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Toma de Decisiones Gerenciales



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PROCESO DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
RESUMEN
El presente Artículo comprende las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en una organización
la que se denominarán Decisiones Gerenciales. El análisis se centra en las necesidades de
planificación como de control para la toma de decisiones gerenciales. Se describirá el modo en
que estas decisiones están vinculadas con las actividades del proceso administrativo (Planificar,
Organizar, Dirigir y Controlar) conocidas ampliamente en el campo de la administración y las
principales herramientas administrativas y tecnológicas de apoyo.
Palabras Claves: Decisiones Gerenciales, Planificación Estratégica, Dirección Estratégica,
Sistemas de Control de Gestión, Inteligencia de negocio, CPM.
INDICE
INTRODUCCIÓN..........................................................................................................2
DECISIONES GERENCIALES...............................................................................3
OBJETIVOS.....................................................................................................4
............7
DECISIONES ESTRATÉGICAS.............................................................................8
...............................................................................................9
PRESUPUESTO...............................................................................................9
PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES..............................................................10
DECISIONES BAJO RIESGO..........................................................................10
DECISIONES DE CONTROL...............................................................................10
IMPORTANCIA DE LOS ERP..............................................................................11
ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO CORPORATIVO.......................................12
.......................................................................13
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS...........................................................................14
...............................................................................16
1
INTRODUCCIÓN
El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar
un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la alternativa seleccionada; por lo
tanto, está enmarcado en la solución de problemas donde se debe encontrar alternativas de
solución.
Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe
existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo contrario la decisión se reduciría a
llevar o no a cabo la acción correspondiente.
El proceso de toma de decisiones presentado aquí debe tener una premisa, debe ser efectuado
en forma racional o “como debería hacerse” lo que deriva en un modelo normativo o modelo
prescriptivo para tomar decisiones que sirva como una guía objetiva para resolver un problema
de la forma más óptima.
Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las decisiones de
acuerdo al criterio de coste y beneficio. Es decir, realizar la actividad únicamente cuando los
beneficios esperados son superiores a los costos asociados, de esta forma se lleva a cabo
aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este contexto la utilidad como diferencia de los
beneficios y los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar
siempre las opciones.
Según el pensamiento económico en todas las decisiones hay, en mayor o en menor grado, un
problema de escasez relativa con relación a las necesidades o deseos, no siendo el dinero el
más crucial. El tiempo, por ejemplo, es un recurso escaso en el que sólo se puede seleccionar
algunas actividades a llevar a cabo. Por ende, la racionalidad implica formular las decisiones de
acuerdo a los beneficios y los costos tanto explícitos como implícitos tratando de expresar y
cuantificar las alternativas de solución en términos monetarios, aún en situaciones que no
involucra el desembolso o ingreso de dinero. De esta forma se pueden comparar las alternativas
y escoger aquella que ofrece un valor de utilidad mayor.
Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de los objetivos
inmediatos y al del egoísmo. En el primero, se es racional si se es eficiente en la realización de
los objetivos que se tengan en el momento. Para el segundo criterio, se es racional cuando se
produce mayores beneficios directos a la persona según sus preferencias y gustos1.
El proceso puede ser simple como escoger qué desayunar en un día cualquiera o como qué
carrera estudiar. De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman
considerando otros aspectos no asociados con la racionalidad como las costumbres,
preferencias, hábitos, fe e intuición, etc. Sin embargo, la racionalidad es una forma de justificar
una decisión y ser entendida por otros.
En el contexto de racionalidad, Herbert Simon (1957)2 sugiere que las decisiones son efectuadas
en forma racional acotada, es decir las personas tratan de comportarse lo más racional posible
dentro de las fronteras de la información limitada, restringida capacidad cognitiva y a veces con
objetivos en conflictos, buscando soluciones satisfactorias y no óptimas según los criterios de
                                                
1
Parfit, Derek.  1984.  Reason and Persons, Oxford, Clarendon.
2
Simon, Herbert A. Administrative Behavior, 2ª edición (New York:macmillan,1957) http://dieoff.com/page163.htm
selección establecidos. Sin embargo, la organización busca un comportamiento racional en
término de sus metas y objetivos, por lo tanto ésta debe contribuir en establecer premisas de
decisión y rutinas de decisión que simplifique las decisiones y minimice la brecha entre la
racionalidad acotada de los individuos y la racionalidad deseada en la organización (March y
Simon, 1993)3.
El administrador busca resultados y debe ser práctico, por ende el pensamiento racional debería
aplicarse a problemas comunes de negocios. Sin embargo, en muchas áreas de la
administración no existen modelos normativos detallados que sirvan de guía para tomar la
mejor acción satisfactoria o la más óptima. En casos como éste, se deberá aceptar el uso de
modelos descriptivos que más bien describen la realidad y explican el comportamiento del
modelo según las variables asociadas a las alternativas sin hacer mención a buenas u óptimas
alternativas. En la aplicación de la racionalidad, la disciplina del análisis cuantitativo o métodos
cuantitativos ofrece los principales métodos y modelos normativos para apoyar a las ciencias de
la administración que es más bien descriptiva, de esta forma se aplica el pensamiento racional
para que guíe, ayude y automatice la toma de decisiones.
La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta y las decisiones, pero no es la
única. Existen hábitos, pasiones, apetitos, sentimientos, etc. que lleva a una conducta no
racional en muchas situaciones.
Cuando recoger información es costosa y la capacidad cognoscitiva para asimilarla es limitada,
es irracional estar totalmente informado. En este sentido, aplicando el concepto de racionalidad
acotada nuevamente, la toma de decisiones con información incompleta ha sido preponderante,
justificada principalmente cuando los beneficios adicionales esperados son inferiores a los costos
de aplicar métodos más racionales con mayor información.
1.1
DECISIONES GERENCIALES
Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de acuerdo al nivel
dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los altos ejecutivos o directores
generales son menos estructuradas en el sentido que no existen situaciones repetitivas y por
ende no pueden aplicarse recetas únicas de solución; por el contrario, deben establecerse
criterios de evaluación y puntos de vistas para cada situación donde muchos de los datos son
inexactos y deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e
incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores
que inciden en una situación, es que se busca a través de modelos representar la realidad para
su análisis en el se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias (Simon,
1977) y no óptimas dentro del contexto de racionalidad de quiénes deben tomar decisiones
(Racionalidad acotada). Las decisiones que los ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los
niveles de la organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y concretas en
cada nivel hacia los niveles más bajos. La información requerida en todas estas decisiones
representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el
desempeño de la organización.
Información ->
Decisiones ->
Acciones ->
Desempeño Organizacional
                                                
3
1.1.1
OBJETIVOS
El propósito del desempeño de toda organización es el de Crear Valor Económico, y es por lo
tanto el objetivo último global que debe lograr toda decisión gerencial. Los ejecutivos, según la
Teoría de Agencia, son agentes encomendados por un principal o dueños para tomar decisiones
por ellos mismos con el objeto de mejorar la rentabilidad y la creación de valor. Sin embargo,
estas decisiones están sujetas a controversia, dado que los ejecutivos tienen además otros
intereses no relacionados con el aspecto puramente financiero como lo es el tiempo de ocio,
flexibilidad en el trabajo, etc. (Eisenhardt, 1985). Por otro lado, estos además son más adversos
al riesgo en comparación a los dueños, ya que ponen su cargo en juego no existiendo
actividades alternativas como forma de diversificar el riesgo en el caso que una mala decisión
comprometa su trabajo. Esta misma situación se da en relaciones de dependencia intermedias
desde un ejecutivo de la alta dirección con un ejecutivo de una unidad específica. De lo anterior
se deduce, que existe un problema de intereses que se denomina el problema de agencia y se
acentúa cuando la información es asimétrica y no existe forma de verificar el comportamiento del
agente. Esto acontece cuando el ejecutivo maneja información que su superior no conoce, lo que
puede llevar al ejecutivo a manipular la información o tomar decisiones no satisfactorias para el
principal pero satisfactorias para el mismo en calidad de agente lo que se denomina Riesgo
Moral.
i
Las malas decisiones destruyen valor y es más evidente en organizaciones pequeñas que
cuentan con menos recursos y capacidades acumuladas para soportar una pérdida en el valor
económico
ii
. Los buenos negocios que crean valor son el resultado de buenas decisiones y el
uso eficiente y efectivo de los recursos y capacidades. Es así como una empresa pequeña que
no cuente con recursos o capacidades acumuladas puede lograr buenos negocios solamente por
el hecho de haber tomado buenas decisiones.
 
Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades
Lo anterior comprende el enfoque de Robert Grant (1991)ii y Paul Schoemaker (1991) llamado
Estrategia competitiva basada en capacidades y recursos” como una forma de solucionar las
estratégicas genéricas de Michael Porter que eran estáticas suponiendo una industria poco
cambiante. Actualmente las estrategias deben basarse en recursos y capacidades difíciles de
imitar
iii
.
Los Recursos son aquellos recursos tangibles y de calidad que la empresa ha ido acumulando a
través de los años y que generalmente tienen forma física y se les puede contar y dar un valor
económico. En el análisis de la competencia son importantes, pues permiten hacer
comparaciones directas de los activos de la competencia.
Las capacidades de una organización es el resultado de poder desarrollar y coordinar equipos
de recursos trabajando juntos. Es decir, es "el conocimiento colectivo existente en la
organización sobre la forma de coordinar habilidades e integrar tecnologías con recursos"
iv
.
Estas capacidades difieren de los activos en que no son tangibles y están inmersos dentro de la
cultura, sistemas, y procedimientos de la empresa que no pueden ser negociados o imitados.
Una de las herramientas útil para detectar las capacidades de una organización es la Cadena de
valor de Porter.
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