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Teorías de Liderazgo



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Teorías de Liderazgo - Fundamentos
Investigación desarrollada y enviada por:
Oscar Vivar
oscar_vivar_85[en]hotmail.com
Comúnmente, la palabra liderazgo se relaciona con:
La posición asociada a una figura de autoridad como, por ejemplo, un Presidente. 
La posición asociada a una persona con habilidades o experiencia técnicas, como el líder de un equipo o
un ingeniero supervisor. 
Un grupo de gente con cierta influencia. 
Guía y dirección, como en la frase "el emperador no muestra suficiente liderazgo". 
La capacidad o habilidad de dirigir.
Si simplemente definimos al liderazgo como "la influencia que se ejerce sobre otros con determinado propósito"
y definimos al seguidor como "alguien que es influenciado por otros para un determinado propósito", entonces
el líder y el seguidor resultan ser dos lados de la misma moneda. En este contexto, el liderazgo (exitoso o no)
no ocurre hasta que al menos un seguidor decide serlo. 
De la misma forma, no existe seguidor sin alguien o algo (no necesariamente un líder) que pueda ser seguido.
Aunque en cualquier caso, el liderazgo no necesita ser deliberado o consciente, ya que los seguidores pueden
unirse a alguien que ni siquiera está tratado de liderar. 
Aún así, hay quienes consideran al "liderazgo inconsciente" un concepto dudoso. Muchos, utilizando un concepto
diferente de liderazgo, alegarían que ni siquiera puede llamársele liderazgo porque no existe una intención 
deliberada de ser líder.
Teoría X
El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964) postuló dos teorías contrapuestas en su libro El lado humano de la
empresa (1960). Por una parte, la denominada X, según la cual a una persona media no le gusta el trabajo por
naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan cualquier
responsabilidad; no albergan ambición alguna, sólo desean seguridad.
Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se
asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el
trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo
cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.
Las premisas de la teoría X son:
El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que
pueda. 
Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser
obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que
desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización. 
El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca
ambición y desea más que nada su seguridad.
Teoría Y
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de
satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las
empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:
El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al
ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo
humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en
servicio de los objetivos a cuya realización se compromete. 
Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas
con su logro.
El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia
en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características
esencialmente humanas. 
La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad
creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la
población. 
En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano
están siendo utilizadas sólo en parte. 
GRID Administrativo
Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar gráficamente
el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya habían sido investigados en Ohio State
University y en Michigan University. 
El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores, basándose
en los estilos de "preocupación por la gente" y "preocupación por la producción", que en esencia representan las
dimensiones de "consideración" y "estructura inicial"de Ohio State University, o las dimensiones de "orientación
hacia el empleado" y "orientación a la producción" de la Universidad de Michigan. 
Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elaboró una matriz de nueve por nueve, que
bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explícitamente los cuatro tipos extremos (1,1  9,1  1,9 
y   9,9) y el estilo medio (5,5).
El GRID no muestra los resultados producidos sino más bien, los factores dominantes en el pensamiento de un
líder respecto a la obtención de resultados. 
El GRID es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver
como se comparan un estilo con otro. El GRID identifica los intereses del líder y le facilita ver cómo interactúan
los dos intereses. Cinco de las muchas teorías o estilos posibles de liderazgo y supervisión se destacan con
mayor claridad y son las que aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz, que se conoce
con el nombre en inglés como "GRID". 
Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontró que los mejores dirigentes son aquellos que se
desempeñan con un estilo  9,9  en contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo
autoritario). 
Teoría de los Sistema de Likert
Sugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario)
y el sistema 4 (participativo).
 
Sistema 1: Autoritario explotador.
Los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el
castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicación descendente. Las decisiones
se toman en los niveles superiores de la organización. 
Sistema 2: Autoritario, pero paternal.
Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte,
con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a
los subordinados y permiten una cierta delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas. 
Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra.
Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar
constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están en los flujos de información
ascendente y descendente; toman decisiones generales y de política amplia en el nivel superior; pero
permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando a los
subordinados. 
Sistema 4: Participativo y democrático.
En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos
ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan económicamente de acuerdo con
la participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha
conseguido; participan en la comunicación ascendente y descendente con sus compañeros, promueven la
toma de decisiones en toda la organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con sus
subordinados . 
Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusión de que el sistema más eficiente era el 4. Las
criticas a este sistema se fundan , por una parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a
pequeños grupos, pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en momentos de
prosperidad.
Teoría de Contingencia
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no.  Se refiere a una
proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la
razón.  Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la
Administración.  
La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los
modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias.  Los investigadores,
cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias
seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de
autoridad, etc.  Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la
estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. 
En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar.
La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría
administrativa.  Todo es relativo, todo depende.  El enfoque contingente explica que existe una relación
funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de
los objetivos de la organización.
El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización.  Es el contexto dentro del cual una
organización está inserta.  Como la organización es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio
con su ambiente.  Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre
lo que ocurre en la organización.
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye “todo lo demás”  además de la organización, Hall prefiere
analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea.
Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administración ni una única
mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones.  La estructura y el comportamiento organizacional
son variables dependientes.  El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras que la tecnología
impone desafíos internos.  Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones se
diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de organización, a
saber:
Nivel institucional o nivel estratégico
Nivel intermedio
Nivel operacional
Liderazgo Situacional
Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo
situacional de Paul
Hersey y Kenneth Blanchard.
La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy
diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica.
Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de
dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe
proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados.
La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando,
donde y como realizar la
tarea.
La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional.
Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes. 
No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.
El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos. El liderazgo de éxito
se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al
nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos. 
El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó: comportamientos
hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso más allá al considerar cada
una como al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo específicos descritos a
continuación:
Decir (Alta Tarea - Baja Relación): 
El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas tareas. 
Vender (Alta Tarea - Alta Relación): 
El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. 
Participar (Baja Tarea - Alta Relación): 
El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder es facilitar y
comunicar. 
Delegar (Baja Tarea - Baja Relación): 
El líder proporciona poca dirección a apoyo.  
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