirlpool, Apple y Kimberly-Clark, anunciaran despidos
masivos en 1997 y principios de 1998, época en que la economía era muy fuerte. Las exigencias del nuevo
panorama competitivo hacen necesario que los adminístrate nivel superior piensen nuevamente en el concepto
de corporación.
Aunque es difícil cambiar las corporaciones, la obtención de competitividad estratégica en la década
noventa y en el siglo xxi requiere del desarrollo y la aplicación de una forma de diferente. La mayoría de los
altos ejecutivos reconoce la necesidad de cambiar la de pensar, pero muchos dudan en hacerlo. De acuerdo
con un director ejecutivo europeo de una importante compañía estadounidense "Para todos nosotros, es más
seguro quedarnos como estamos, aunque sabemos que el resultado será el fracaso que adoptar una nueva
forma de trabajar cuando no estamos seguros de que tendrá éxito".
Un factor crítico para la forma de pensar que se requiere es el percibir a la empresa como un conjunto
de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogéneos que puedan utilizarse para crear una posición
exclusiva en el mercado.
Esta perspectiva sugiere cada compañía posee por lo menos algunos recursos y capacidades que las
otras y, al menos no en la misma combinación. Los recursos son la fuente de las capacidades, algunas de las
cuales llevan al desarrollo de las aptitudes centrales de una empresa. Sus aptitudes centrales, las compañías
pueden realizar mejores actividades que desarrollan sus competidores, o que éstos no pueden imitar. En
esencia, la torna a pensar que se requiere en el nuevo panorama competitivo define su estrategia en i de una
posición competitiva única, en lugar de la eficacia operativa. Por ejemplo, Michael Porter afirma que la
búsqueda de productividad, calidad y velocidad por medio de numerosas técnicas administrativas
(administración de calidad total, evaluaciones comparativas, competencia con base en el tiempo,
reestructuración) da como resultado la eficiencia operativa, pero no una estrategia fuerte y sostenible.
Cada vez con mayor frecuencia, los administradores son evaluados en términos de su capacidad para
identificar, alimentar y explotar las aptitudes centrales únicas de su empresa. Al hacer hincapié en la adquisición
y desarrollo de aptitudes, las organizaciones aprenden a aprender, habilidad que se relaciona con el desarrollo
de la ventaja competitiva. Como proceso, aprender a aprender requiere de compromiso, tiempo y apoyo activo
de parte de los altos ejecutivos. En Deere & Co., los administradores han creado una "sección amarilla interna"
que les ayuda a encontrar a un experto dentro y friera de la compañía. El sistema es muy económico sólo el
costo de un ingeniero para manejarlo, pero se ha pagado por sí solo cada año por lo menos seis veces, sobre
todo cuando se presenta una crisis, digamos de producción, y se necesita un experto para resolverla. En el
análisis final, es probable que una obsesión por el desarrollo y la aplicación de los conocimientos y las aptitudes
centrales de manera más amplia caracterice a las compañías que competirán con eficacia en el mercado global
del siglo XXI.
Al aprovechar sus aptitudes centrales y cumplir con las exigentes normas de la competencia global, las
empresas crean valor para sus clientes. El valor consiste en las características de desempeño y los atributos
que ofrecen las compañías en forma de bienes o servicios por los que los clientes están dispuestos a pagar.
Finalmente, para los clientes, el valor es la fuente del potencial de una empresa para obtener rendimientos
promedio o superiores al promedio. Las aptitudes centrales son, en realidad, un sistema de creación de valor a
través del cual la compañía busca la competitividad estratégica y rendimientos superiores al promedio. En el
panorama competitivo, los administradores necesitan determinar si las aptitudes centrales de la empresa
mantienen su capacidad de crear valor para sus clientes.
Durante las últimas décadas, el proceso de administración estratégica se ocupaba sobre todo de
entender las características de la industria en la que una empresa competía y, con base en éstas, determinar la
posición de la compañía en relación con sus competidores. La importancia atribuida a las características de la
industria y la estrategia competitiva quizá restó importancia al papel de los recursos y capacidades de las
organizaciones para el desarrollo de una ventaja competitiva. Las aptitudes centrales de una empresa, además
de los resultados de un análisis de sus ambientes general, industrial y competitivo, deben constituir la base para
seleccionar las estrategias.
En este aspecto, las aptitudes centrales, en combinación con las posiciones o tácticas en el mercado
del producto, son las fuentes más importantes de ventaja competitiva en el nuevo panorama. Destacar las
aptitudes centrales al formular las estrategias permite que las compañías aprendan a competir sobre todo con
base en las diferencias específicas de una empresa, en lugar de buscar la ventaja competitiva basándose sólo
en las características estructurales de las industrias.
El desafío del análisis interno.
Las decisiones que los administradores toman en relación con los recursos, capacidades y aptitudes
centrales tienen una influencia significativa sobre las posibilidades de un; empresa para desarrollar ventajas
competitivas y obtener rendimientos superiores al pro medio. Tomar estas decisiones (es decir, identificar,
desarrollar, proteger y aprovechar la recursos, capacidades y aptitudes centrales) puede parecer una tarea
relativamente sencilla.
De hecho este trabajo es tan desafiante y difícil como cualquier otro de los que realizan los
administradores; y cada vez está más internacionalizado y vinculado al éxito de la empresa.
En ocasiones al llevar a cabo un análisis interno, se cometen errores. Por ejemplo, es probable que los
administradores seleccionen como aptitudes centrales recursos y capacidades que, en realidad, no generan una
ventaja competitiva. Cuando esto ocurre, los que deben tener la valentía de admitir el error y emprender
acciones correctivas.
El crecimiento de las empresas puede presentarse a través de errores corregidos a tiempo, aprendizaje
que genera el hecho de cometer errores y corregirlos puede ser importante para la creación de nuevas ventajas
competitivas.
Manejar el desarrollo y el uso de las aptitudes centrales, los administradores de-valor, confianza en sí mismos,
integridad, capacidad para manejar la incertidumbre.
7.2.2 Recursos, capacidades y aptitudes centrales.
Recursos
Los recursos son insumos en el proceso de producción de una empresa, como el equipo, las
habilidades de cada empleado, las patentes, las finanzas y los administradores con talento. Los recursos, que
tienen un gran álcense, cubren una variedad de fenómenos individuales, sociales y organizacionales. Por lo
regular, los recursos por si solos no producen una ventaja competitiva. Un equipo de fútbol profesional puede
beneficiarse al contratar al corredor más talentoso de la liga, pero solo redesarrolla una ventaja competitiva
cuando el corredor combina su estilo de correr con los esquemas de bloqueo de la línea defensiva y la
estrategia ofensiva del equipo.
De manera similar, los competidores pueden comprar o imitar la tecnología de producción de una
compañía, so no esta protegida por patentes u otras limitaciones, pero cuando una tecnología de producción se
integra con otros recursos para formar una capacidad, es probable que se desarrolle una capacidad central que
genere una ventaja competitiva. De este modo, la aptitud central se crea a través de la combinación única de
varios recursos. Por lo general, los activos físicos por si solos no ofrecen la las compañías una ventaja
competitiva sostenible.
Algunos de los recursos de una empresa son tangibles, mientras que otros son intangibles.
Los recursos tangibles son activos que se pueden ver y contar. Los recursos intangibles van desde los
derechos de propiedad intelectual, las patentes, las marcas registradas y los derechos reservados sobre ciertos
recursos, o que dependen de ciertas personas con conocimientos prácticos, las redes de trabajo, la cultura de la
organización y la reputación que tiene una empresa por sus bienes o servicios, hasta la forma en que
interactúan con la gente (por ejemplo, empleado, proveedores, clientes).
La reputación se considera un recurso intangible que da a la compañía una ventaja competitiva.
Algunos piensan que la reputación equivale a “aquello que los contadores llaman buena voluntad y los
mercadologos igualdad de marcas”. Entre otros beneficios competitivos, una reputación positiva permite que la
empresa cobre sobre precios por sus bienes y servicios y reduzca sus costos de mercadotecnia. Harley-
Davidson es una marca que impulsa las ventas de cualquier vehiculo con dos ruedas. Utilizando la marca
Harley-Davidson, GT Bicycles esta autorizada a ofrecer la Velo Glide a 1700 dólares. En 1996, GT puesto en
venta mil unidades de la Limited Edition Bicycles a 2500 dólares cada una, cantidad que los coleccionistas
agotaron con rapidez. Estas bicicletas tienen trabajos de pintura Harley, un tanque de gasolina simulado y
molduras cromadas similares a las de la motocicleta Soft-tail de Harley.
Los cuatro tipos de recursos tangibles son: el financiero, físico, humano y organizacional. Los 3 tipos de
recursos intangibles (tecnológico y aquellos que resultan de la innovación y la reputación de la empresa).
Capacidades
Las capacidades que representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se
han integrado en forma intencional para lograr una condición deseada. Con el pegamento que une a la
organización, las capacidades surgen con el tiempo a través de interacciones complejas entre los recursos
tangibles e intangibles. Como explicamos en el caso inicial, a menudo se basan en el desarrollo, la transmisión
del intercambio de información y conocimiento a través del capital humano de una empresa. Por ello, la base de
conocimientos de una compañía esta comprendida y se refleja en sus capacidades, así mismo, constituye una
fuente clave de ventaja en el nuevo panorama competitivo. Puesto que una base de conocimientos se
encuentra en las acciones de la organización que quizás no todos los empleados entienden de manera explicita,
las capacidades de una empresa adquieren fortaleza y valor mediante la repetición y la practica.
La base primaria de las capacidades de una empresa son las habilidades y los conocimientos de sus
empleados y, a menudo, su experiencia funcional. Por lo tanto, no debemos subestimar el valor de capital
humano en el desarrollo y la aplicación de las capacidades y, en ultima instancia, de las actitudes centrales
Microsoft, por ejemplo cree que su mejor activo es el “poder intelectual” de sus empleados. Al fin de asegurar el
desarrollo continuo de esa capacidad y de las actitudes centrales que le siguen, la compañía trata de contratar
personas con más talento que el grupo de empleados que tiene en la actualidad.
Algunas personas creen que el conocimiento que posee el capital humano de una empresa se
encuentra entre las capacidades mas significativas de una organización y que tal vez este en la raíz de todas
las ventajas competitivas. De acuerdo con un analista de negocios “Las compañías ha entendido que una de las
ventajas competitivas mas poderosas en el conocimiento absoluto”. Algunas incluso consideran que el
conocimiento es “la suma de lo que saben todos los empleados de una compañía y le da un margen competitivo
en el mercado”.
Además, el índice según el cual las empresas adquieren conocimientos y desarrollan las habilidades
necesarias para aplicarlo en el mercado, es una fuente clave de ventaja competitiva. A fin de facilitar la
adquisición, el desarrollo y la aplicación del conocimiento, algunas empresas (como Coca-Cola, GE y General
Motors) crearon un nuevo puesto en el equipo administrativo. Director ejecutivo de conocimientos o director
ejecutivo de aprendizaje. Sin importar el titulo, la labor de estos estrategas consiste sobre todo en ayudar a que
la empresa se convierta en una organización de aprendizaje abierta a realizar los cambios necesarios para
establecer y aprovechar las ventajas competitivas.
Algunas evidencias sugieren que las fuerzas laborales de toda la economía global carecen de las
habilidades y conocimientos de las empresas requieren para explotarlas como una fuente de ventaja
competitiva. Por ejemplo, un estudio que llevo acabo la National Association of Manufacturers, indico que “casi
nuevo de cada diez fabricantes estadounidenses reportan escasez de trabajadores calificados, y que surge una
brecha cada vez mayor entre los requisitos para un empleo en la economía de alta tecnología las habilidades
disponibles”.
Un administrador señale que “la alta tecnología se extiende… y lo único que evita que este crecimiento
sea mayor es la falta de profesionales calificados en alta tecnología”. En particular, esta preocupación, que
existe en todos los tipos de industrias, dirige su mirada hacia el futuro. “Estas preocupaciones no se refieren a la
fuerza laboral existente, si no a las personas ingresan a la fuerza laboral”. No solo las grandes empresas
sienten la escasez .The Survey Of Small And Mid-Sized Businesses, preparado por los 63000 miembros de
National Small Business United y Arthur Andersen Enterprise Group mostró una preocupación similar.
Aptitudes centrales
Como fuente de una ventaja competitiva para una compañía, las aptitudes centrales distinguen a una
empresa en el nivel competitivo y reflejan su personalidad. Dichas aptitudes surgen con el tiempo a través de un
proceso de organización que consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos recursos y
capacidades. Como una habilidad para tomar acciones, las aptitudes centrales constituyen la esencia de lo que
hace que una organización sea única por su habilidad para ofrecer valor a los cliente durante un largo periodo.
No todos los recursos y capacidades de una empresa son activos estratégicos; es decir, activos
que tienen valor competitivo y potencial para servir como fuente de ventaja competitiva.
7.3 ¿Qué es el giro de la empresa?
De acuerdo a la actividad o giro
Las empresas de acuerdo al criterio de clasificación de la actividad que realizan o desarrollan se dividen
en tres tipos o clases (pertenecen a las empresas de carácter privado), que son las siguientes:
1. INDUSTRIALES
La actividad primordial de éste tipo de empresas es la producción de bienes o productos mediante la
transformación y /o extracción de materias primas. Son de dos tipos:
Primarias
Extractivas: explotan los recursos naturales, ya sea renovables y no renovables, entendiéndose
por recursos naturales todas las cosas de la naturaleza que son indispensables para la
subsistencia del hombre. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras,
mineras, petroleras, etc.
Ganaderas: explotan la ganadería
Agrícolas: explotan la agricultura.
Secundarias
Manufactureras: son empresas que transforman las materias primas en productos terminados, y
pueden ser de dos tipos:
A. Empresas que producen bienes de consumo final. Por ejemplo: productos alimenticios,
prendas de vestir, aparatos y accesorios eléctricos, etc.
B. Empresas que producen bienes de producción. Estas empresas satisfacen preferentemente
la demanda de las empresas de consumo final. Por ejemplo: productoras de papel, materiales
de construcción, maquinaria pesada, maquinaria ligera, productos químicos, etc.
Construcción: se dedican a la realización de obras públicas y privadas.
2. COMERCIALES
Son intermediarios entre productor y consumidor; su función primordial es la compra –
venta de
productos terminados en el lugar y monto adecuado (comerciantes). Son de tres tipos:
Mayoristas: son empresas que efectúan ventas en gran escala a otras empresas (aquellas que
venden a mayoristas o minoristas), que a su vez distribuyen el producto directamente al
consumidor.
Minoristas o detallistas: las que venden productos al menudeo, o en cantidades al
consumidor.
Comisionistas: se dedican a vender mercancía que los productores les dan a consignación,
percibiendo por ésta función una ganancia o comisión.
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