La cantidad de tiempo y de recursos dedicados al desarrollo, la entrega y el mantenimiento de los informes
varía considerablemente entre unas y otras organizaciones; pero hay una marcada tendencia contraria a la
práctica de generar informes extensos.
Alcance de la actividad de benchmarking
El alcance del bm se refiere a la frecuencia de esta actividad en el tiempo. Las necesidades del cliente
forman una de estas tres categorías:
1.
Evento que ocurre una sola vez: La actividad de BM es definida como un evento único con una fecha
de iniciación y una fecha de terminación. Con frecuencia es un solo proyecto que no se intenta repetir.
A estos eventos suelen denominarlos proyectos de BM.
2.
Actividad periódica: Algunas organizaciones hacen análisis como una práctica empresarial común, y
planifican sus actividades de acuerdo con un calendario regular, cada año o cada tres meses. Varias
organizaciones grandes hacen una auditoria anual de calidad de sus mejores productos y servicios en
relación con los de sus competidores o las compañías de mejores prácticas.
3.
Actividad continua: La actividad continua del BM es constante y, por lo general, no se limita a un evento
que se realice una sola vez o que sea periódico, incorporo esa actividad como una meta de
mejoramiento continuo de un gran número de gerentes y empleados.
Un resumen del diagnóstico
Este resumen es sencillamente una revisión de los asuntos discutidos con los clientes del bm y una
declaración de los parámetros acordados que guiarán la investigación. Este resumen debe ser formalmente
documentado y enviado a todos los clientes conocidos para el proyecto de bm, a todas las partes que
puedan tener un interés directo en la investigación y a todos los miembros del equipo de bm.
Identificar los factores críticos de éxito
Muchas organizaciones de bm han empezado a utilizar una expresión para referirse a los asuntos que
tienen la suficiente importancia como para garantizar el empleo del proceso del bm. La expresión es “factor
crítico de éxito”, o fce. Utilizan el término para animar a sus empleados a que usen el proceso
selectivamente en asuntos de importancia crítica para al organización.
El reto: unir los fce con resultados de negocios significativos
La primera decisión es elegir un tema de BM que sea fácil de definir, planificar y ejecutar. El peligro de esta
decisión es que el tema linde con lo trivial y que incluya un asunto que podría ser investigado utilizando un
proceso más sencillo y menos costoso.
La segunda decisión es la elección de un tema que sea tan crítico para un individuo, un grupo o una función
que podría catalogarse como “o triunfo o fracaso”. El tema elegido puede estar sometido a intenso
escrutinio de la alta administración, o puede ser un asunto de controversia que implique un significativo
estado de tensión en la organización.
“Manzanas Con Manzanas”: Identificar Fce Específicos
-
Primera: Una necesidad de especificidad fuerza al cliente del BM a considerar las opciones posibles
respecto a lo que va a medir.
-
Segunda: Dedicar tiempo a definir los temas específicos del BM ayuda en el proceso de planificar una
estrategia de medición y de desarrollar medidas específicas.
-
Tercera: Los mayores niveles de especificidad les ayudan a los socios del BM a comprender mejor las
necesidades de información y les ayuda a preparar la información para que usted haga el análisis.
Tres Niveles De Especificidad De Fce
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3
Área amplia o tema de investi- Actividad o proceso definido Medidas de actividades
gación, habitualmente no rela- por algún tipo de medida o procesos específicos
cionados con ningún tipo de agregada o de actividad fun-
medida cional general
Segunda etapa:
Formar un equipo de benchmarking
Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el bm, puede comenzar el proceso. La
planificación, la organización y el despliegue de una investigación de bm bien diseñada implican una
considerable cantidad de tiempo y de energía. Los refuerzos atractivos para compartir la carga de trabajo y
para desarrollar una división equitativa de la labor no sólo son consideraciones prácticas sino que, en
muchos casos, son necesarias.
El benchmarking como una actividad de equipo
¿Por qué usar la palabra equipo en lugar de grupo?. Ésta es una distinción importante. Grupo, únicamente
significa números, más de uno. No hay implicaciones de desempeño en la palabra grupo, pero la palabra
equipo introduce no pocas expectativas en cuanto al comportamiento de un grupo, tales como un propósito
común o una meta, coordinación, cooperación, comunicación y motivación.
Tipos de equipos de benchmarking
En general, existen tres tipos de equipos de bm:
Grupos funcionales de trabajo
Este grupo habitualmente se encuentra en una sección aislada, y todos los miembros del grupo son
subalternos de un director común. El número de participantes puede ser limitado, según el alcance del
proyecto y la carga de trabajo de los diversos miembros del grupo.
Igualmente, el equipo puede hacer ajustes en sus propios objetivos y necesidades, basándose en la
información que se produce a medida que progresa la investigación.
Equipos Interfuncionales, Equipos Interdeptales Y Equipos Interorganizacionales
Los individuos seleccionados para estos equipos son escogidos por sus conocimientos específicos o sus
niveles de habilidad, pero también actúan como representantes de sus respectivos departamentos,
divisiones o secciones. Estos tipos de equipos se integran para trabajar en un asunto o problema
específico.
Estos tipos de equipos suelen hacer recomendaciones o producir informes, y les presentan sus hallazgos a
los patrocinadores o a la alta administración. En algunos casos, los miembros del equipo están facultados
para hacer cambios.
Equipos AD HOC
El equipo ad hoc lo puede convocar un individuo, o se puede formar como resultado de la decisión de un
equipo. El equipo ad hoc define un tema específico para el BM y continúa funcionando hasta que la
investigación de BM esté completa.
El papel del líder del grupo o gerente de proyecto a menudo lo define el equipo o lo desempeña la persona
que inicia la actividad del equipo.
¿Quién está involucrado en el proceso de benchmarking?
Si usted apenas está comenzando a introducir el bm en su compañía, éstas son las personas que usted
podría necesitar:
Especialistas internos de benchmarking
En general, las responsabilidades de los especialistas de BM se concentran en tres áreas importantes;
pueden tomar parte en un área o en varias, de acuerdo con las necesidades de sus organizaciones:
1.
Organización y administración de procesos de Benchmarking: Los especialistas en el proceso pueden
desarrollar una estrategia o un plan de BM global. Estos especialistas también pueden ser
responsables de la educación o la orientación de los empleados, incluso en la contratación y la
capacitación de otros practicantes. Los especialistas internos a menudo son responsables de
establecer y mantener una base de datos de BM o un sistema de archivo para asegurar que el trabajo
de los grupos se registre, con objeto de hacer presentaciones, dar informes y estimular el uso de la
información por otros empleados de la organización.
2.
Capacitación: Los especialistas de BM pueden capacitar a los empleados para la gestión y la
realización de los procesos de BM. Ellos pueden servir para capacitar maestros, y pueden prestarles
servicios de “enséñele al maestro” a las organizaciones o a los departamentos.
3.
Benchmarking: Los especialistas pueden estar involucrados en el proceso real de BM, trabajando con
los clientes, planificando actividades, recogiendo y analizando datos, etc. En otras palabras, los
especialistas también pueden ser miembros regulares de los equipos de BM.
Los empleados
En la mayor parte de los proyectos de bm se asignan empleados para que ayuden a planificar, a conducir, a
analizar y a presentar los esfuerzos de bm. El nivel de participación de los empleados puede ir desde la
simple recopilación de datos y las tareas de análisis hasta tareas de planificación de proyectos, muchísimos
empleados son capacitados en habilidades de bm, y se espera que ellos (por iniciativa propia) generen
proyectos locales de bm.
El equipo de benchmarking: funciones y responsabilidades
Recopilador/analista de datos
Su responsabilidad primaria es resumir toda la información que recopila el equipo. Esto puede hacerse
transfiriendo la información a formas sumarias o escribiendo narraciones compendiadas, basadas en la
información que presentan los miembros del equipo. Algunas tareas pueden ser preparar hojas de análisis
y otros sistemas computarizados para resumir y analizar los datos de algún tipo de formato matriz.
Apoyo al proyecto de benchmarking
Este apoyo habitualmente comprende un servicio específico o una opinión experta que le permite al equipo
llevar a cabo sus tareas con el máximo de eficiencia y arrojando resultados de mejor calidad.
Capacitación
Esta capacitación puede oscilar entre una introducción al bm elemental y una instrucción especializada de
algún aspecto del proceso.
Asesoría jurídica
En algunas organizaciones, cada investigación de bm implica un viaje a la oficina del abogado para las
aprobaciones o revisiones de los temas de bm.
Tercera etapa:
Identificar los socios del benchmarking
La tercera etapa del proceso de BM comprende la identificación de los socios del BM. La definición de un
socio es: Cualquier persona u organización que le da a usted información relacionada con la investigación
de BM. El termino socio implica “uno que es aliado” o “uno que forma parte de una asociación” con usted.
Las organizaciones que han asumido este enfoque de asociación informan de altos niveles de cooperación
y de resultados positivos con las organizaciones que han contactado.
El objetivo: su propia red de información de benchmarking
Piense en la información como en un recurso, algo que usted pueda utilizar como una herramienta para
mejorar su proceso de toma de decisiones.
Después de recopilar un conjunto de información, compuesto de hechos, un tomador de decisiones dispone
de un periodo determinado de tiempo durante el cual puede utilizar la información para tomar una decisión
razonable. Por otro lado, el proceso de recopilar información y de extraerla de fuentes de información útil
puede ser más estable y confiable con el tiempo.
Usted puede obtener información de una persona que ofrezca pericia y experiencia, haciéndole preguntas
específicas por teléfono. Aunque la información que usted obtenga satisfaga una necesidad específica a
corto plazo.
Los documentos de referencia que utilice y los individuos que emplee para la información de BM deben
considerarse recursos potenciales a largo plazo. Estos recursos que con el tiempo han producido una
información confiable y útil se pueden convertir en parte de la red de información de BM.
Formar su propia red de información de BM tiene varias ventajas. En primer lugar, usted puede reducir su
lista de contactos a aquéllos que tienen un historial de proporcionar información confiable. En segundo
lugar, la cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas de información se puede reducir muchísimo. En
tercer lugar, cuando cambien sus necesidades de información de acuerdo con el tema o el alcance de su
proyecto de BM, no tendrá que empezar su búsqueda de información desde el comienzo.
Estas personas y estos equipos pueden ser valiosos recursos sí usted aprovecha sus actividades
organizadas en red para captar la información que puede ser de muy “de función específica”.
El objetivo es desarrollar una red de información de BM que funcione para usted. A medida que usted
adquiera experiencia en BM se reducirá la cantidad de tiempo y de esfuerzos necesarios para encontrar la
información que necesita, y se facilitará el proceso de recopilar información.
Identificación De Recursos De Información
1.
¿Dónde están las fuentes confiables y válidas de información de Benchmarking?: La información
está en todas partes, bien la busque usted afuera, o bien se la impongan a usted durante el curso
normal de los negocios (o de la vida). Un punto es claro: No existe escasez de información.
¿Qué es una información valida? La validez tiene que ver con la integridad y la
“solidez” de una información.
¿Qué es una información confiable? Lo mismo que la validez, la confiabilidad tiene mucho que ver con la
veracidad de una fuente. Los investigadores usan el término para describir la coherencia de la información
con el tiempo.
2.
¿A qué fuentes de información de Benchmarking tengo acceso? Una cosa es identificar fuentes de
información válidas y confiables, y otra cosa es tener acceso a esas fuentes y obtener respuestas
satisfactorias de ellas. Incluso tratar de lograr que otros le contesten las llamadas telefónicas iniciales
puede ser extremadamente frustrante.
La Búsqueda De Las Mejores Prácticas
Toda organización que decida embarcarse en BM debe considerar el asunto fundamental de sus metas y
objetivos.
Para la mayoría de las organizaciones, el objetivo de mejoramiento continuo en un medio de aprendizaje es
lo suficientemente estimulante. Ciertamente, el BM proporciona suficiente estímulo e información para
ayudarle a cualquier organización a lograr este objetivo. Sin embargo, volverse el mejor de su clase o de
clase mundial representa un tremendo salto en ambición, e implica una visión mucho más sofisticada de
recopilación de información y análisis, si no en el contenido, al menos en el alcance.
Se requiere dedicación para investigar más allá de lo nuevo o de lo mejorado a fin de identificar
rendimientos y procesos que realmente fijen la norma.
Fuentes Confiables De Las Mejores Prácticas: Buscar Convergencia
Es un enfoque coherente y confiable que cualquier tipo de organización puede adoptar. Todos los
practicantes experimentados mencionan ciertas categorías generales de referencias que deben ser
estudiadas como fuentes de información de las mejores prácticas.
Las seis fuentes de información más comúnmente mencionadas para identificar las compañías de mejores
prácticas están enumeradas aquí: no aparecen en ningún orden particular de orden o preferencia, y el uso
de estas diferentes fuentes variará por cada organización:
Menciones y premios especiales
Atención de los medios de comunicación
Asociaciones profesionales
Informes independientes
Comentarios profesionales
Los asesores
Cuantas más fuentes se estudien y cuanta más concordancia haya entre ellas mayor será la probabilidad de
que las compañías identificadas representen verdaderamente las mejores prácticas.
Búsqueda De Los Socios Del Benchmarking Cooperativos
¿Por qué a los empleados los incomoda ponerse en contacto directo con empleados de otras
organizaciones? Podemos pensar en tres razones:
1.
Tradición: El estereotipo del competidor como el tipo malo y el enemigo es difícil de vencer.
2.
Confabulación: Muchas personas temen que ponerse en contacto directo con los empleados de los
competidores y compartir información con ellos sea una forma de confabulación.
3.
Incomodidad: Simplemente, muchas personas se sienten incómodas visitando a empleados de otras
organizaciones, particularmente organizaciones competidoras. Este sentimiento suele desaparecer
después de un poco de trato para romper el hielo.
Hasta cierto punto, a casi todos los practicantes de BM de les preguntó por qué los empleados de otras
compañías, especialmente de las rivales, cooperan con este esfuerzo de recopilación de datos. Hubo varias
respuestas:
Afiliación profesional
Curiosidad
La oportunidad de aprender algo
Reciprocidad
Cortesía
Otras Fuentes De Información De Benchamrking
Una pregunta que se les hizo a las compañías de BM de mejores prácticas fue ésta: “¿Dónde puede uno
encontrar recursos válidos y confiables que le ayuden a identificar y contactar socios potenciales de BM?”
Las numerosas fuentes mencionadas tendían a agruparse en siete categorías claves:
Recursos gubernamentales: fuente federales, estatales y locales.
Expertos en la materia: entre ellos asesores, académicos y analistas.
Grupos de interés especial: asociaciones profesionales y de comercio o redes.
Los medios de comunicación: publicaciones y periódicos profesionales y de negocios, publicaciones
relacionadas con los negocios en general y materiales producidos por el gobierno.
Empleados, clientes y proveedores: los que están más familiarizados con la organización de usted y
con su proceso.
Socios del Benchmarking: recomendados por las organizaciones de mejores prácticas (es decir, a las
cuales ellos les han hecho BM).
Fuentes extranjeras de recursos: bancos, oficinas de corporaciones multinacionales, consulados
extranjeros, bases de datos internacionales.
Otras fuentes de información pueden ser:
Su propia organización: los empleados de su propia organización pueden darle a usted una
información muy valiosa acerca de otras organizaciones por medio de:
- planificación estratégica
- personal de compras y contacto con proveedores
- personal de ingeniería
- marketing y servicios
- finanzas
Minoristas y distribuidores.
Cuarta etapa:
Recopilar y analizar la información de benchamrking ya identifico los clientes, las necesidades de éstos y los
factores críticos de éxito (fce) específicos que constituirán el punto central de la investigación.
Ahora, sí las etapas iniciales de planificación y preparación del proceso no se llevaron a cabo
cuidadosamente, el proceso de recopilar y analizar la información de bm puede ser improductivo, e incluso
contraproducente.
“Conócete a ti mismo”
Mister Wong
Portal para Investigadores y Profesionales
