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Costeo Kaizen - Reducción de Costos



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REDUCCIÓN DE COSTOS - COSTEO KAIZEN
1. Introducción
Un mundo en constante y rápidos cambios requiere de empresas e instituciones que se
acomoden a los mismos, ya no sólo reaccionando ante los hechos consumados de la manera
más rápida y flexible posible, sino además anticipándose proactivamente a ellos, si de
verdad quieren triunfar mediante una mayor participación en el mercado, aumento en los
niveles de rentabilidad sobre la inversión, mayor valor agregado por empleado y mejores
respuesta de satisfacción por parte de los clientes. Lograr ello implica trabajar sobre tres
ejes fundamentales que están interrelacionados entre sí, ellos son: costos – calidad – entrega
(CQD).
No sólo basta para ello alcanzar un determinado nivel, que puede llegar a ser considerado
satisfactorio para un momento, sino mejorar continuamente la performance para lograr
nuevos y mejores niveles, ya que lo que ha sido bueno o excelente hasta ayer ya no lo es
hoy, y menos aún lo será mañana. No se trata solamente de crear o mejorar los servicios o
productos ofrecidos, sino además hacerlo de la manera más rápida posible, al menor costo,
con la mayor calidad ajustándose a los gustos y preferencias de los usuarios del target
elegido, y con los mejores sistemas de entrega para responder en cantidad y tiempo a la
demanda de los clientes.
Como puede apreciarse de lo antes desarrollado, el cambio ha pasado a ser un elemento
fundamental en la sociedad y economía actual y futura. Siempre existió el cambio, pero
nunca de la forma tan acelerada con que se vive actualmente. Los sistemas de información
y comunicación,  y el gran desarrollo de los sistemas computacionales dan lugar a un
espiral de continuos y acelerados cambios, lo cual implica la necesidad creciente de contar
para las empresas con sistemas óptimos de información y análisis. Quién cuente antes con
mayor y mejor información, y pueda analizarla de manera óptima tendrá no sólo más
posibilidades de subsistir a mediano y largo plazo, sino además sacar ventaja sobre sus
competidores.
Así pues tenemos que para operar en un entorno cambiante la empresa debe contar con un
Sistema de Información que le permita estar en continuo conocimiento de lo que acontece
ya no sólo en el mercado local, regional o nacional, sino global (lo que acontece en otro
lugar del mundo más temprano que tarde llegará a su zona directa de influencia), en lo
atinente a gustos, nuevos productos y servicios, nuevos diseños, procesos, materiales,
forma de comercialización, niveles de calidad y costos. Esta necesidad es mucho mayor
para aquellas empresas que compiten directamente en el mercado global, aunque hoy ya
son muy pocas las empresas o servicios que no se vean afectados. Otro componente
fundamental es tener la capacidad de análisis, lo cual comprende la capacidad técnica e
informática. Por capacidad técnica se debe entender la capacitación y aptitudes
profesionales para entender y comprender las señales tanto externas como internas de la
empresa, y por capacidad informática se da a entender el contar con hardware y software
apropiados para realizar análisis de datos de manera rápida y precisa.
No basta contar con información y proceder a su análisis, sino que además deben efectuarse
esas actividades dentro y conjuntamente con una metodología de Planificación Proactiva,
lo cual implica no sólo adelantarse a los hechos futuros, sino crear éstos y hacerlos realidad.
Ello significa realizar los cambios internos en cuanto a productos, servicios y procesos
necesarios para anticiparse a la competencia y a los deseos de los consumidores. Hay dos
formas fundamentales de llevar adelante dichos cambios, mediante la Reingeniería, o bien
por medio de un Proceso de Mejora Continua.
Interrelacionados con todos estos procesos y métodos tenemos al Benchmarking,
herramienta con la cual la empresa puede comparar sus productos, servicios y procesos con
los mejores niveles alcanzados por los competidores, como con aquellos que no siéndolo
presentan niveles para determinadas funciones o procesos que merecen ser adoptados y
adaptados a los requerimientos de la empresa. No sólo se trata de comparar, sino además de
cubrir dichas diferencias de competitividad o excelencia.
Mediante la Reingeniería se realizan cambios profundos, fundamentales y radicales en la
forma y metodología en que operan los procesos de negocios. Constituye un replanteo en la
forma de operar, poniendo en discusión cada aspecto y forma de realizar los procesos, sean
estos los de producción, servicios, financieros, comerciales y otros que hacen a la
operatoria de la empresa.
Por lo radical de los cambios, por quién los realiza (fundamentalmente guiados por
consultores, más allá de la participación del personal de la empresa) y por las inversiones
necesarias para su puesta en marcha, no sólo deben enfrentar la resistencia al cambio, sino
además los riesgos propios de cambios profundos.
En contraposición el Proceso de Mejora Continua presenta una mayor participación del
personal (ya sea por medios de equipos especiales, círculos de calidad, y sistema de
sugerencias), cambios pequeños pero acumulativos, menor resistencia al cambio, y costos
INFORMACION
    ANALISIS
BENCHMAR_
      KING
      MEJORA
   CONTINUA
   CAMBIOS EN
   EL ENTORNO
PLANIFICACIÓN
   PROACTIVA
BENCHMAR_
       KING
       CAMBIOS
      INTERNOS
REINGENIE_
        RIA
bajos. Eso sí, requiere de un elevado grado de disciplina, todos los días deben realizarse
labores tendientes a controlar y perfeccionar los estándares.
Diversas consultoras y empresas han creado diversos sistemas de Mejora Continua a los
efectos de adaptarlos a las necesidades y características culturales de la empresa y su
entorno. Si bien existen una diversidad de metodologías o sistemas imperantes, los dos más
importantes actualmente son el Kaizen y el Seis Sigma, ambos coincidentes en sus aspectos
fundamentales con las teorías desarrolladas por Deming, Juran e Ishikawa.
El Kaizen tiene su origen en Japón y es el producto de la suma de una variada serie de
instrumentos, metodologías y herramientas, desarrollados a través del tiempo en numerosas
empresas, dentro de un marco filosófico común en el cual se acentúa la necesidad de la
mejora continua de los individuos en sus diferentes aspectos, como hombre, como
ciudadano y como trabajador o empresario. Todo es perfectible y hay que tener la
disponibilidad, aptitud y disciplina para mejorar día a día cada pequeña actividad,
proceso, producto y servicio.
Entre las técnicas y herramientas de las cuales hace uso el Kaizen tenemos: el kanban, el
Just in Time, los Círculos de Calidad, el TPM (Mantenimiento Productivo Total), el TQM
(Gestión de Calidad Total), las 5 S, poka-yoke, autonomación, los sistemas de sugerencias
y alertas, la gerencia visual, el andón, la función de pérdida de Taguchi, células de trabajo y
distribución en U, el Control Estadístico de Procesos, el SMED (sistema de tiempos rápidos
de preparación), las Herramientas Estadísticas de Gestión, las nuevas herramientas de
gestión, la Casa de Calidad, el despliegue de la función de calidad y la ingeniería de valor
entre muchas otras.
Entre los autores y consultores que contribuyeron a su desarrollo se encuentran como
figuras destacadas del Japón: Ohno, Shigeo Shingo, Karatsu, Ishikawa, Kano, Karatsu,
Omae, Tanaka, Taguchi y Masaaki Imai, éste último fue quién compiló y combinó en dos
aportes bibliográficos la esencia del Kaizen, siendo además el fundador del Instituto
Kaizen, el cual presta servicio de consultoría y capacitación en diversos países.
De las empresas podemos decir que no hay ninguna gran empresa japonesa que no aplique
el kaizen, siendo las más renombradas por la importancia que tuvieron en el desarrollo y
puesta en práctica de las diversas herramientas y metodologías: Toyota, Honda, Suzuki,
Toshiba, Sanyo, Cannon, NEC, Minolta, Casio, Seiko, Citizen, Komatsu, Mazda, Sony,
Nissan, Fujitsu, Mitsubishi y Subaru entre otras grandes corporaciones niponas.
Además estás mismas herramientas están siendo aplicadas por éstas empresas en sus filiales
radicadas en el extranjero, como así también por empresas europeas, norteamericanas y
latinoamericanas, entre éstas últimas pueden mencionarse: Matarazzo, Alpargatas, y la
Buenos Aires Compañía de Seguros.
2. El Kaizen como Sistema de Mejora Continua
Compenetrándonos más en el Kaizen podemos decir acerca de éste, que se trata de una
forma de pensar que pone el sentido común en práctica. Es una forma de pensar y actuar
que no es privativa de gerentes e ingenieros, sino que además incluye a los supervisores y
empleados jerarquizados o no. Además de poner el sentido común en práctica, se trata de la
necesidad de desarrollar una organización de aprendizaje que permita lograr cada día metas
más elevadas.
Dentro de la empresa tiene fundamental importancia el gemba (lugar de trabajo o aquel
lugar donde se agrega valor, en manufactura por lo tanto se refiere a la zona de
producción), y en este debe practicarse el kaizen siguiendo tres reglas fundamentales que
son el housekeeping, la eliminación del muda y la estandarización.
El housekeeping es un ingrediente fundamental para una buena gestión gerencial, por
medio del mismo los empleados adquieren y practican la autodisciplina. Los empleados sin
autodisciplina hacen que sea imposible suministrar productos o servicios de buena calidad
al cliente.
Eliminar el muda (desperdicio) es identificar y prescindir de todas aquellas actividades que
no agregan valor. Los obreros en el gemba agregan valor o no agregan valor. Esto también
es cierto para otros recursos, tales como máquinas y materiales. Suponga que los empleados
de una empresa agregan nueve partes de muda por cada parte de valor. Su productividad
puede duplicarse al reducir el muda a ocho partes e incrementar el valor agregado a dos
partes. La eliminación del muda puede ser la forma más eficaz en cuanto a costos para
mejorar la productividad y reducir los costos operacionales. El kaizen hace énfasis en la
eliminación del muda en el gemba, en lugar de incrementar la inversión con la esperanza de
agregar valor.
Los mejoramientos pequeños en muchos procesos, que día tras día y semana tras semana se
realizan en el gemba, se acumulan en forma gradual, llevando a un mejoramiento
significativo de la calidad, beneficios de costos y mejoramientos en la productividad. 
La tercera regla de procedimiento en el gemba  es la estandarización. Los estándares
pueden definirse como la mejor forma de realizar el trabajo. Es necesario mantener un
cierto estándar en cada proceso con el fín de asegurar la calidad. Mantener los estándares es
una forma de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la reaparición de errores.
Los gerentes y empresarios tradicionales recurren a la compra de nuevas máquinas o a
contratar más personal, en especial cuando las perspectivas del negocio son claras. Los
directivos con mentalidad kaizen tienden ha hacer un mejor uso de los recursos existentes
incrementando de tal forma los niveles de productividad.
Para desarrollar el kaizen es fundamental el trabajo en equipo, el desarrollo óptimo de las
relaciones humanas y la inteligencia colectiva. En un mundo de elevado nivel de
competitividad cada empresa debe lograr que sus integrantes trabajen en equipo para lograr
luchar juntos en la búsqueda de los escasos recursos. Ganar al cliente es fundamental,
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