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Cadena de Suministro - Logística



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Cadena de Suministro - Logística
Investigación realizada y enviada por:
René Sasson Rodés
rsasson1@yahoo.es
Ing. Industrial
"En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien de cadena de
suministros a cadena de suministros."
Michael E. Porter
Ph.D., Harvard University 
INTRODUCCION
Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han llevado a las empresas a la
conclusión que para sobrevivir y tener éxito en entornos más agresivos, ya no basta mejorar sus
operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir más allá de las fronteras de la
empresa e iniciar relaciones de intercambio de información, materiales y recursos con los proveedores y
clientes en una forma mucho más integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente
a todos los actores de la cadena de suministros. 
La cadena de suministro:
Concepto de la cadena de suministro:
Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribución que tiene por función la
obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos intermedios y productos
terminados y distribución de estos productos terminados a los consumidores.
Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la distribución.
La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las materias
primas para fabricación. 
La Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribución se asegura de que
dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y comercios
minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los
clientes de tus clientes.
Sistema de distribución en la cadena de suministro
Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribución; es decir su producto pasa primero por una
pequeña bodega en la planta, después por una de varias bodegas regionales y finalmente es entregado a
las bodegas de las tiendas que hacen la venta al consumidor final (ver diagrama #1). Hago notar que las
tiendas no son propiedad de la empresa que fabrica el producto o productos, mientras que las bodegas
regionales sí son de su propiedad.
Diagrama #1 
Este caso es similar al de muchas empresas que fabrican productos que van al consumidor final como: los
productos para el aseo personal, los productos de uso casero, la ropa, muchos de los alimentos, etc.
Cuando detectamos que nuestra restricción ya no estaba en la planta y concluimos que estaría en el
mercado, nos falta hacernos algunas otras preguntas como: 
a) ¿Está la restricción en el mercado porque así lo quiere la empresa o por que tenemos fallas en nuestra
cadena de suministro? 
b) ¿Tenemos fallas en nuestro sistema de distribución? Es decir: no tenemos el producto que el consumidor
final quiere en la tienda en el momento que lo quiere. 
c) ¿Acaso tenemos la restricción en el mercado porque a menudo tenemos faltantes de materias primas
para poder producir a tiempo? 
d) ¿Estamos dejando que nuestros clientes finales se cambien de marca por las fallas anteriores? 
Estas preguntas nos pueden llevar a concluir que nuestra siguiente restricción no es el mercado sino
nuestro sistema de distribución o inclusive nuestra cadena de suministro.
Vale la pena analizar con más profundidad el problema de distribución o toda la cadena de suministro.
Distribución implica solamente de nuestra planta al mercado final y la cadena de suministro implica desde
nuestros proveedores (o antes) hasta nuestro consumidor final. 
Los objetivos básicos de un sistema de distribución de clase mundial deberían ser los siguientes:
a) Dar un mejor servicio al mercado (nuestros clientes directos). 
b) Tener menos inventario en el sistema (desde nuestra planta hasta nuestros clientes), toda la tubería. No
tiene sentido bajar solamente nuestro inventario si para lograrlo estamos aumentando el de la tiendas
(nuestros clientes). 
c) Siempre tener los que el mercado final quiere, en la tienda que lo quiere y en el momento que lo quiere. 
d) No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto anterior "c", ya que, en este tipo de
escenarios, nuestro verdadero cliente es el consumidor final. 
Los anteriores objetivos parecen contradictorios, al menos en lo que se refiere a dar mejor servicio con
menos inventario. Esta aseveración nos indica la presencia de un conflicto no resuelto, es decir balanceado,
No damos el servicio perfecto por que se requiere mucho inventario y tener mucho inventario es malo para
nuestra empresa; entonces estamos balanceando el inventario y el servicio. 
En "Administración Vía Restricciones TOC" decimos que cuando hay un conflicto de este tipo, es el
momento de cuestionar los paradigmas involucrados, y estos se cuestionan mediante uno de los procesos
de pensamiento "TOC" llamado "La Nube". 
Esta nube nos permite analizar el conflicto con más detalle y extraer los paradigmas, los que al cambiarlos o
ajustarlos nos deben generar una nueva idea de solución. Esta solución no debe ser un nuevo balance del
conflicto, sino una que nos permita tener ambos lados del conflicto satisfechos, para este caso sería: dar
mejor servicio con menos inventario. 
A continuación presentaremos el diagrama de la "Nube" de este conflicto:
Revisemos el contenido del diagrama: Para A - tener un sistema de distribución de clase mundial, necesito
B -mejorar el servicio al mercado (especialmente al mercado final, que es el que me mejora los resultados
futuros). 
Para B- mejorar el servicio al mercado, necesito D -aumentar el inventario en el sistema (especialmente en
las tiendas, que es en donde está más cerca del consumidor final). 
Por el otro lado del diagrama: Para A - tener un sistema de distribución de clase mundial, necesito C -bajar
el costo asociado al inventario (¿cuál costo? ¡Varios costos!: el financiero, el consumo de flujo de efectivo, el
envejecimiento y maltrato del producto, etc.) 
Para C -bajar el costo asociado al inventario, necesito D1 - disminuir el inventario en el sistema. 
Obviamente "D -aumentar el inventario en el sistema", está en conflicto con "D1 - disminuir el inventario en
el sistema", y no se vale decir que la solución es: pues bájalo un poco y que se pierda un poco de servicio.
Podemos fácilmente concluir que la solución que queremos es: DISMINUIR EL INVENTARIO
AUMENTANDO EL SERVICIO 
Lo que implica que tenemos que romper la flecha "B <= D", es decir: necesitamos una conexión (flecha de
necesidad) entre B <= y D, que diga: 
PARA B - Mejorar el servicio al mercado, NECESITO D - Disminuir el inventario en el sistema. Y así eliminar
la necesidad "D". (Aumentar el inventario en el sistema). 
Para lograr lo anterior necesitamos exhibir los paradigmas que están escondidos debajo de la flecha "B <=
D" del diagrama, y esto se logra de la siguiente manera: 
Pronunciando: PARA B - Mejorar el servicio al mercado, NECESITO D - Aumentar el inventario en el
sistema, PORQUE:
a) Cada departamento de la cadena de suministro cuida su medidor de productividad. 
Y si nos preguntamos varias veces de la misma forma, podemos sacar más paradigmas: 
b) El pronóstico no nos dice que va a querer el cliente final, en que tienda y en que fecha.
c) No podemos surtir toda la demanda en un tiempo menor al tiempo de tolerancia del cliente final (antes de
que se desespere y compre de otra marca).
d) Tenemos que apegarnos a "Lotes óptimos" (="EOQ" Economic Order Quantity).
e) Etc. 
Lo que se requiere ahora es cuestionar dichos paradigmas y buscar como modificarlos y/o cambiarlos por
otro paradigma nuevo que nos permita "mejorar el servicio al mercado disminuyendo el inventario en el
sistema". 
Algunos de ustedes dirán: 
"Dame un mejor pronóstico (el contrario de "b") y se resuelve toda la problemática", o
"Dame una planta pegada al cliente final y el problema se acaba", etc. Y yo les contesto que tienen razón,
pero estas soluciones no siempre son factibles, los expertos tienen muchos años buscando el pronóstico
perfecto y no la han encontrado y si alguien lo encuentra, les aseguro que lo usaría para predecir la lotería o
la bolsa de valores y no la demanda de jabón. 
Las soluciones que buscamos son las que nos permitan resolver nuestro problema en el corto plazo (de 3 a
6 meses) o de lo contrario perderemos la guerra contra nuestros competidores. Adicionalmente queremos
que nuestra solución no sea fácil de copiar para tenerla como ventaja competitiva por un rato. 
En el siguiente artículo cuestionaremos los paradigmas que sacamos y generaremos algunas ideas de
solución que se puedan implantar en corto plazo.
Los paradigmas que extraídos de la nube:
¿Por qué cada departamento de la cadena de suministro cuida su medidor de productividad? 
¿Qué tiene de malo que cada departamento trate de aumentar su productividad? En el concepto
administrativo del paradigma actual, parece no tener nada de malo, pero si recordamos que las empresas
representan una cadena de eslabones dependientes entre sÍ, entonces estamos en un aprieto, ya que una
cadena sólo puede mejorar su resistencia cuando mejora su eslabón más débil. 
De hecho, si una cadena trata de mejorar la resistencia de todos sus eslabones a la vez, lo único que logra
es que cada quién trabaje para su área (desbaratando el verdadero trabajo en equipo, que es cuando todo
el equipo trabaja para un fin común). 
Veamos el siguiente ejemplo:
En este caso, a la planta se le mide por la productividad de sus inversiones (o máquinas) y además le
exigen cumplimiento a los pedidos de las bodegas regionales, lo cual ya es un conflicto en sí. Puesto que la
planta tiene que dar buena productividad de sus activos y por lo tanto requiere de hacer lotes grandes y las
bodegas piden poco de muchos productos a la vez. Si hace caso a los pedidos de las bodegas, es probable
que le falte capacidad por estar haciendo lotes pequeños. 
Por otro lado, el siguiente eslabón, el de logística o embarques, se le pide que baje los costos de fletes, es
decir: que no haga embarques pequeños, que consolide y mande camiones grandes llenos (nunca a medio
llenar) y que haga el mínimo número de embarques, sin dejar a las bodegas con faltantes de inventario.
Esto es ya otro conflicto para el de logística. 
Para acabarla de amolar, a las bodegas se les presiona para que mantengan el mínimo inventario posible
sin perjudicar a los clientes, lo cual los pone en conflicto con la planta y con logística, por que una de las
formas de lograr bajar el inventario sin perjudicar a los clientes, es pidiendo poco de cada producto pero
más seguido, lo que aumenta el costo de fletes. 
Como podemos ver en este ejemplo, aparentemente el medidor de productividad no se comporta como una
meta común a estos 3 departamentos. Lo que es peor es que todos están en conflicto con todos dado que
los medidores establecidos los llevan a conflictos balanceados que no han sido resueltos. 
Como demostramos en artículos anteriores, la meta común son las Utilidades de la empresa y no los
ahorros de gastos de la empresa. No estoy diciendo que desperdicien dinero, solamente que los medidores
deben llevar a todos a aumentar las utilidades de la empresa ahora y en el futuro. En este caso particular
nos falta saber si la restricción está en la planta o en el mercado, pero la meta sigue siendo la misma para
todos. Si hay que gastar (con sabiduría) un poco más para poder aumentar las utilidades de ahora y del
futuro, pues que así sea y punto.
b) El pronóstico no nos dice que va a querer el cliente final, en que tienda y en que fecha. 
Este paradigma puede implicar que estamos basando nuestras decisiones de distribución en pronósticos de
mercado (muchas empresas todavía lo hacen) y que este pronóstico no es suficientemente bueno para dar
el nivel de detalle que quisieran tener para mejorar sus decisiones. 
En realidad todos sabemos que la mayoría de los pronósticos se comportan de acuerdo a la siguiente curva:
En el eje vertical tenemos el % de Certeza del pronóstico y en el eje horizontal tenemos el tiempo que cubre
el pronóstico. El tiempo que cubre el pronóstico lo dividimos en 3 partes iguales (nótese que no se esta
poniendo escala de tiempo, por que cada tipo de empresa utiliza un horizonte diferente de pronóstico,
dependiendo de su mercado particular). 
En la gráfica podemos observar que la aproximación indica que después del primer tercio del tiempo del
horizonte, la certeza ya está por debajo del 50%. 
Esto equivale casi a lanzar una moneda al aire para saber si el pronóstico se va a cumplir o no.
Adicionalmente no se cree que casi ningún pronóstico nos pueda decir: que color/tipo/talla de prenda se va
a vender en que tienda y qué día. 
Los dos factores mencionados en el párrafo anterior nos llevan a concluir que el pronóstico no nos sirve
para administrar bien el inventario en el sistema de distribución y por lo tanto debemos desecharlo como un
paradigma equivocado para este tipo de decisiones. 
Ahora bien, desechar el pronóstico se dice muy fácil; pero, ¿con qué lo vamos a sustituir? 
¿Qué datos tenemos que son seguros?: Tenemos los consumos históricos y tenemos los consumos diarios.
Este último aparentemente es complicado de obtener y/o de mantener actualizado en el sistema de
información; pero ¿nos interesa este nivel de detalle o sólo nos estamos ahogando en un océano de datos? 
Siempre ha existido el dilema de: Sistema PUSH o Sistema PULL. TOC rompe este conflicto definiendo
todos los sistemas como PUSH y PULL al mismo tiempo, pero en lugares y formas diferentes. Para este
caso, sería conveniente dejar que el cliente final haga PULL del inventario de la tienda y la tienda haga
PULL del inventario de las bodegas locales y las bodegas locales hagan PULL de las bodegas regionales y
así sucesivamente hasta los proveedores de las plantas y quizá los proveedores de los proveedores. 
En este caso el PUSH se hará directamente en el mercado, pero no empujando producto, sino haciendo
que el mercado quiera más de nuestro producto; esto último se logra con una estrategia comercial
diferenciadora (nueva ventaja competitiva) y/o con un a buena segmentación de mercado, una que no
lastime las ventas de nuestro mercado primario. Adicionalmente la mercadotecnia publicitaria es una forma
de PUSH que se utiliza en estos casos.
Gestión de la cadena de suministro:
?
Objetivo estratégico en la cadena de suministros
Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la
implementación de una serie de acciones orientadas: 
Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logístico operacional, 
Al incremento de los niveles de servicio a los clientes, 
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