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Proceso Administrativo



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PROCESO ADMINISTRATIVO
Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administración en términos de cuatro
funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control.
Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el
aceptado. Por tanto, cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir
y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás
recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la
organización. Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la
administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales
fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas
con el propósito de alcanzar las metas que desean. En este capítulo, describiremos brevemente
estas cuatro actividades administrativas básicas, así como las relaciones y el tiempo que
involucran. 
Elementos del Proceso Administrativo – PLANIFICACIÓN
Planificar implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y acciones, y que
basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas. Los planes presentan los
objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además,
los planes son la guía para que (1) la organización obtenga y comprometa los recursos que se
requieren para alcanzar sus objetivos; (2) los miembros de la organización desempeñen
actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos, y (3) el avance hacia los
objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se
puedan tomar medidas correctivas. El primer paso para planificar consiste en elegir las metas de
la organización. A continuación, se establecen metas* para cada una de las subunidades de la
organización; es decir, sus divisiones, departamentos, etc. Definidas éstas, se establecen
programas para alcanzar las metas de manera sistemática. Sobra decir que, al elegir objetivos y
preparar programas, el gerente de mayor jerarquía analiza su viabilidad, así como las
posibilidades de que otros gerentes y empleados de la organización los acepten. Las relaciones y
el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificación. La planificación produce
una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles,
las experiencias pasadas, etc. Por ejemplo, Natalie Anderson hace planes para el futuro cuando se
encarga de la campaña para promover el libro de Pankovsky, trabajo que entraña muchas
relaciones. Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de la
organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años. En una organización
grande, por ejemplo una corporación multinacional como British Petroleum, los planes pueden
significar compromisos de miles de millones de dólares. Por otra parte, los planes de partes
concretas de la organización abarcan plazos mucho más cortos. Por ejemplo, estos planes pueden
referirse al trabajo del día siguiente o para una junta de dos horas, que tendrá lugar la semana
entrante. En la parte tres se analizará la planificación con más detalle. 
     
Elementos del Proceso Administrativo – ORGANIZACIÓN
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organización, de tal manera que éstos puedan alcanzar las metas de la
organización. Diferentes metas requieren diferentes estructuras. Por ejemplo, la organización que
pretende desarrollar programas de software para computadoras necesitará una estructura diferente
a la que requiere un fabricante de pantalones vaqueros. Producir un producto estandarizado, como
un pantalón vaquero, requiere técnicas eficientes para la línea de montaje, mientras que la
producción de un programa de software requiere la formación de equipos de profesionales, por
ejemplo, analistas de sistemas y programadores. Aunque estos profesionales deben interactuar
con eficacia, es imposible organizarlos como si fueran trabajadores de una línea de montaje. Por
tanto, los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos, proceso
conocido como diseño organizacional. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la organización. La organización produce la estructura de las relaciones de una
organización, y estas relaciones estructuradas servirán para realizar los piases futuros. Por
ejemplo, Natalie Anderson coordina el trabajo de diferentes personas y estructura el tiempo para
organizar el proceso de producción del libro de Pankovsky. Otro aspecto de las relaciones que es
parte del organizar consiste en buscar a personal nuevo para que se unan a la estructura de las
relaciones. Esta búsqueda se conoce como integración de personal. En la parte 4 se analizará la
organización con más detalle.
Elementos del Proceso Administrativo – DIRECCIÓN
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las
relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la
dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan
para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes, al
establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. Por ejemplo,
Natalio Anderson dirige cuando alaba a Diane por su ayuda y a Franco por su diseño del anuncio.
En la parte 5 se analizará la dirección con más detenimiento.
Elementos del Proceso Administrativo – CONTROL
Por último, el gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la orga-nización que, de
hecho, la conducen hacia las metas estableadas. Esta es la función de control de la
administración, la cual entraña los siguientes elementos básicos: (1) establecer estándares de
desempeño; (2) medir los resultados presentes; (3) comparar estos resultados con las normas
establecidas, y (4) tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones. El gerente, gracias
a la función de control, puede mantener a la organización en el buen camino. Las organizaciones
están estableciendo, cada vez con mayor frecuencia, maneras de incluir la calidad en la función
de control. Un enfoque que goza de gran popularidad, es la Administración de la Calidad Total
(ACT), la cual se analiza con más detenimiento en el capítulo 8. La ACT requiere que la
administración se concentre en la superación constante de todas las operaciones, funciones y,
sobre todo, de los procesos de trabajo. La satisfacción de las necesidades del cliente es una
preocupación primordial.Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades del
control. Los administradores tienen que preocuparse por el control porque, con el tiempo, los
efectos de las relaciones organizadas no siempre resultan como se planearon. Natalie Anderson
controla cuando revisa y da seguimiento a los informes de actividades que le presentan Diane y
otras personas.
PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA PRÁCTICA
Es más fácil entender un proceso tan complejo como la administración si se descompone en
partes y si se identifican las relaciones básicas entre cada una de ellas. Este tipo de descripciones,
llamadas modelos, han sido usadas por estudiantes y practicantes de la administración desde hace
muchos decenios. Un modelo es una descripción usada para representar relaciones complejas en
términos fáciles de entender. De hecho, se usó un modelo —sin identificarlo como tal— cuando
se dijo que las actividades centrales de la administración son planificar organizar, dirigir y
controlar. Éstas representan cuatro formas de abordar la¡ relaciones formales que evolucionan
con el tiempo. Sin embargo, las relaciones descritas están mucho más entrelazadas de lo que
implica el modelo. Por ejemplo, dijimos que se usan estándares para evaluar y controlar las
acciones de los empleados, pero establecer estas normas forma parte inherente del proceso de la
planificación y es un factor integral para motivar y dirigir a los subordinados.  En la practica, el
proceso de administrar no entraña cuatro series de actividades independientes, o ligeramente
relacionadas, sino un grupo de funciones interrelacionadas. Planear, organizar, dirigir y controlar
son los actos simultáneos e interrelacionados que mantienen muy ocupados a gerentes como
Natalio Anderson.
LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING
En ocasiones, las cuatro funciones de la administración se pueden identificar con toda claridad en
el ejercicio contemporáneo de la administración. Sin embargo, muchas veces, hay que buscar
abajo de la superficie para identificarlas en ciertas actividades administrativas. Por ejemplo,
analice los catorce puntos que propuso W. Edwards Deming, uno de Ios líderes del movimiento
en pro de la calidad, como lineamiento para los mandos altos. ¿Puede usted identificar qué
función o funciones (planificación, organización, dirección o control) está tras cada uno de los
puntos? 1. Conseguir constancia de propósito en mejorar los productos y servicios. 2. Adoptar la
nueva filosofía. 3. Dejar de depender de las inspecciones masivas. 4. Acabar con la costumbre de
otorgar negocios sólo con base en el precio. 5. Mejorar, en forma constante y permanente, el
sistema de producción y de servicios. 6. Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo. 8. Acabar con el miedo. 9. Abatir los obstáculos entre las áreas
administrativas. 10. Eliminar los lemas, exhortes y objetivos destinados a los trabajadores. n.
Eliminar las cuotas numéricas. 12. Abatir los obstáculos que impiden enorgullecerse del trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso para estudio y capacitación. 14. Tomar medidas para lograr la
transformación. Cabria destacar que si bien sus libros y sus artículos han propugnado por una
"cruzada en favor de la calidad" desde hace décadas, Deming fue durante muchos años casi un
desconocido en Estados Unidos, su propio país.
ROLES GERENCIALES Se ha planteado la administración en términos de cuatro funciones
generales. A continuación, iremos más allá de dichas funciones e identificaremos una serie de
roles concretos que pueden desempeñar los gerentes, en diferentes momentos. Usted ya conoce
algunos de los papeles cruciales que desempeñan los gerentes, porque usted ya es todo un
veterano en razón de las muchas relaciones que, hasta ahora, ha ido estableciendo a lo largo de su
vida. Al vincularse con su familia, amigos, compañeros de clase y de trabajo, en ocasiones, usted
dirige, en otras usted funge de intermediario o enlace y, en otras, los demás lo consideran un
símbolo de algún rasgo meritorio, por ejemplo la honradez o la disposición a trabajar mucho. En
cuanto a estas mismas relaciones, usted vigila lo que está ocurriendo fuera de esa relación,
comparte información con sus compañeros, e incluso actúa como vocero de éstos. Es más, a
veces, usted toma la iniciativa, en ocasiones maneja desacuerdos, en otras asigna recursos, por
ejemplo dinero, y, también, negocia con sus colaboradores. Henry Mintzberg ha estudiado con
detenimiento el quehacer de los gerentes. En su libro La naturaleza del trabajo directivo, dice que
el trabajo del directivo consiste, precisamente, en las diez actividades antes mencionadas."
Mintzberg cataloga las tres primeras como los roles interpersonales de un administrador, las
siguientes tres como los roles informativos y las últimas cuatro como los roles de decisión. En el
caso de Natalie Anderson se pueden identificar varios de estos roles. Por ejemplo, ella funge de: •
Enlace (rol interpersonal), cuando dirige la convocatoria a una junta que incluye a Franco y Joan;
• Monitor (rol informativo), cuando revisa con Seth las proyecciones para el mercado, y •
Negociador (rol de decisión), cuando discute con Glenn cuáles serán los medios del libro. Las
organizaciones contemporáneas están encontrando, cada vez con más fre-cuencia, que los roles
administrativos no siempre se limitan a los gerentes tradi-cionales. Conforme el entorno de las
organizaciones se vuelve más competitivo, las empresas se dedican más a encontrar la manera de
mejorar la calidad, Muchas veces, esto significa pedir a las personas que desempeñaban roles no
administrativos, muy estrechos, que ahora amplíen el campo de sus actividades. En Stone
Construction Equipment, Inc., Stan Gerhart produce sombreretes; es decir, cubiertas metálicas de
motores para maquinaria ligera. Antes, su jornada laboral sólo abarcaba un trabajo: sacaba
sombreretes y los colocaba en un anaquel, a lo largo de todo el día, hasta que llegaba la hora de
marcar su salida en el reloj para irse a su casa. La nueva gerencia de Stone pidió a Gerhart que
rediseñara su trabajo, de abajo hacia arriba, y que manejara su departamento de un solo hombre
como si fuera su propia pequeña empresa, dentro de otra pequeña empresa. El nuevo trabajo
requiere que Gerhart trate con sus propios clientes y proveedores en otras partes de la fábrica.
Gerhart ha podido aplicar muchas ideas propias para ahorrar tiempo y mejorar la calidad. Él dice:
"Mi trabajo se ha facilitado mucho, porque yo controlo su propio destino". Un punto clave del rol
de los gerentes es que deben ser muy versátiles cuando se trata de relaciones humanas. ¡Usted,
sin lugar a dudas, ha tenido esta experiencia en sus propias relaciones! La especialidad que se
llama el ejercicio de la administración parte de la versatilidad que se acaba de describir.
INNOVACIONES EN LA PEQUEÑA EMPRESA
Queda claro que la versatilidad es un activo para la pequeña empresa. Cuando los gerentes y los
empleados pueden ampliar sus roles, las compañías salen beneficiadas. Además, en ocasiones, las
empresas pequeñas pueden operar cambios a más velocidad que las grandes. De hecho, muchas
empresas pequeñas han desarrollado prácticas administrativas, singulares e interesantes, que
podrían ser una lección para las grandes. En W.L. Gore & Associates Inc., fabricante de las telas
Gore-Tex, con sede en Newark, Delaware, la gerencia reorganizó la compañía, aboliendo puestos
y niveles administrativos y dando a los empleados carta blanca, como nunca antes, para definir
sus trabajos. Quad/Graphics Inc., imprenta que está creciendo a gran velocidad, con sede en
Pewaukee, Wisconsin, cuenta con una larga lista de cursos de capacitación para empleados, un
centro deportivo en sus instalaciones y un programa para la adquisición de acciones. Quad, al
estructurar sus operaciones, definió a cada uno de los equipos de una prensa como si fuera un
centro de utilidades autónomo, responsable de sus propias operaciones. Prime Technology,
distribuidor de maquinaria en Gran Rapids, Michigan, cuya nómina incluye a 30 empleados,
cuenta con una gerencia formada por equipos, programas de generosos bonos y una política de
libro abierto para compartir con los empleados la información relacionada con las operaciones del
negocio. Tanto en Pheips County Bank, de Rolla, Missouri, como en Intuit Software, de Palo
Alto, California, se fomenta que los empleados busquen la manera de mejorar sus operaciones; es
decir, nadie se debe sentir encasillado dentro de los límites de su empleo. En ambos lugares, el
trabajo ofrece a los empleados la oportunidad de desarrollar la versatilidad en el ejercicio de la
administración que requieren los trabajadores en el desafiante entorno laboral del presente. 
Para ampliar el tema, Ud. puede consultar la siguiente bibliografía: CHIAVENATO, Idalberto,
“INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN”, Cuarta Edición,
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