Costeo Kaizen - Reducción de Costos - Apuntes de Ingeniería Industrial

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lugar a que se produzcan insuficiencias. Por tanto, a pesar de que exista una planificación

diaria de la producción, algunos pensarán que las insuficiencias son un reflejo de la

capacidad de producción. Consecuentemente, se idea un plan para incrementar la capacidad

de producción, que se incluye en la propuesta de inversiones en equipos del siguiente

ejercicio. Con la compra de esos equipos, el stock se incrementará más aún. Este círculo

vicioso de costes improductivos que generan más costes improductivos se oculta en todos

los estadios de la producción y en todo tipo de actividades. Para evitarlo, los directivos y

supervisores de producción y de administración deben conocer perfectamente cuales son

las improductividades y sus causas.

Todas las improductividades primarias y secundarias descritas se convierten finalmente en

parte del coste laboral directo e indirecto, del coste de depreciación y de los gastos

generales. Contribuirán, pues, a los incrementos de costes.

Considerando estos hechos, nunca podemos ignorar los elementos que aumentan los costes.

La improductividad causada por un único error acabará con el beneficio que normalmente

asciende sólo a un pequeño porcentaje de las ventas y por tanto pondrá en peligro el propio

negocio.

El hecho de eliminar la improductividad pretende esencialmente reducir los costes

mediante la reducción de mano de obra y stock, poniendo de manifiesto la disponibilidad

excesiva de utillaje y equipos, y disminuyendo gradualmente la improductividad

secundaria.

La gran pregunta es: que hacer con el personal sobrante?

Si no aseguramos la continuidad laboral a los empleados y obreros estos no sólo no

contribuirán a mejorar día a día la empresa, sino que tendrán miedo de hacerlo por la

posibilidad de que al incrementarse la productividad, o indicar la existencia de actividades

improductivas pierdan su empleo.

Hay dos soluciones:

La primera consiste en generar nuevas unidades productivas dentro de la misma empresa

para utilizar tanto la mano de obra, como los espacios sobrantes productos de las mejoras

introducidas.

La segunda consiste en crear unidades económicas separadas pero propiedad de la

principal, que se perfeccionen en determinadas labores que puedan prestar tanto a la

empresa madre como a otras de tal forma de utilizar más plenamente los recursos

excedentarios. Inclusive cuando la cantidad de personal no alcanza para manejar operativa

y productivamente un unidad de estas características la empresa madre suele asociarse a

otra empresa con excesos para conformar una unidad en común la cual aparte de prestar

servicio a ambas empresas producirán servicios a otros terceros.

28. Análisis Paretiano

Mediante el Diagrama de Pareto proceder a detectar los pocos vitales y muchos triviales,

logrando de tal modo fuertes efectos palancas en los resultados.

Se procederán a seleccionar los factores que mayor incidencia tengan en las fallas, costos,

reclamos, reprocesamientos, improductividades y tiempos de espera. La forma correcta es

aplicar análisis paretianos sucesivos que se observa en la gráfica siguiente.

29. Detección de Mudas

Actividades o Procesos

Análisis profundo por

Areas o Sectores

Producto o Servicio

Ejemplos:

Por Actividad: transportes en exceso de insumos de un sector a otro.

Proceso Crediticio: procedimientos costosos e ineficaces.

Por Sector: Sector Financiero. Mala gestión del flujo de fondos que no permite una óptima

utilización de los recursos.

Sector Créditos y Cobranzas. Mal otorgamiento de créditos que generan impa_

gos y moras con perjuicio económico para la empresa.

Por Producto: Diseño con elementos innecesarios en función de las necesidades del consu_

midor y material más caro que puede ser reemplazado por otro de igual o

mejor rendimiento.

30. Presupuesto Kaizen

En base a los gastos o costos del ejercicio anterior conformar un presupuesto en base a

actividades con sus respectivos montos, clasificando los mismos en función de si agregan

valor para el cliente, si son actividades de apoyo o si carecen de valor añadido, en función

de esta clasificación se establecen objetivos de eliminación, reducción o control de costos.

CONCILIACIONES BANCARIAS

$ 800,00

SVA

25% $ 600,00

PROGRAMACION DE PROCESOS

$ 3.900,00

AVE

10% $ 3.510,00

MOVIMIENTOS DE INSUMOS

PROCESAMIENTO DE ACEITES

31. Matriz de Actividades – Objetivos

Por medio de esta matriz se procede a analizar por un lado que las actividades cumplan con

los objetivos de la empresa, por otro lado que tan bien lo están haciendo, y en último lugar

detectar objetivos no cubiertos por ninguna actividad o proceso.

Así tenemos pues que el Objetivo “Q” no está siendo cubierto por ninguna de las actuales

actividades de la empresa, en tanto que la Actividad F no cubre ningún objetivo

establecido.

Por otra parte hay objetivos cubiertos en mejor o peor medida por cada una de las

actividades que las respaldan.

De dicho análisis tenemos: por un lado la necesidad de suprimir una actividad que no cubre

ningún objetivo establecido, por otro desarrollar eficaz y eficientemente actividades que

permitan la realización del Objetivo “Q”, y en último lugar mejorar las prestaciones de las

actividades actuales, como por ejemplo en el caso de la Actividad C que presta un

desempeño de baja nivel.

32. Benchmarking permanente

Se procede a comparar los niveles de la empresa en diversos aspectos como costos de

productos, costos de actividades, tareas o procesos, productividades, fallas, plazos de

entrega, índices financieros y económicos, niveles de satisfacción de clientes, etc., con los

niveles de las mejores empresas en cada ítem.