El componente final de la teoría de Hersey-Blanchard es la definición de cuatro etapas de la disposición del
subalterno:
R1: Las personas son incapaces y no están dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni
competentes ni confiables.
R2: Las personas son incapaces, pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Están motivadas, pero
actualmente carecen de las habilidades apropiadas.
R3: Las personas son capaces, pero no están dispuestas a hacer lo que el líder quiere.
R4: Las personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les pide.
Intercambio de Graen
En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teorías populares
sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teorías tales como la Red del Liderazgo y el modelo de
contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y
típico. Es decir, estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados
prácticamente de la misma manera.
En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus empleados.
Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con cada
uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relación los científicos conductistas la denominan
díada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de díadas
del liderazgo (EVD)". Se dice que la formación de díadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera
natural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de
este proceso, Graen predice que se desarrollará unas relaciones de intercambio entre el líder y los miembros de
grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo.
Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación significativa entre el tipo de intercambio líder-
miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigación ha confirmado esta predicción.
El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la
mejora de las relaciones líder-miembro. En condiciones ideales, se haría así posible tanto la satisfacción en el
trabajo como el rendimiento de los empleados, además de disminuir la rotación de personal en la empresa.
Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para
los seguidores como para los líderes, para mejorar la calidad de los intercambios líder-miembro:
1.
Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposición para la cooperación.
2.
Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de convertirse en miembro del grupo
mostrándose cooperativo y leal. De lo contrario, debería marcharse.
3.
Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos.
4.
Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes
Modelo Camino --- Meta
La teoría del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio
State referentes a la consideración e iniciación de estructura.
En esencia, este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus
metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los
objetivos globales del grupo u organización. La expresión “camino - meta” deriva de la creencia de que un buen
líder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino
con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciación de la estructura sirve para aclarar el
camino y la consideración facilita el recorrido.
House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:
1.
El líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a
realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas.
2.
El líder que apoya: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus subordinados.
3.
El líder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una
decisión.
4.
El líder orientado al logro: Establece metas de desafío y espera que los subordinados se desempeñen a
su nivel más alto.
Liderazgo Transformador
El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de
desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante;
incrementarle su madurez y motivación para que trate de ir más allá de sus propios intereses, sino del grupo, de
la organización y de la sociedad.
Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de líder no se basa en la persona que
toma las decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como líder, por su forma de ser, por
su filosofía frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde ínteractúa. Sus valores inciden en sus
decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de permanente readecuación e inherente a toda la vida.
El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades,
motivaciones y valores, y no solo su desempeño.
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:
Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las
metas.
Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.
Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la
organización.
Liderazgo Transaccional
En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los
resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos
responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado.
Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a
largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el líder transformador conduce a un
empeño más allá de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de las necesidades
de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.
Investigación desarrollada y enviada por:
Oscar Vivar
oscar_vivar_85[en]hotmail.com
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