3.
La resistencia al cambio. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y métodos, crea la
mentalidad de "siempre lo mismo", no como fastidio, sino como falsa sensación de estabilidad y
seguridad respecto del futuro en la organización. Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre
todo cuando la organización se ve obligada a enfrentarse a cambios en su entorno.
4.
Despersonalización de las relaciones. El modelo ignora que la organización informal trasciende y
supera a la organización formal. De hecho, se observa que la verdadera organización, la que
realmente existe en las empresas es, precisamente la informal.
5.
Categorización del proceso decisional. La rígida jerarquización de la autoridad sólo existe en el
papel; en los hechos no sucede así. Independientemente de esto, una fuente de ineficiencia es
que siempre toma la decisión el funcionario de más alto rango, independientemente del
conocimiento que tenga del asunto.
6.
Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos. La devoción a la regla escrita transforma
las rutinas y procedimientos en valores absolutos. Por observar la política escrita en el manual, el
cliente puede quedar insatisfecho y la empresa puede perderlo. Pero esto no importa, porque la
regla se cumplió. Esto crea lo que Thorstein Veblen llama «la incapacidad entrenada», o lo que
Warnotte denomina «la deformación profesional». John Dewey, por su parte, califica este
fenómeno «psicosis ocupacional». Yo le llamo «entropía organizacional».
7.
Exhibición de señales de autoridad. El énfasis burocrático en la jerarquía conduce a las personas
al uso exagerado de los símbolos del poder o señales de estatus para demostrar la posición; el
uniforme, la localización y diseño de las oficinas, el estacionamiento, la cafetería, etc, indican
quienes son los "jefes".
8.
Dificultad en la atención de clientes. La organización burocrática es endógena y entrópica. Está
diseñada para satisfacer sus propios requisitos, los requisitos internos y no las demandas y
exigencias de sus clientes expresadas en forma de necesidades y/o deseos.
Es decir, las disfuncionalidades de la burocracia, como modelo, surgen de las siguientes apreciaciones:
A.
El modelo indica la previsibilidad del comportamiento humano en el trabajo; la realidad
dice lo contrario.
B.
El modelo supone que el entorno de la organización es constante y estático; la realidad
demuestra que es todo lo contrario.
C.
La burocracia supone una ética devocional al trabajo; la realidad muestra que es así
siempre y cuando el trabajo sea creativo y no rutinario.
D.
El modelo de Weber supone que el hombre está al servicio de la organización; la realidad
indica que no es así: es la organización la que está al servicio del hombre.
13. EL IMPACTO DE LA BUROCRACIA EN LA ADMINISTRACIÓN
La administración moderna difícilmente puede asumir la totalidad de las ideas expuestas por Weber. Se
sabe que no existe, en ninguna parte, un modelo único de burocracia, sino una gran variedad de
gradualidades y de matices en la burocratización de las organizaciones modernas.
Existen tres tipos básicos de comportamiento burocrático:
1.
La burocracia fingida, donde las normas son exógenas.
2.
La burocracia representativa, donde las reglas son dictadas por especialistas cuya autoridad es
aceptada por todos, pasando incluso a formar parte de los «valores» de la empresa, una suerte
de cultura que puede tipificar como una regla la alta calidad o el alto rendimiento.
3.
La burocracia punitiva, donde las reglas son impuestas por las presiones de la propia
administración o de los empleados. Los castigos por incumplimiento son severamente castigados.
Los administradores modernos saben que una organización debe tener reglas claras, procedimientos
indicativos y estructuras bien diseñadas. De lo contrario, por mucho que los administradores de la
excelencia sostengan que los esquemas rígidos y pensados de antemano son obsoletos, lo cierto es que
dependerá siempre de la naturaleza humana el buen desempeño de la organización.
Digamos que Weber pensó un modelo puro, por su propia naturaleza inaplicable, a menos que los
trabajadores y empleados de las hipotéticas empresas que lo asumieran, fueran robots. Pero de la idea
weberiana de la burocracia, pueden extraerse firmes aplicaciones en la empresa moderna, además de
las ya citadas. Entre las más señaladas estarían las siguientes:
14. Aplicaciones del modelo Weberiano en la empresa moderna
a.
La especialización de operarios y de procesos de trabajo.
b.
La idea de la estandarización del desempeño de funciones.
c.
La noción de la centralización en la toma de decisiones, cuando así conviene a los fines de la
organización. O en caso contrario, la descentralización.
d.
La uniformidad de prácticas institucionalizadas, que vienen a tipificar la moderna noción de
imagen corporativa.
e.
La no duplicación de funciones.
f.
La profesionalización de la función administrativa como distinta de la función de los accionistas
propietarios.
g.
La admisión y promoción en función de los méritos y talentos de las personas.
h.
La idea de que la organización, si bien es «gente» al final de cuentas, debe lograr altos niveles de
estandarización, para lograr que se haga lo que se debe, no lo que se quiere.
15. SINDROME DE BUROCRATIZACION
Se registra a partir de ciertos índices:
a.
disminución de la creatividad, originalidad y cantidad de la producción.
b.
alargamiento de los tiempos fijados para dar cuenta de la producción. Sensación de pérdida del
sentido de la producción.
c.
insistencia en el cumplimiento de las normas de interacción, a pesar del empobrecimiento de los
intercambios, en el intento de preservar la estructura.
d.
aparición en el discurso de elementos que tienden a ratificar la "pertenencia".
e.
imposibilidad de los miembros de conceptualizar la dinámica grupal en la que están insertos si no
se salen del problema en que están implicados.
16. CONCLUSIONES
El modelo de la burocracia de Max Weber es ciertamente controversial, sobre todo si se le analiza a la
luz de las nuevas condiciones que marcan el signo de los tiempos empresariales: los mercados abiertos
y globalizados. Ciertamente, Max Weber no fue ni administrador, ni gerente, ni mucho menos
empresario. Su percepción sociológica se ubicó en el terreno de las organizaciones sociales, no en el
ámbito de las organizaciones empresariales, industrias y negocios. Es claro que sus ideas fueron
extraídas de la sociología y aplicadas en el campo de la empresa y de la administración gerencial. Por
ello es que sus ideas son difícilmente aplicables en la administración moderna. Sin embargo, una cosa
es clara: a partir del análisis del modelo burocrático puro, Weber muestra, desde luego que sin
proponérselo, justamente lo que no debe hacerse.
Por ello, es posible extraer las siguientes enseñanzas:
Que las organizaciones no son sistemas cerrados sino semiabiertos.
Que las organizaciones se mueven en ambientes altamente dinámicos, inciertos y riesgosos. En
ambientes así, el papel de la administración es medir, evaluar y prever los riesgos y las
incertidumbres.
Que las organizaciones deben prever los cambios, adaptarse a ellos y, mejor aún, crear las
condiciones dentro de las cuales la empresa podría desenvolverse en el futuro.
Que la administración de empresas debe ser, en consecuencia, proactiva y no "reactiva".
Que la organización informal existe, lo queramos o no, y que el papel de los administradores es
identificarla y aprovecharla estratégicamente, en el marco de la racionalidad administrativa: la
adecuación a los fines.
Que la ética devocional al trabajo no es una realidad completa y acabada, pero que si debe, en
cambio, construirse mediante la formación de actitudes y la creación de una cultura
organizacional que la favorezca y la haga suya.
Que la finalidad última de una organización está dada por su misión, y que la misión esta diseñada a
partir de las necesidades del cliente, que es quien finalmente "conduce" a la empresa. Por lo
tanto, la nueva racionalidad de la organización es una adecuación de los medios al cliente.
Que el factor más importante en una empresa no es el trabajo, sino quienes lo realizan: la gente.
El término burocracia tal como lo desarrollaron Weber y sus seguidores, no corresponde al sentido
de forrmalismo e ineficiencia.
El modelo burocrático posee ciertas características estructurales y normas que se utilizan en
Organizaciones muy complejas.
El concepto de burocracia que se usa de aquí en adelante no significa bueno o malo en términos de
rendimiento, más bien se refiere a ciertas características del diseño Organizacional.
Weber: concibió a la burocracia como la forma más eficiente que podían utilizar de manera efectiva
las Organizaciones complejas –por ejemplo, las empresas, las dependencias gubernamentales, la
milicia – surgida de las necesidades de la sociedad moderna.
El punto de vista de la autoridad legal - racional fue básico para el concepto bu-rocrático de Weber.
Se refiere al derecho de ejercer la autoridad en base a una posición.
Weber sugiere que la forma burocrática es el instrumento más eficiente de administración a gran
escala que jamás se haya desarrollado, y que la sociedad industrial moderna depende de su uso
efectivo.
Max Weber no hizo teoría de las organizaciones; hizo sociología política. Existe imprecisión en la
concepción de un modelo burocrático weberiano. Esto sucede porque el tipo ideal de burocracia
utilizado por Weber en su sociología política es transformado en modelo prescriptivo o convertido
en disfuncionalidades equivalentes.
El tipo ideal era un recurso metodológico utilizado por Weber. El tipo ideal burocrático es, asimismo,
uno de los más pobres utilizados por Weber: sus elementos podrían ser encontrados en la ciencia
de la administración alemana de ese entonces. El aspecto destacado del abordaje weberiano está
donde la burocracia se ubica en su marco de pensamiento social.
Trabajo realizado por:
Gustavo Trelles Araujo
Mister Wong
Portal para Investigadores y Profesionales
