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Roles Administrativos



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Roles Administrativos
A fines década de los años 60, Henry Mintzberg realizo un cuidadoso estudio sobre las cinco labores principales de los
funcionarios ejecutivos. Lo que descubrió, desafió varias nociones sostenidas durante largo tiempo acerca de las funciones
de un administrador. Por ejemplo, a diferencia de los puntos de vista predominantes en aquel tiempo de que los
administradores eran pensadores reflexivos que, de manera cuidadosa y sistemática procesaban la información antes de
tomar decisiones, Mintzberg encontró que los administradores que estudió se ocupaban de un gran número de actividades
diversas, sin patrones de atención fijos y de corta duración. En efecto, había poco tiempo para pensar en forma reflexiva
por
qué
los administradores sufrían constantes interrupciones. La mitad de las actividades de estos administradores
duraban menos de nueve minutos. Bajo este esquema, Mintzberg basó su sistema de clasificación en estudios de
investigación sobre la forma en que los administradores emplean su tiempo en el trabajo y se orientó hacia los “roles” que
el denominó “conjuntos orgánicos de conductas”. 
Aún cuando esta forma de ver las actividades del trabajo de los administradores no ha reemplazado el enfoque funcional,
llamó mucho la atención porque favorece el entendimiento y ofrece datos adicionales que no son tan fáciles de observar en
categorías más tradicionales. 
Bajo esta premisa, Mintzberg llegó a conclusión de que los administradores desempeñan diez diferentes roles que están
muy relacionados
entre sí. En efecto, el término roles administrativos se refiere a categorías específicas de
comportamiento administrativo y organizó esta tipología en tres categorías principales (interpersonal, de información y de
decisión) cada una de las cuales contiene roles específicos.
Roles Interpersonales:
Los papeles interpersonales se componen de tres clases de conductas, de acuerdo con
Mintzberg, se derivan directamente de la autoridad formal que la organización le otorga al administrador, a saber: 
Rol de representante: Esta serie de conductas implica un énfasis en actividades protocolarias, se requiere que
todos los administradores desempeñen funciones que tiene una naturaleza ceremonial y simbólica. Ejemplo:
Cuando el rector de una universidad entrega diplomas en una graduación, o un supervisor acompaña en una visita
a la planta a un grupo de estudiantes en práctica, actúan en un papel de representación y figura decorativa. 
Rol de líder: En el sistema de Mintzberg este papel es en esencia el de influir en los demás o en dirigirlos. Este rol
incluye la contratación, capacitación, motivación, y disciplina de los empleados. 
Rol de enlace: Mintzberg  describió esta actividad como el contacto de fuentes externas que proporcionan
información al administrador. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden
encontrarse dentro o fuera de la organización. Ejemplo: El administrador que obtiene información del gerente de
RRHH en la misma compañía, tiene una relación interna de enlace. Cuando ese administrador tiene contacto con
otros administradores a través de una asociación gremial, tiene una relación externa de enlace. 
  
 
Roles de Información: Esta serie de conductas  se construyen sobre las relaciones interpersonales que el administrador
establece. Los tres roles de información específicos que Mintzberg identificó son los siguientes: 
Rol de monitor: este tipo de conducta implica la búsqueda continua de
información
que los administradores
requieren para mantenerse al tanto de los avances cruciales que podrían afectar el trabajo de su unidad y el suyo
propio. 
Rol de divulgador:
El administrador sólo recibe información sino que también la envía. Con frecuencia envía
información que el receptor desea, pero que sin la ayuda del administrador le sería muy difícil adquirir.
Comunicación de información a subalternos.
Rol de vocero: Con frecuencia se solicita al administrador que manifieste los puntos de vista de la unidad de la
cual es responsable. En los niveles administrativos inferiores, de manera habitual esto significa representar a la
unidad ante otros individuos o grupos dentro de la organización.
Roles Decisionales: por último, Mintzberg identificó cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisión.
Rol de emprendedor:
Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que
mejoraran el desempeño de su organización.
Rol de mediador de conflictos:
Los administradores inician sus propias actividades pero también deben ser
capaces de tomar acciones correctivas en respuestas a los problemas no previstos con anterioridad. 
Rol de asignador de recursos:
Como los recursos de una organización son casi siempre limitados, una de las
principales responsabilidades de los administradores es decidir cómo distribuir los recursos que se encuentran bajo
su responsabilidad. Las decisiones de asignación tiene un efecto directo en el desempeño de una unidad y un
efecto indirecto al comunicar ciertos tipos de información a los miembros de la unidad. 
Rol de negociador: Realizan este rol cuando analizan y negocian con otros grupos obteniendo así ventajas para
sus propias unidades. El administrador que se encuentre en esta situación de decisión es responsable de saber
qué recursos pueden o no comprometerse en determinadas soluciones negociadas.
El conjunto de roles que se describen en el análisis de Mintzberg sobre el trabajo administrativo destaca la considerable
variedad de conductas que exigen los puestos de trabajo. Sin embargo, al tener en mente los diez roles, resulta esencial
considerar que el grado de importancia de cualquier rol específico variará de manera considerable de un trabajo
administrativo a otro. Evidentemente, el lugar donde el trabajo se articula con la organización tendrá mucho que ver con
qué rol  o roles particulares se enfatizan en la organización. Para Mintzberg estos diez roles conforman un “Gestalt” o un
todo y que enfatiza que para entender la naturaleza total de cualquier trabajo administrativo deben tomarse en cuenta
todos ellos. 
Habilidades Administrativas
  
 
Como cualquier otra actividad, la administración requiere del ejercicio de habilidades, entendidas como las capacidades o
competencias
altamente desarrolladas. Visto así, las habilidades son el resultado de una combinación de aptitud,
educación, capacitación y experiencia.
Se ha identificado tres tipos de habilidades primordiales para las tareas administrativas y en particular para el componente
del liderazgo en la administración, a saber:
Habilidades técnicas: Entendidas como el conocimiento y la
pericia para realizar actividades que incluyen métodos,
proceso y procedimiento. Por lo tanto, representa trabajar con determinadas herramientas y técnicas, por ejemplo los
mecánicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de enseñarle como usarla.  
Habilidades Interpersonales: Entendida como la capacidad para trabajar con personas, es el esfuerzo cooperativo, es el
trabajo en equipo. En efecto, se ha demostrado que habilidades como la sensibilidad, persuasión y empatía son muy
importantes en todos los niveles de la administración, aunque lo son más en los niveles bajo y medio.
Habilidad Conceptuales: Entendida como la capacidad de ver la imagen del conjunto de reconocer los elementos
importantes en una situación y comprender las relaciones entre ellos. A menudo llamado destrezas cognoscitivas o
complejidad cognoscitiva, destacan en esta habilidad el razonamiento lógico, el criterio y las capacidades analíticas.
Gráficamente puede entenderse de la siguiente manera:
HABILIDADES INTERPERSONALES
HABILIDADES CONCEPTUALES
HABILIDADES TÉCNICAS
NIVEL BAJO
NIVEL MEDIO
NIVEL ALTO
  
 
¿Qué es una organización?
En palabras de Bozeman, las organizaciones son entidades colectivas formalmente estructuradas y socialmente
establecidas para alcanzar ciertas metas por la adquisición de recursos del medio ambiente y su encauzamiento
hacia actividades que se corresponden con esas metas. 
Visto así, podemos definir organización como
una asociación o grupo relativamente estable de personas en un
sistema estructurado y en evolución cuyos esfuerzos coordinados tiene por objeto alcanzar metas en un ambiente
dinámico.
En efecto, para
algunos autores, lo esencial de una organización es el manejo de las acciones y actividades que,
coordinadamente, realizan las personas para lograr fines; para otros, el acento recaería en los rasgos específicos de las
relaciones que posibilitan y promueven la conformación de estas agrupaciones humanas, tales como la subordinación
jerárquica, la exigencia de altos niveles de especialidad y perfiles conductuales que deben poseer las personas para formar
parte de estas entidades.
Sin embargo, las teorías sobre las organizaciones son de origen reciente. En efecto, por miles de años las únicas
organizaciones con un número de personas importantes eran el Ejército, el Estado y la Iglesia. Más tarde, la Revolución
Industrial requiere reunir máquinas y personas para la tarea común de producir masivamente, dando con ello origen a otras
nuevas grandes organizaciones, antes no conocidas. 
En este contexto y siguiendo los modelos que eran aceptados, se continúa con la idea que la organización es un conjunto
de partes que deben controlarse desde un punto central. A este planteamiento se le ha llamado Teoría Mecánica,
cuyos máximos exponentes fueron Frederick Taylor y Max Weber. El primero conocido como padre de la Administración
Científica, y el segundo como creador de Modelo Burocrático. 
Poco después de la Segunda Guerra Mundial se comienzan a poner de moda, como respuesta a la Teoría Mecánica, el
movimiento de relaciones humanas, tendiente a humanizar el lugar de trabajo. Se lanza entonces una interesante idea, al
estipular que los enfoques anteriores se han concentrado en las partes individuales de la organización (áreas técnicas,
personas) y no lo suficiente en la relación de todas las partes interactuando en conjunto. 
En la actualidad, la Teoría de los Sistemas Abiertos es el marco de trabajo surgido de la Teoría de los Sistemas Generales
en donde la premisa básica es que la organización tiene características comunes a todos los demás sistemas vivos desde
los organismos microscópicos hasta las plantas, los animales y los seres humanos. Esto nos lleva a que un sistema es un
ordenamiento de partes interrelacionadas. 
También nos resulta trivial pensar que para coordinar y controlar adecuadamente las diferentes especificidades funcionales
de las personas, en relación al esfuerzo requerido para lograr los objetivos, es necesario disponer de una adecuada
división del trabajo donde el poder queda distribuido en distintos puestos desde los cuales las personas ejecutan sus
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