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Presupuestos en la Contabilidad Administrativa



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PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTOS
Introducción.
Los presupuestos constituyen una de las herramientas básicas para el planeamiento y control de las operaciones en
orden a un objetivo preestablecido. Debe ser entendido como un criterio rector para la acción: ordenador y
descriptivo.
En el presupuesto se encuentra implícita la necesidad de establecer o definir prioridades, que no significan o
representan los únicos excluyentes objetivos para cada período o etapa de la empresa en particular.
NATURALEZA DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA.
Naturaleza.
Contabilidad financiera: sistema de información orientado a proporcionar información a terceras personas
relacionadas con la empresa, como accionistas, instituciones de crédito, inversionistas, etc., a fin de facilitar sus
decisiones.
La contabilidad administrativa es una rama de la contabilidad cuyo objeto consiste en generar información que facilite
a la administración de una empresa llevar a cabo en forma eficiente el proceso administrativo y la toma de
decisiones.
Comparación de la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa.
La contabilidad financiera y la contabilidad administrativa emanan de un mismo sistema de información, destinado a
facilitar la toma de decisiones de sus diferentes usuarios.
1.
La contabilidad administrativa está organizada para producir información para usos internos de la
administración.
2.
La contabilidad administrativa está orientada hacia el futuro, a diferencia de la contabilidad financiera que
genera información del pasado o hechos históricos de la organización. La contabilidad administrativa ve hacia
el futuro, debido a que una de las funciones esenciales del ejecutivo es la planeación.
3.
La contabilidad administrativa no está regulada por los principios de la contabilidad, situación que sí ocurre
con la contabilidad financiera.
4.
La contabilidad financiera como sistema es necesario, mientras que la contabilidad administrativa es un
sistema de información opcional.
5.
La contabilidad administrativa no está dirigida a determinar la utilidad con mucha precisión, como la
contabilidad financiera.
6.
La contabilidad administrativa hace hincapié en las áreas de la empresa como células o centros de
información para tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen, más que de toda la
empresa vista globalmente, tarea que tiene a su cargo la contabilidad financiera al informar sobre los hechos
ocurridos en la empresa.
7.
La contabilidad administrativa, como sistema de información administrativo, recurre a otras disciplinas como
la Estadística, la Economía, la Investigación de Operaciones, las Finanzas, etc. 
Similitudes entre la contabilidad administrativa y la contabilidad financiera.
Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de información: las dos parten del mismo banco de datos.
Ambas exigen responsabilidad sobre la administración de los recursos que son puestos en manos de los
administradores; la contabilidad financiera verifica y realiza dicha labor a nivel global, mientras que la contabilidad
administrativa lo hace por áreas o segmentos.
Papel de la contabilidad administrativa en la planeación.
La planeación se hace necesaria por diferentes motivos:
1.
Para prevenir los cambios del medio ambiente.
2.
Para integrar los objetivos y las decisiones de la organización.
  
3.
Como medio de comunicación, coordinación y cooperación de los diferentes elementos que integran la
empresa. 
Al realizar una adecuada planeación de las organizaciones, se logrará mayor efectividad y eficiencia en las
operaciones y mejor administración.
Podemos planear o diseñar acciones a corto y a largo plazo. Si pensamos en función de la dimensión temporal, la
anterior clasificación puede concebirse también como planeación táctica o de operación, y la planeación estratégica.
La planeación que recibe ayuda de la contabilidad administrativa es básicamente la de operación, que consiste en el
diseño de acciones cuya misión es alcanzar los objetivos que se desean en un período determinado, básicamente en
lo referente a la operación de la empresa, usando diferentes herramientas tales como los presupuestos, el modelo
costo – volumen – utilidad, etc.
Respecto al presupuesto, es importante definirlo como la herramienta que traduce a un lenguaje cuantitativo las
acciones que formula la alta administración, cuyo fin es colocar a la organización en un determinado nivel durante
cierto período.
Ambos tipos de planeación recurren a otra importante herramienta conocida como el modelo costo – volumen –
utilidad, que permite utilizar el método de simulación sobre las variables costos, precios y volumen, lo cual facilita la
elección de un correcto curso de acción.
Los presupuestos y el modelo costo – volumen – utilidad, son las que apoyan desde el punto de vista de información
a la planeación.
Papel de la contabilidad administrativa en el control administrativo.
Control administrativo: proceso mediante el cual la administración se asegura que los recursos son obtenidos y
usados eficiente y efectivamente, en función de los objetivos planeados por la organización.
La presencia de la contabilidad administrativa se hace necesaria para un mejor control. Una vez que la operación ha
sido concluida, se miden los resultados y se comparan con un estándar fijado previamente con base en los objetivos
planeados. El estándar surge al utilizar cualquiera de las siguientes herramientas: los costos estándar, los
presupuestos, el establecimiento de centros de responsabilidad financiera, etc.
El control administrativo se efectúa a través de los informes que genera cada una de las áreas o centros de
responsabilidad: esto permite detectar síntomas graves de desviaciones y conduce hacia la administración por
excepción por parte de la alta gerencia.
Papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones.
Para tomar una buena decisión se requiere utilizar el método científico:
1.- Análisis. 
a.
Reconocer que existe un problema. 
b.
Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios. 
c.
Obtener y analizar los datos. 
2.- Decisión.
a.
Proponer diferentes opciones. 
b.
Seleccionar la mejor. 
3.- Instrumentación. 
a.
Poner en práctica la opción seleccionada. 
b.
Realizar la vigilancia necesaria para el control. 
Es en las etapas 1 y 2 donde la contabilidad administrativa ayuda para que la decisión sea la mejor, de acuerdo con
la calidad de la información que se posea.
La calidad de las decisiones está en función directa del tipo de información disponible.
El modelo ideal de un sistema de información administrativa es el de contabilidad por productividad (Accountability)
que consiste en utilizar todas las herramientas de contabilidad administrativa, integradas en un solo suprasistema de
información cuantitativo.
  
Es el elemento humano quien elige la mejor alternativa, ya que la experiencia profesional y sus conocimientos, junto
con la información contable, le permiten elegir correctamente.
Papel del controlador.
Las áreas que se ocupan de lograr que los departamentos de línea sean efectivos, son conocidas como
departamentos de staff o de servicios, ya que son especialistas en su rama, y tienen la facultad de aconsejar a los
diferentes departamentos de la línea.
Dentro de los departamentos de staff se encuentra la función de contraloría, encabezada por el contralor, quien sirve
básicamente a las áreas de línea y no a la dirección general.
Dentro de la organización, el contralor depende del director de finanzas, aunque en ocasiones puede estar
subordinado al director general.
Actividades principales:
Contabilidad financiera. 
Presupuestos y planeación. 
Fiscal. 
Auditoría interna. 
Control administrativo. 
Diseño, informes y evaluación de la actuación. 
Salvaguarda de activos. 
Estudios especiales. 
Procesamiento de datos. 
Costos. 
El sistema de información.
La contabilidad, como fuente de información para varios fines, genera distintos sistemas para satisfacer las
necesidades propias de cada tipo de usuario de la misma, entonces se desdobla en financiera y administrativa (o
gerencial).
La primera generalmente es de uso externo y está destinada a exponer la composición y variaciones periódicas de un
patrimonio, mediante la registración de hechos históricos y está autorregulada por normas contables profesionales
emitidas por las organizaciones de graduados creadas y reconocidas por ley.
En cambio, la segunda es para uso de la dirección y al servicio de la administración.
La misión de la contabilidad gerencial es suministrar información para el planeamiento, control y toma de decisiones
de corto y largo plazo. No está sometida a regulación alguna y es adaptable a los requerimientos de los fines a los
que sirve.
El planeamiento, también denominado control integral de utilidades, es un proceso destinado a suministrar
información adelantada, sistematizada y estimada sobre los futuros escenarios de actuación de la empresa y de los
planes o programas a desarrollar en los mismos para alcanzar objetivos.
Esta estimación comprende:
Condiciones externas. 
Supuestos referidos a hechos que van a ocurrir en un futuro. 
Hipótesis sobre los efectos de dichos hechos. 
Exposición de los mismos. 
Esta información futura se fundamenta en supuestos sobre hechos que probablemente van a ocurrir. En cambio, la
contabilidad histórica se basa en actos u operaciones que han sucedido.
  
El sistema de información, especialmente el de contabilidad gerencial (histórica y proyectada) es el que contribuye en
la búsqueda y evaluación de alternativas ya que, más allá de las nuevas visiones de gerenciamiento, las empresas
siempre defienden la rentabilidad como la mejor medida del rendimiento de sus inversiones.
El planeamiento supone la predicción del comportamiento tanto de las variables controlables como de las que no lo
son, para la fijación de objetivos y definición de las alternativas para alcanzarlos.
Esta tarea exige el trabajo conjunto e interdisciplinario de economistas, contadores y administradores.
Los economistas aportan sus conocimientos especializados para, conforme al tipo de país y programa económico,
pronosticar el comportamiento de variables macro (no controlables para la empresa) tales como:
Situación económica externa, interna y del sector al que pertenece la empresa. 
Nivel de actividad: ciclos expansivos, recesivos o de estancamiento. 
Balanza comercial y de pagos. 
Indicadores de las principales cuentas fiscales: recursos y gasto público, déficit fiscal y su financiamiento, etc. 
Tipo de cambio. 
Tasa de interés interna e internacional. 
Evolución de los mercados. 
Tasa de inflación. 
Comportamiento de los indicadores de precios. 
Política: impositiva, monetaria, salarial, cambiaria, inversión en obras públicas, crediticia. 
Incentivos fiscales. 
Interpretación de la política económica. 
Apertura económica. 
Mercados de dinero y de capitales. 
Esta información es previa a los presupuestos, y define el futuro escenario de actuación, conformando los supuestos
que luego sirven de base para la elaboración de aquellos.
Por su parte, el contador público además de sus tareas contables, de auditoría, control interno, etc., asesora en los
aspectos económico – financieros y suministra información micro sobre la perfomance de la empresa y su situación
actual (diagnóstica) que es el punto de partida para enfrentar esos futuros escenarios.
La citada información se utiliza para imaginar y diseñar un proyecto inteligente, capaz de contribuir en el diseño de
las políticas de:
Ventas 
Producción 
Compras 
Comercialización 
Inversión 
Financiación. 
Para este conjunto de actividades, el especialista es el ADMINISTRADOR DE EMPRESAS.
En base al mencionado proyecto, se buscan alternativas para su concreción, se las evalúa cuidadosamente en
función al objetivo del período y luego se selecciona la más conveniente.
Son sinónimos de planeamiento: planeamiento y control de utilidades (PCU), presupuesto general, planificación y
control de gestión, planeamiento económico – financiero, control presupuestario, etc.
  
El planeamiento se completa con la etapa del control de gestión, que periódicamente evalúa si lo ejecutado se
ajusta a lo previsto.
Presupuestos.
Tanto en el planeamiento como sus presupuestos tienen similar importancia el resultado final del ejercicio en análisis
y los procesos para alcanzarlo.
Por ello abarca a todas las funciones y actividades exigiendo una adecuada coordinación entre las distintas áreas
operativas.
Al término planeamiento le otorgamos un significado amplio (que comprende los pronósticos y presupuestos) y lo
ubicamos como una relevante función que establece un orden, una secuencia, que define prioridades en función a la
importancia de las metas a alcanzar, siendo fundamentalmente cualitativo.
Los pronósticos son proyecciones aisladas de determinadas variables de la organización, generalmente de las más
usuales y presentes en la mente del empresario: compras, producción, etc., y referidas al corto plazo.
A diferencia del planeamiento, los presupuestos son la expresión concreta y cuantitativa de aquél, orientada a lograr
un resultado u objetivo predeterminado, mediante la asignación de los recursos disponibles.
Conforman un plan de acción, de trabajo orgánico, con especificación de los caminos para alcanzar las metas, es
decir, su misión es transformar lo planificado en realidad.
Para su preparación, contamos con dos tipos de información:
Externa: estimada, fundamentalmente referida a los mercados y hacia el futuro.
Interna: real y surge de los registros de la empresa (contabilidad). 
El plan de utilidades o presupuesto anual.
Un programa de presupuesto integrado consiste en el presupuesto de operación, un plan para mejorar las utilidades,
una proyección del flujo de caja y un presupuesto de inversiones de capital.
El plan de utilidades, o sea el presupuesto de operación, es una proyección de las expectativas de utilidades de la
compañía durante un período de tiempo determinado. Se mantiene mediante una serie de sub - presupuestos
vinculados para los elementos mayores de utilidad, o sea, ventas, gastos de ventas, así como para las actividades
funcionales, tales como vender, fabricar, comprar e investigar. Debe considerarse primordialmente como un
instrumento de planeamiento, en el que se deben incluir las salidas inesperadas que se anticipa pueden ocurrir en los
costos estándar (ejemplos: variaciones esperadas en el precio de la materia prima, del índice de la mano de obra y
los gastos generales de fábrica no absorbidos).
El plan para mejorar las utilidades está diseñado para eliminar las variaciones que son la causa de que no se cumpla
con las normas de rendimiento.
Un presupuesto es un plan integrado y coordinado, que se expresa en términos financieros, respecto de las
operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período determinado, con el fin de lograr los
objetivos fijados por la alta gerencia.
Los principales elementos de un presupuesto son:
1.
Plan: el presupuesto expresa lo que la administración trata de realizar.
2.
Integrado: toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. El presupuesto de un departamento
de la empresa es disfuncional si no se lo identifica con el objetivo de toda la organización. A este proceso se
le conoce como presupuesto maestro, el cual está formado por las diferentes áreas que lo integran.
3.
Coordinado: los planes para varios de los departamentos deben ser preparados conjuntamente y en armonía.
4.
Términos financieros: indica la importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad monetaria,
para que sirva como medio de comunicación.
5.
Operaciones: uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinación de los ingresos que
se obtendrán, así como los gastos que se van a producir.
6.
Recursos: la empresa también debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación,
lo que se logra básicamente con la planeación financiera, que incluye como elementos fundamentales: 
  
Presupuesto de efectivo. 
Presupuesto de adiciones de activos (inventarios, cuentas por cobrar, activos fijos). 
Período futuro determinado (siempre tiene que estar elaborado en función de un período determinado). 
Ventajas que brindan los presupuestos:
1.
Presiona para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos.
2.
Propicia que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad
de cada una de las partes que integran la organización.
3.
Incrementa la participación de los diferentes niveles de la organización.
4.
Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.
5.
Facilita la utilización óptima de los diferentes insumos.
6.
Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas.
7.
Obliga a realizar un autoanálisis periódico.
8.
Facilita el control administrativo.
9.
Es un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la empresa.
10. Ayuda a lograr mejor eficiencia en las operaciones. 
Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeación y control en las empresas.
Limitaciones de los presupuestos:
1.
Están basados en estimaciones.
2.
Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.
3.
Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia.
4.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. Es una herramienta que sirve a la
administración para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella. 
El plan de utilidades no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organización. Debe
establecerse con la plena participación de los individuos responsables de su realización, a los que se les debe
delegar la autoridad adecuada.
El plan de utilidades puede establecerse una vez al año, o puede ser ajustado durante el año sobre una base móvil
cuando hay una inflación de más de dos dígitos. Un plan de utilidades móvil es más realista, puesto que la frecuencia
de su elaboración permite que se consideren los factores económicos en proceso de cambio.
Sistema presupuestario integral-
Componentes.
La dirección no concibe al presupuesto como un pronóstico o programa parcial, sino como un plan de trabajo de la
empresa, que abarca todas sus áreas y actividades, con intervención de los niveles jerárquicos correspondientes,
que coordinan los presupuestos parciales de cada sector o función, y que permiten su agrupamiento en tres
presupuestos madres o centrales:
Operativos. 
Financieros. 
Inversiones. 
Los dos primeros son a corto plazo (1 año) y el tercero a largo plazo (más de 1 año).
Presupuestos operativos o económicos:
  
Generalmente estáticos, se elaboran por el criterio de lo devengado y se utilizan para la confección del estado de
resultados proyectado y abarcan las siguientes cuentas:
Ventas 
Producción 
Compras: de materias primas, mano de obra, costos indirectos. 
Costo de producción 
Gastos de comercialización 
Gastos de financiación 
Gastos de administración 
Casi toda la bibliografía considera que el primer presupuesto a confeccionar es el de ventas, pero no siempre debe
ser así, dado que existen situaciones en las que resulta conveniente comenzar con el factor o función que sea
limitante del nivel de actividad. Por ejemplo: si se requiere mano de obra especializada, o si es limitado el capital de
trabajo disponible.
El presupuesto de ventas.
El pronóstico de ventas es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. Existen una
multitud de factores que afectan a las ventas, como las políticas de precio, el grado de competencia inter e intra –
industrial, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones
económicas, etc.
La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas. El pronóstico
puede realizarse en diferentes niveles de la compañía.
Análisis de tendencias:
Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propósitos de predicción:
Tendencias seculares: (a largo plazo). Pueden calcularse trazando los datos de ventas sobre una base de
promedio móvil.
Tendencias cíclicas: reflejan la presión de los ciclos comerciales sobre las ventas. Son importantes para las
proyecciones de venta a largo plazo.
Tendencias estacionales: puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios años. 
Para fines de predicción, las tendencias de ventas son prácticamente inútiles en los momentos en que cambian las
tendencias económicas o cuando las condiciones del mercado están cambiando rápidamente. La probable
continuación de una tendencia debe inferirse de la lógica de la situación.
El mayor beneficio que se puede derivar de una análisis de tendencias de las ventas ocurre cuando éste se emplea
conjuntamente con un análisis de correlación, evaluación del potencial del mercado y juicios de los ejecutivos
referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc.
Indicadores económicos y análisis de correlación:
Un indicador económico es un índice estadístico (variable independiente) estrechamente correlacionado con otro
índice (variable dependiente) y que puede ser usado al predecir valores para éste. El problema al pronosticar radica
en descubrir cuáles son los indicadores pertinentes, determinar su confiabilidad y asegurarse si están sobre o por
debajo de los índices dependientes.
La relación entre dos o más índices puede ser lineal (línea recta) o curvilínea. Una relación lineal existe cuando el
índice de cambio entre los dos índices es esencialmente constante. Una relación curvilínea ocurre cuando el índice
de cambio varía en distintas magnitudes. La línea que proporciona el mejor ajuste entre estas dos variables se
conoce con el nombre de línea de regresión.
Desde un punto de vista matemático, la cercanía de correlación entre una variable dependiente y una o más variables
independientes se expresa mediante el coeficiente de determinación, que mide la afinidad entre dos series de datos.
Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse adecuadamente por una sola variable
independiente.
  
Investigación de motivación:
Se han elaborado técnicas especiales de investigación de mercado, que se llaman investigación de motivación, para
medir la motivación del cliente. Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento,
particularmente de la psicología, sociología y antropología.
Estimación de vendedores:
Muchas compañías requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya
que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes.
Costo de ventas y presupuestos de fábrica.
Costo presupuestado de ventas y utilidad bruta:
El costo estándar de las ventas presupuestadas se obtiene mediante la multiplicación del pronóstico de las ventas
unitarias por los costos estándar del producto. La diferencia entre las ventas presupuestadas y el costo estándar de
ventas representa la utilidad bruta estándar. Esto se ajusta para tomar en cuenta las variaciones anticipadas de los
costos estándar, que se dividen en:
Mayor o menor absorción de los costos fijos. 
Variaciones del precio. 
Variaciones de eficiencia. 
El presupuesto de producción.
La producción presupuestada es igual a las ventas pronosticadas más el inventario final planeado de productos
terminados, menos el inventario inicial del productos terminados.
La cantidad del inventario final planeado de productos terminados se basa en tres consideraciones:
1.
El inventario final presupuestado de productos terminados es afectado por el futuro potencial de ventas de
cada producto. 
2.
El tamaño de los inventarios está limitado por restricciones tales como el tamaño del cuarto de
almacenamiento y la capacidad de la planta. 
3.
El tamaño óptimo de los inventarios es igual a una combinación de los costos mínimos de pedido y
procesado y el costo de llevar los inventarios. 
El presupuesto de materiales:
La presupuestación de las materias primas implica:
1.
Determinar la cantidad y costo de las materias primas necesarias para cumplir con el programa de
producción. 
2.
Establecer el nivel deseado de inventario de materias primas. 
3.
Preparar un presupuesto de compras. 
Las cantidades de materias primas necesarias se determinan multiplicando el número de unidades de materias
primas por unidad de producto terminado, por la producción programada. El costo presupuestado de los materiales
se calcula multiplicando el número total de unidades requeridas por sus costos estándar.
La cantidad de compras presupuestadas es igual al número de unidades de materias primas requeridas para cumplir
con el programa de producción más los saldos deseados de inventarios al final del período, menos las materias
primas en existencia al comienzo del mismo.
Los presupuestos también revelan la oportunidad en que se van a necesitar los fondos y la cantidad necesaria para
financiar estas compras.
El presupuesto de mano de obra:
Se determina multiplicando el costo estándar de la mano de obra directa de cada producto por el número de unidades
programadas para producción.
El presupuesto de costos indirectos de fabricación variables:
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