Benchmarking
1. Reseña histórica del benchmarking
En 1982, en Rochester, durante una reunión de la Corporación Xerox donde se trato el aspecto
organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utilizó por primera vez la palabra
Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresionó por la manera en que se recopilo la información. Allí
se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los competidores o
no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares, la segunda se
enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la producción, sino como se diseñaba, fabricaba,
comercializaba y proporcionaba el servicio o producto.
A raíz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los años
80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es.
Definición Del Benchmarking
Definir el Benchmarking seria una proposición sin sentido porque a Benchmarking, como vocablo, le han
quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podría
tan solo aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso.
Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en Benchmarking, de las 57 empresas
que contactó, 49 habían implantado algún tipo de definición formal de Benchmarking. De las 49
definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que habían sido expuestas por los expertos por medio
de conferencias, por asesores e instructores o por contacto con otras empresas, como Xerox.
Después de recopilar las 49 definiciones, profundizó en patrones de lenguaje, donde las definiciones eran
de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para desarrollar una sola definición que pudiera servir
de base genérica para el término. Finalmente creó un menú en el cual se elige una palabra de la columna
A, otra de la columna B, etc. Este menú permite a cualquiera llegar a una definición que satisfaga sus
preferencias y, a la vez, mantenga la integridad básica de la definición. Este modelo también obliga a los
definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de más cuidado y los involucra
creativamente en el proceso de creación de su propia definición.
Benchmarking como “aprendizaje”
La definición del Benchmarking es un proceso de “aprendizaje”; específicamente este concepto es otra
forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende.
Dentro de este contexto, se encontró que el Benchmarking era muy razonable y complementaba los
métodos de un desarrollo profesional. Es importante que detrás de todas las actividades de planificación,
organización y análisis que definen el Benchmarking como experiencia están los objetivos fundamentales
del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organización. Un termino de
mayor importancia es la organización que aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse por
fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo.
El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso
de analizar el exterior en busca de ideas e inspiración en esencia, una herramienta para la organización
que aprende.
Tipos De Benchmarking
Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como objetivo u
objeto de la actividad del Benchmarking.
¿Por qué emplear el benchmarking?
Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking
como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la
organización, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas
en las prácticas más modernas del negocio.
Planificación estratégica
Desarrollo de planes a corto y a largo plazo
Pronósticos
Tendencia de las predicciones en áreas comerciales
pertinentes.
Nuevas ideas
Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja
Comparaciones
Comparaciones con competidores u organizaciones
Producto/proceso
con los mejores resultados
Fijación de objetivos
Fijación de objetivos de desempeño en relación con las prácticas más
modernas.
Pensando “Fuera de la caja”
Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de actitud y de mensaje que el Benchmarking
estimula. Un punto es claro: Las organizaciones que empiezan este proceso con un claro propósito u
objetivo, tienen un éxito mayor que las que emprenden el esfuerzo del Benchmarking sin un sentido de
propósito o de dirección.
¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?
Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del Benchmarking.
Anteriormente, la práctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitado a áreas estructurales
o relacionadas con productos, cosas de fácil observación. Sin embargo, la experiencia con el Benchmarking
ha aumentado muchísimo las áreas potenciales para investigación. La gente suele sorprenderse por la
cantidad y la calidad de información que está disponible para quienes se proponen encontrarla.
Las categorías de la información aquí presentadas no representan una lista exhaustiva de las áreas que
pueden ser sometidas a Benchmarking, pero sí representan las áreas a las cuales más se acude en busca
de la información que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de
Benchmarking.
Productos y servicios
Productos terminados
características del
producto y el servicio
Procesos de trabajo
En qué forma un producto o servicio se
produce o recibe apoyo
Funciones de apoyo
Trabajo indirecto
no asociado directamente
al proceso de producción o al de apoyo
por
ejemplo, financiamiento, recursos humanos
Desempeño organizacional
Costos, ingresos, indicadores de producción,
indicadores de calidad
Estrategia
Planes a corto o a largo plazo
proceso de
planificación
Benchmarking
Qué Es Y Qué No Es
El Benchmarking, es un concepto claro y directo. Ninguno de los principios o las técnicas del Benchmarking
introduce ningún concepto radical o único en lo que es esencialmente un proceso estructurado de
investigación.
Prácticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que han escrito un artículo descriptivo
sobre el tema del Benchmarking han gastado tiempo en definir y posicionar el Benchmarking y han
dedicado una razonable cantidad de atención a describir lo que no es Benchmarking. Sin embargo, hasta
en las organizaciones que tienen reputación de líderes en el proceso de Benchmarking existen problemas
con el proceso causados por ideas erróneas acerca de la verdadera naturaleza de las asociaciones de
Benchmarking y de la aplicación de la información del Benchmarking.
Estas ideas falsas se describen aquí utilizando guiones frecuentemente usados.
El Benchmarking es
El Benchmarking no es
Un proceso continuo
Un evento que se realiza una sola vez
Un proceso de investigación que
Un proceso de investigación que da
proporciona información valiosa respuestas sencillas
Un proceso para aprender de otros.
Copiar, imitar
Una búsqueda pragmática de ideas
Un trabajo que consume tiempo.
Rápido y fácil
Un proceso de trabajo intenso que
requiere disciplina
Una herramienta viable que propor-
Una moda
ciona información útil para mejorar
prácticamente cualquier actividad de
negocios
2. El proceso de benchmarking
El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de
Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un
proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe
interponerse en el camino del proceso.
¿Por qué un modelo de proceso?
Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se usan apropiadamente.
Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje común.
Estructura
Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la
planificación exitosa y la ejecución de la investigación de Benchmarking. Además, debe ser lo
suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus
necesidades y a los requerimientos del proyecto.
Lenguaje común
Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje común entre sus
usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo
de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un
proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.
Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking
La compañía tenía que emplear algún tipo de proceso organizado para Benchmarking.
El proceso de Benchmarking tenía que estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones.
El proceso debía estar bastante extendido en toda la organización.
La compañía tenía que haber demostrado que había empleado con éxito el proceso.
La organización debía estar dispuesta a compartir con otras compañías el resultado de los esfuerzos del
proceso.
Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking
Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aquí no es acerca de los
términos pasos o fases o del número de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de
medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describírselo a
otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qué es importante cada parte del proceso para el
usuario.
Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización: Las clases de actividades incluidas en
esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM,
obtención de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misión, selección de
miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilización de herramientas y técnicas para una
planificación, desarrollo de instrumentos específicos para reunir información, e implantación de
protocolos que defina comportamientos.
Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte énfasis en
establecer contacto con los clientes de BM y en usar algún tipo de proceso formal para identificar las
necesidades especificas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la información misma.
Conviértalo en un proceso genérico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una
organización. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de
variación, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento,
división o sección de una organización.
3. Etapas del benchmarking
El reto en este punto de la investigación fue construir un modelo genérico que cualquier tipo de organización
pudiera aplicar a cualquier proyecto de BM. El objetivo era considerar los elementos comunes de los
diferentes modelos que estaban funcionando en el mundo real y destilar los diversos pasos y fases de los
procesos para formar un modelo sencillo que incorporara los elementos esenciales del proceso, los cuales
son cinco etapas, así:
Primera etapa:
Determinar a que se le va a hacer benchmarking
Comienza con una pregunta fundamental: ¿Quién es el cliente para la información de BM?, cliente significa
usuario, una vez que se conozca las necesidades básicas del usuario.
De acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas más comunes se relaciona con los recursos
necesarios para conducir una completa investigación de BM, gran cantidad de la información recopilada no
se utiliza. ¿Por qué son estos problemas?:
La prisa produce despilfarro en Benchmarking: En primer lugar, las organizaciones están ansiosas de
utilizar el proceso de BM. Después de recibir algunas instrucciones, abordan grandes objetivos y
hacen preguntas abiertas.
En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones fracasan en varias áreas, una
misión o propósito claro. Fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean suficientemente
comprendidos y documentados; no investigan suficientemente a las compañías que representan las
mejores prácticas. El resultado es una mala planificación y ejecución del esfuerzo de BM.
El objetivo es demasiado grande: El proceso que emplearon para identificar los temas de su
investigación de BM era un ejercicio basado en una tempestad de ideas, en el cual se identificaron
todos los aspectos posibles de las comunicaciones de los empleados, gerentes debatieron los nombres
de las compañías que ellos consideraban que eran excelentes en el área de comunicaciones de
empleados y se dedicaron a entrevistar a los especialistas, intentando cubrir todas la ochenta y cinco
variables. Cuando presentaron su informe definitivo, ocupaba dos páginas. Sólo unas pocas
recomendaciones de acción resultantes del informe fueron consideradas para su implementación en la
compañía.
Definir Quiénes Son Los Clientes Para La Información De Bechmarking
Este paso es importante por las siguientes razones:
El cliente identifica las necesidades específicas de información: El cliente comienza el proceso de
identificar los productos, los servicios o los procesos que es necesario estudiar. La clave para estos
requerimientos de información es la necesidad. No se debe utilizar el BM como una técnica general de
recopilación de datos para poner a prueba los mercados, o como una manera de establecer contactos
con otras compañías.
Este nivel de especificidad nos garantiza que la información que fue proporcionada por los socios del
BM es comparable a la información que se está analizando en la organización del cliente.
El cliente establece un limite de tiempo para concluir la investigación de Benchmarking: El cliente
puede identificar no solamente la fecha esperada de terminación, sino también las fechas claves de
entrega o los controles provisionales del proyecto. Estas expectativas provisionales pueden
comprender la presentación de informes de progreso, de reuniones o análisis preliminares.
Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del Benchmarking: El
cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios, en los que comprende las
personas que ejecutaran la labor del BM.
El Gerente Que Designa
Un gerente o un grupo de gerentes, designan a un individuo o a un equipo para que realice una
investigación de BM, después de que los miembros del equipo hayan determinado la necesidad de tomar
medidas para su propio progreso.
Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes
Las necesidades del cliente afectan el programa de BM, el alcance del esfuerzo, el formato de los informes
y la asignación de los recursos. Personas con experiencia en BM afirman que una total comprensión de las
necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar información inútil.
El diagnóstico del cliente
Lo llamo diagnóstico porque semeja el proceso de recopilación de información, lo que quiere decir que la
prescripción sin diagnóstico es mala práctica.
Este proceso de diagnóstico debe ser la actividad guía en la primera etapa del bm. El formato del
diagnóstico consiste en entrevistar a los individuos o grupos que han sido identificados como clientes para
la actividad de bm.
La identificación de los clientes
Esto incluye la identificación de individuos y grupos específicos que usarán la información de bm. Estos
clientes pueden ser el cliente que designa (el patrocinador) los miembros del equipo de bm y otros usuarios
internos o usuarios potenciales de la información de bm.
Tipos de benchmarking
El énfasis fundamental del cliente se define por el objetivo deseado de la actividad. Específicamente
interno, competitivo, o funcional (genérico), o una combinación de los tres. La intención y los objetivos del
cliente del bm de pueden diagnosticar estableciendo las clases de bm deseadas.
Tipos de información
Las consecuencias de las actividades del bm son fuertemente afectadas por la amplitud del foco del bm, la
magnitud del esfuerzo del bm se incrementa enormemente a medida que el proceso avanza. El proceso de
bm es una actividad compleja que involucra un trabajo intenso y prolongado.
Usos de la información
El uso que se piensa hacer de la información, incide en la cantidad de esfuerza necesario para identificar y
recopilar esa información, el uso afecta significativamente la elección que usted haga de los socios y el tipo
de preguntas que usted le haga a ellos.
Cantidad de información
La cantidad de información que se desea es un aspecto importante de las necesidades del cliente. La
cantidad de información generada durante las etapas de investigación de este proceso puede ser muy
extensa; de modo que es importante aclarar las expectativas del cliente para asegurar que éste haya
definido sus necesidades de información de manera realista y que apoye los esfuerzos necesarios para
generar la información solicitada.
Otro aspecto de la cantidad de información está relacionado con el volumen de documentación recopilada
procedente de los socios del BM. El nivel de detalle del análisis puede variar significativamente según la
organización y el proyecto. El nivel de detalle que espera el cliente afecta la cantidad de tiempo necesario
para recopilar, analizar, catalogar y resumir la información de bm.
Expectativas de informes
Las necesidades que tienen los clientes de informes de resultados varía notablemente de acuerdo con el
proyecto, el cliente y la organización. Algunos formatos de informe de bm requieren una narración extensa
para describir el proceso o sus resultados.
En algunos casos, la información se presenta solamente una vez; en otros casos, es un proceso periódico o
continuo que requiere repetida generación de informes.
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