5. El experimento de Hawthorne
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos estudios para
verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo, dentro de los
presupuestos clásicos de Taylor y Gilbreth.
Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil próxima a Filadelfia.
Esta empresa, que presentaba problemas de producción y una rotación anual de personal cercana al
250%, había intentado sin éxito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo
introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisión de cuando deberían parar las
máquinas, y contrató una enfermera. Al poco tiempo surgió un espíritu de solidaridad en el grupo,
aumento la producción y disminuyo la rotación.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una fábrica de la Western
Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la
relación entre la intensidad de la iluminación y le eficiencia de los obreros en la producción. Ese
experimento, que se volvería famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplicó también al estudio
de la fatiga, de los accidentes en e trabajo, de la rotación de personal (turnover) y del efecto de las
condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron
que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron
eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo cual obligó a prolongar el
experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.
La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western Electric, empresa
de fabricación de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en la época una política de personal
dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones
de trabajo. En su fábrica, situada en Hawthorne, había un departamento de montaje de relés de
teléfono, en el cual trabajaban jóvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y
respectivas que exigían gran rapidez. El montaje de relés era ejecutado sobre una base sostenida por
cuatro tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los
aislantes eléctricos. En la época, una empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La empresa no
estaba interesada en aumentar la producción, si no en conocer mejor a sus empleados.
Primera fase del experimento de Hawthorne.
Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la
misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de
luz, mientras que el segundo de control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar que
efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una
relación directa entre las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables
difíciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de
acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir más cuando la
intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminuía. Ese hecho se obtuvo al cambiar las
lámparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz
variaba, con lo cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual
aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la
relación entre condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones
psicológicas.
Al reconocer la existencia del factor psicológico, solo en cuanto a su influencia negativa, los
investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces
extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la
introducción de periodos de descanso, aspectos básicamente fisiológicos.
Segunda fase del experimento de Hawthorne.
(Sala de prueba para el montaje de relés)
La segunda fase comenzó en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo
experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban
relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala
de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una
división de madera. La mesa y el equipo eran idénticos a los usados en el departamento, pero tenían un
plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la producción
de cada joven. La producción, fácilmente medible, se constituyó en el índice de comparación entre el
grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto
por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.
El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo de control, pero además contaba
con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el
espíritu de cooperación de las jóvenes. Posteriormente, el observador contó con la colaboración de
algunos asistentes, a medida que se hacía más complejo el experimento. A las jóvenes convocadas a
participar en la investigación se les aclararon completamente los objetivos de ésta: determinar el efecto
de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (período de descanso, refrigerios, reducción en el
horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometían a su
aprobación las modificaciones que fueran a introducirse. Se insistía en que trabajasen con normalidad y
pusieran voluntad en el trabajo. La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en
doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas satisfactorias.
Primer periodo: se registró la producción de cada obrera en su área original de servicio, sin que lo
supiese, y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio
(2,400 unidades por joven) se comparó con el de los demás periodos, el primero de los cuales duró dos
semanas.
Segundo periodo: se aisló el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales
las condiciones y el horario de trabajo y se midió el ritmo de la producción. Este periodo duro cinco
semanas y sirvió para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.
Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en
grupo. Como los grupos eran numerosos –compuestos por más de 100 jóvenes–, las variaciones de
producción de cada joven se diluían con la producción del grupo y no se reflejaban en su salario
individual. En el grupo experimental se separó el pago de las jóvenes y, como el grupo era pequeño,
ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario. En este
periodo de ocho semanas, aumento la producción.
Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de
descanso a mitad de la mañana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la
producción.
Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo,
aumentó la producción.
Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la mañana y otros tres en la tarde. Se
observó que la producción no aumentó, y hubo quejas de las jóvenes en cuanto al rompimiento del ritmo
de trabajo.
Séptimo periodo: se volvió de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la mañana y otro por
la tarde. Durante uno de ellos se servía un refrigerio ligero. De nuevo, la producción aumentó.
Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenzó
a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un
acentuado aumento de la producción.
Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La producción
permaneció estable.
Décimo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el séptimo
periodo. La producción aumentó considerablemente.
Undécimo periodo: se estableció una semana de cinco días; el grupo experimental tenía libre el
sábado. Se observó que la producción diaria de las jóvenes continuaba subiendo.
Duodécimo periodo: se volvió a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios
otorgados durante el experimento, con la aprobación de las demás jóvenes. Este periodo, último y
decisivo, duró doce semanas; inesperadamente, se observó que la producción diaria y la semanal
alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el grupo
experimental).
Aunque las condiciones físicas de trabajo en los periodos séptimo, décimo y duodécimo fueron iguales,
la producción aumentó continuamente de un periodo a otro. En el periodo undécimo, que transcurrió en
el verano de 1928, un año después del inicio del experimento, los investigadores percibieron que los
resultados no eran los esperados. Existía un factor que no podía ser explicado sólo a través de las
condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el cual también había aparecido anteriormente
en el experimento sobre iluminación. No hubo ninguna relación entre la producción y las condiciones
físicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las
jóvenes. Entonces, el problema estribaba en saber con cuales factores correlacionar las variaciones en
el ritmo de producción de las jóvenes.
El experimento de la sala de montaje de relés dejó algunas conclusiones:
Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y
la supervisión menor rígida (opuesta a la rígida supervisión de control en la sala de montaje) les permitía
trabajar con más libertad y menos ansiedad.
El ambiente amistoso y sin presiones permitía conservar, lo que aumentaba la satisfacción en el
trabajo.
No había temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas existía más supervisión que
en el departamento (donde había apenas un supervisor para un número mayor de obreras), la
característica y el objetivo de la supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy bien. En
especial, sentían que participaban en un experimento interesante y que debían producir resultados que,
aunque no los conociesen bien, redundarían en beneficio de las demás compañeras de trabajo.
El grupo experimental se desarrolló en el aspecto social. Las jóvenes iniciaron amistad entre ellas,
y dichas amistades se extendían más allá del ambiente laboral. Las jóvenes se preocupaban por las
otras, acelerando su producción cuando alguna compañera se mostraba cansada. Esto permitió
comprobar que constituían un grupo.
El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes. Después que salieron dos jóvenes del grupo
original, una de las sustitutas se volvió espontáneamente líder, ayudando a sus compañeras a alcanzar
el objetivo común de aumentar continuamente el ritmo de producción, a pesar de que constantemente
se les pedía que trabajaran con normalidad.
Tercera fase del experimento de Hawthorne.
(Programa de entrevistas)
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del
grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores
condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el
trabajo. Constataron que, en el departamento, las jóvenes consideraban humillante la supervisión
vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su política de personal abierta,
poco o nada sabía de los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisión,
los equipos de trabajo y la propia empresa.
De este modo, en Septiembre de 1928 se inició el programa de entrevistas (interviewing program). Ese
programa comprendían entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos,
escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que recibían, e igualmente recibir
sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el
programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores,
la empresa creó la División de Investigaciones Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el
programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente. Tratándose de una
empresa con más de 40,000 empleados, tal plan era muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930
fueron entrevistados cerca de 21,126 empleados.
En 1931 el sistema de entrevistas sufrió modificaciones: se adoptó la técnica de entrevista no dirigida,
que permitía que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o
intentara establecer pautas previas.
Homans destaca que el programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los
obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar.
Algunas manifestaciones de esa organización informal son:
Producción controlada por estándares establecidos por los propios obreros, y que no eran
sobrepasados por ninguno de ellos
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