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Toma de Decisiones - Introducción



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TOMA DE DECISIONES
1. Introducción
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada
uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras
otras son gravitantes en ella. 
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están
apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta
selección es una de las tareas de gran trascendencia. 
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto,
de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia  y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y
en ocasiones  hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la
planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye
sobre la acción sólo durante unos minutos.
2. La penetración de la toma de decisiones
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son:
planeación, organización, dirección y control.
Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:
La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas.  Esto
implica “Toma de decisión”. 
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la
organización.
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
Control:  Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que
se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?
3. Racionalidad
Análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante las que
se puede alcanzar una meta, un análisis y evaluación de las alternativas en término de la meta
deseada, la información necesaria y el deseo de optimizar.
¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación
que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las
variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir
entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.
Racionalidad limitada o circunscrita
Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para
analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no
correr riesgos al tomar una decisión.   HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIÓN
SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno,
dadas las circunstancias.  Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de
salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores
intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de la racionalidad y de
acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos.
Proceso racional de toma de decisiones
De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como “el proceso ideal”.
En su desarrollo, el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisión.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una
decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto
estado deseado y la condición real del momento.
2.- Identificar los criterios de decisión.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que
sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
" Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador típico
serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color,
etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para
quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de
marca, tamaño, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para
el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca,
prestigio, etc."
3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada
uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su
importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene
los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que
dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa, entonces nos encontramos con
que los demás criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista
de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas.
La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera
crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes
cuando son comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el
proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que
escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud
con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las
organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que
tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera
consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar las
tomas de decisiones de una forma totalmente racional:
* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca
del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que
más se ajusta a las necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles
consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar
todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer
un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.
4. El proceso creativo
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal.  Por lo general se compone, en cambio, de cuatro
fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1) exploración inconsciente, 2) intuición, 3)
discernimiento y 4) formulación lógica.
La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los
límites de la conciencia.  Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya determinación
mental es probable que sea muy vaga.  Sin embargo, los administradores que trabajan bajo
intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse
detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia.  Esta etapa puede
implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista.  En los años
veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de
una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que parecerían
oponerse entre sí.  No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios
subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y 2)
mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. 
Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de
interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo.
La intuición precisa de tiempo para funcionar.  Supone para los individuos la detección de nuevas
combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos.  Para ello es necesario profundizar
en el análisis de un problema.  El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como
la lluvia de ideas y la sinéctica, que se expondrán más adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. 
Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son
necesarias muchas ideas.  Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la
concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate.  Además, la aparición
de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de manera que los administradores efectivos
acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.
La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica.  El discernimiento debe
someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación.  Esto se logra mediante la persistente
reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás.  La idea de la descentralización de Brown y
Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.
Técnicas para favorecer la creatividad:
La creatividad puede adquirirse.  Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes
esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso
de toma de decisiones.  Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que
otras atañen a acciones individuales.  En representación de las técnicas existentes nos referiremos
a dos de las más comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica.
Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por
Alex F. Osborn, a quien se ha llamado “padre de la lluvia de ideas”.  El propósito de este método
es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones.  Lo
que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas.  Las
reglas son las siguientes:
No criticar ninguna idea
Mientras más extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia aceptación
tras su aparición.  Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones
demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. 
No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en
ciertas situaciones.  Este puede ser el caso cuando la información debe distribuirse entre varias
personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente
decisión personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse  los individuos encargados de
instrumentarla.  Asimismo, la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es
tomada por el grupo a cargo de su instrumentación.
Sinéctica: Originalmente conocido como “técnica de Gordon” (dado que su creador fue William J.
Gordon), este sistema se modificó después y se le llamó sinéctica.  De acuerdo con él, se
seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la resolución
de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización.
El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método.  De hecho,
sólo él conoce la naturaleza específica del problema.  Su función consiste en estrechar y dirigir
cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata.  El principal motivo de ello es
impedir que el grupo llegue a una solución prematura.  Este sistema supone una compleja serie
de interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente la invención de un nuevo
producto. 
Etapas De La Toma De Decisión
Identificación y diagnostico del problema
Generación de soluciones alternativas
Selección de la mejor alternativa 
Evaluación de alternativas 
Evaluación de la decisión
Implantación de la decisión 
Identificación y diagnóstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el
estado actual con respecto al estado deseado.  Una vez que el problema es identificado se debe
realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
Generación de soluciones alternativas: 
La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos
alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
Evaluación de alternativas:
La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se
generaron.  ¿Cuál solución será la mejor?.  
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia.  Por supuesto que deben intentar
predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también
existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender.  Las decisiones establecen un
precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión.  Entonces pueden generar
planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en
el desarrollo de los acontecimientos.
Selección de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en
condiciones de tomar la decisión. Debe considerar   tres términos muy importantes.  Estos son:
maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisión posible
Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o
adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementación de la decisión: 
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser
que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla,
como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la
comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y
sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las personas
que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas
que anteriormente hemos mencionado.
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