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SMED - Cambio de Utillaje en Menos de Diez Minutos



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SMED – Single Minute Exchange of Die
1.
¿QUE ES EL SISTEMA SMED?
Se ha definido el SMED como la teoría y técnicas diseñadas para realizar las operaciones de cambio en
menos de 10 minutos. 
El sistema  SMED nació por la necesidad de lograr la producción JIT (just in time), uno de las piedras
angulares del sistema Toyota de fabricación y fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de
máquinas, intentando hacer lotes de menor tamaño.
En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero japonés Shigeo Shingo señaló
que tradicional y
erróneamente, las políticas de las empresas en cambios de utillaje, se han dirigido hacia la mejora de la
habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del propio método de cambio. 
El éxito de este sistema comenzó en Toyota, consiguiendo una reducción del tiempo de cambios de matrices
de un periodo de una hora  y cuarenta minutos a tres minutos.
Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de producto y los lotes de fabricación
deben ser menores; en este caso para mantener un nivel adecuado de competitividad, o se disminuye el
tiempo de cambio o se siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el tamaño de los almacenes de producto
terminado, con el consiguiente incremento de costes. Esta técnica está ampliamente validada y su
implantación es rápida y altamente efectiva en la mayor parte de las máquinas e instalaciones industriales.
¿ Qué entendemos por cambio de utillaje en un máquina?
Es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la máquina para proceder al cambio
de lote hasta que la máquina empieza a fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones
especificadas de tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el tiempo de cambio.
Plantas que  producen  gran variedad  de  producto  con lotes pequeños
Marco de actuación
  
2. PARA QUE SIRVE?
Esta técnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las máquinas e instalaciones debido al cambio de
utillaje necesario para pasar  de producir un tipo de producto a otro. Algunos de los beneficios que aporta esta
herramienta son: 
reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo 
reducir el tamaño del inventario 
reducir el tamaño de los lotes de producción  
producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de producción. 
Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la empresa ya que no tan sólo
existe una reducción de costos, sino que aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la
demanda. Al permitir la reducción en el tamaño de lote colabora en la calidad ya que al no existir stocks
innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricación.  
Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros habitualmente de la siguiente
forma:
Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina parada.
El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina parada.
Las cuchillas, moldes, matrices,.. no están en condiciones de funcionamiento.
Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la máquina todavía no está funcionando.
Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan durante el cambio.
El número de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su definición.
El SMED, asociado al proceso de mejora continua, va a tratar de eliminar todos estos desperdicios.
3. ¿COMO FUNCIONA?
Para entender la importancia de esta técnica con un ejemplo sencillo podemos plantearnos que, en nuestro
caso y como conductores, cambiar una rueda de nuestro vehículo en 15 minutos es aceptable, sin embargo la
elevada competencia y la continua pugna por el ahorro de tiempos ha llevado a los preparadores de Fórmula
1 a hacer ese cambio en 7 segundos.
Como caso genérico partiremos de la base de que con esta técnica puede reducirse el tiempo de cambio un
50% sin inversiones importantes.
  
Para ello Shigeo Shingo en 1950 descubrió que había dos tipos de operaciones al estudiar el tiempo de
cambio en una prensa de 800 tns:
Operaciones Internas: aquellas que deben realizarse con la máquina parada.
Operaciones Externas: pueden realizarse con la máquina en marcha.
El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de pasar operaciones internas a
externas, estudiando también la forma de acortar las operaciones internas con la menor inversión posible.
Una vez parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El
objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer
rápidamente los cambios, de tal forma que se vaya perfeccionando el método y forme parte del proceso de
mejora continua de la empresa.
La aplicación de sistemas de cambio rápido de utillaje se convierte en una técnica de carácter obligado en
aquellas empresas que fabriquen series cortas y con gran diversidad de referencias. Tradicionalmente el
tamaño de los lotes ha sido el siguiente.
Lote pequeño: 500 piezas o menos.
Lote medio: 501-5000 piezas.
Lote grande: Más de 5000 piezas.
Actualmente se exigen lotes pequeños y la frecuencia de entregas es menor.
En ocasiones se produce en
exceso para evitar defectuosos, aumentando los inventarios.
4. ¿COMO SE APLICA?
Etapas conceptuales
La implantación del proyecto SMED consta de cuatro etapas.
ETAPAS
ACTUACIÓN
Etapa preliminar
Estudio de la operación de cambio
Primera etapa
Separar tareas internas y externas
Segunda etapa
Convertir tareas internas en externas
Tercera etapa
Perfeccionar las tareas internas y externas
  
Etapa preliminar 
Lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en esta etapa se realiza un análisis detallado del proceso
inicial de cambio con las siguientes actividades:
Registrar los tiempos de cambio:
-
Conocer la media y la variabilidad.
-
Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.
Estudiar las condiciones actuales del cambio:
-
Análisis con cronómetro.
-
Entrevistas con operarios (y con el preparador).
-
Grabar en vídeo.
-
Mostrarlo después a los trabajadores.
-
Sacar fotografías.
Esta etapa es más útil de lo que se cree, y el tiempo que invirtamos en su estudio puede evitar posteriores
modificaciones del método al no haber descrito la dinámica de cambio inicial de forma correcta.
Primera etapa:  Separar las tareas internas y externas
En esta fase se detectan problemas de carácter básico que forman parte de la rutina de trabajo:
-
Se sabe que la preparación de las herramientas, piezas y útiles no debe hacerse con la
máquina parada, pero se hace.
-
Los movimientos alrededor de la máquina y los ensayos se consideran operaciones internas.
Es muy útil realizar una lista de comprobación con todas las partes y pasos necesarios para una operación,
incluyendo nombres, especificaciones, herramientas, parámetros de la máquina, etc. A partir de esa lista
realizaremos una comprobación para asegurarnos de que no hay errores en las condiciones de operación,
evitando pruebas que hacen perder el tiempo.
Segunda etapa: Convertir tareas internas en externas
La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices, punzones, etc,  fuera de la máquina en
funcionamiento para que cuando ésta se pare se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda
comenzar a funcionar rápidamente.
Reevaluar para ver si alguno de los pasos está erróneamente considerado como interno.
  
Prerreglaje de herramientas.
Eliminación de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de
preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de
preparación. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la
nueva especificación requerida.
Los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y troqueles , pero una vez
hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno salga bien. Se llama
ajuste en realidad a las no conformidades que a base de prueba y error van llegando hasta hacer el
producto de acuerdo a las especificaciones (además se emplea una cantidad extra de material). 
Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a
fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la ultima vez. Como
muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas. Los
ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o
utillajes por lo que requiere espacios standard. 
Tercera etapa: perfeccionar las tareas internas y externas
El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de la operación de preparación, incluyendo
todas y
cada una de las operaciones elementales (tareas externas e internas).
Algunas de las acciones encaminadas a la mejora de las operaciones internas más utilizadas por el sistema
SMED son:
Implementación de operaciones en paralelo:
Estas operaciones que necesitan más de un operario ayudan mucho a acelerar algunos trabajos.
Con dos personas una operación que llevaba 12 minutos no será completada en 6, sino quizás en
4, gracias a los ahorros de movimiento que se obtienen. El tema más importante al realizar
operaciones en paralelo es la seguridad
Utilización de anclajes funcionales:
Son dispositivos de sujeción que sirven para mantener objetos fijos en un sitio con un esfuerzo
mínimo.
Todas estas etapas culminan en la elaboración de un procedimiento de cambio que pasa a formar parte de la
dinámica de trabajo en mejora continua de la empresa y que opera de acuerdo al siguiente esquema iterativo
de trabajo:
1. Elegir la instalación sobre la que actuar
  
2. Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de sección, otros)
3. Analizar el modo actual de cambio de utillaje. Filmar un cambio
4. Reunión del equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual.
5. Reunión del equipo de trabajo para determinar mejoras en el cambio:
Clasificar y transformar operaciones Internas en Externas.
Evitar desplazamientos, esperas y búsquedas, situando todo lo necesario al lado de
máquina. 
Secuenciar adecuadamente las operaciones de cambio.
Facilitar útiles y herramientas que faciliten el cambio
Secuenciar mejor las órdenes de producción.
Definir operaciones en paralelo. 
Simplificar al máximo los ajustes
6. Definir un nuevo modo de cambio.
7. Probar y filmar el nuevo modo de cambio.
8. Afinar la definición del cambio rápido, convertir en procedimiento.
9. Extender al resto de máquinas del mismo tipo.
(Los pasos 7 a 9 son recursivos. El tiempo de cambio se puede ir acortando por fases).
SMED Y MEJORA
CONTINUA
Proceso de
cambio actual
Análisis
Introducción
de mejoras
PROCEDIMIENTO
Nuevo
cambio
  
Ejemplo de aplicación en prensas
A modo de ejemplo, se desglosan a continuación un conjunto de reglas aplicables a prensas para lograr
disminuir los tiempos de cambio, siendo extrapolables a otro tipo de máquinas con sus peculiaridades:
Situar a pié de máquina el nuevo utillaje y sus herramientas mientras la prensa está todavía operando el
lote anterior (pasar operaciones internas a externas). 
El operario deja el utillaje usado a pié de máquina cuando hace el cambio y comienza a trabajar con el
nuevo lote; otra persona se encargará de evacuarlo a su almacén mientras la prensa está operando (pasar
operaciones internas a externas).
Dotar a las máquinas de bobina de doble alimentador, de tal manera que se pueda colocar una segunda
bobina mientras la primera está en operación (es una inversión que permite flexibilizar el sistema
productivo).
En algún caso, dotar a las prensas de una mesa de rodillos para la entrada de molde y de otra para la
salida. De esta forma, el molde entrante se sitúa en la mesa de entrada y cuando se hace el cambio, el
molde saliente se empuja hasta la mesa de salida y el entrante se empuja hasta el interior de la máquina
(es una inversión que permite flexibilizar el sistema productivo).
Planificación de los cambios, de tal manera que al principio del turno, se sepa a que hora será necesario
realizar qué cambio en qué máquina. De esta forma se dispone de un margen amplio de tiempo para
colocar antes del cambio el molde a pié de máquina. Si a las 6:00 se sabe que tal máquina requiere un
cambio a tal molde a las 8:30, se dispone de dos horas y media para en cualquier momento dejar todo
disponible (esta es una mejora en método). 
Entrenar a los operarios en una correcta ejecución del cambio y realizar un seguimiento exhaustivo del
tiempo que se tarda en hacerlo, de tal forma que fijado un objetivo coherente, este se cumpla y mantenga
a lo largo del tiempo (es una mejora de método).
Modificar los moldes para conseguir eliminar operaciones de ajuste (esta es una inversión algo más cara,
que antes de lanzar se debería evaluar).
5. RESULTADOS  Y OBJETIVOS
En la metodología tradicional
de trabajo para la aplicación del SMED
se crean grupos de trabajo con el
personal implicado en el manejo de las máquinas y en su cambio de utillaje y se les plantea unas reuniones
de trabajo en las se van definiendo las mejoras a implantar en el modo de cambio. De esta forma, se plantea a
los trabajadores el desafío de lograr una fuerte reducción del tiempo de cambio, y a medida que estos
trabajadores van colaborando, hacen suyas las propuestas y los logros, por lo que en su momento son
  
quienes mejor defienden el nuevo modo de trabajo. Esto implica la dedicación en horas de reuniones
dedicadas al efecto y a la formación de los operarios.
Como se ha comentado, es importante orientar el proyecto SMED hacia la Mejora Continua. En ese sentido,
hay que destacar que gran parte del potencial de mejora
de esta técnica está asociado a la Planificación,
puesto que gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer después o esperando a que la
máquina se detenga. Planificar las siguientes tareas reduce el tiempo de cambio y supone un punto de partida
importante:
-
el orden de las operaciones
-
cuando tienen lugar los cambios
-
que herramientas y equipamiento es necesario
-
que personas intervendrán
-
los materiales de inspección necesarios
El objetivo es transformar en un evento sistemático el proceso, no dejando nada al azar, y facilitando que
cualquier operario pueda realizar un cambio en ausencia del preparador especialista. 
Una vez establecidas ciertas reglas de cambio rápido a aplicar, es cuando se debe formar un equipo piloto
para trabajar en el desarrollo específico del nuevo modo de trabajo, determinando y concretando la forma en
que la empresa deberá hacer el cambio rápido de utillaje. Una regla clara a aplicar es la de realizar análisis
puntuales y luego extenderlo al resto de las máquinas.
Efectos del SMED
Cambio más sencillo.
Producción con stock mínimo.
Simplificación del área de trabajo.
Mayor productividad.
Mayor flexibilidad. 
Motivación: todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir el sentimiento de logro y
de éxito.
Cambio más sencillo
Nueva operativa del cambio más sencilla.
  
Necesidad de operarios menos cualificados.
Se evitan situaciones de riesgo.
Mejor seguridad.
Se eliminan errores en el proceso.
Mejor calidad.
Producción con stock mínimo
Lotes más pequeños.
Menor inventario en proceso.
Simplificación del área de trabajo
Codificación de utillajes
Limpieza
Productividad y flexibilidad 
La productividad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio):
se pase a 7 horas de trabajo y 1 de cambio.
se pase a 7 y media de trabajo y media de cambio.
La flexibilidad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio):
se pase a 6 horas de trabajo y dos cambios de 1 hora.
se pase a 6 horas de trabajo y cuatro cambios de media hora.
Motivación
Todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir el sentimiento de logro y de éxito. 
Apuntes enviados por:
Yalitza Gimenez
Universidad Nacional de Tucumán
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