NIVELES DE LA
NIVELES DE LAS
EMPRESA
DIFERENCIA O
EMPRESA
MEJORES
GAP
COSTO DE PROCESO DE CORTE POR TON. HORA
$ 800,00
$ 650,00
GENERAL RIGHT
$ -150,00
COSTOS DE ADM. GRAL. POR CADA $ 10.000 DE VTA.
$ 720,00
$ 450,00
NPK Corp.
$ -270,00
PLAZO DE DESPACHO
3 DÍAS
1 DÍA
ROULF S.A.
-2 DÍAS
Fallas en partes por millón para aros convergentes dobles
78 ppm
15 ppm
-63 ppm
Objetivo perseguido con ésta herramienta, controlar de cerca y de manera continua como
se están comportando las demás empresas, sean o no competidoras, a los efectos de
establecer objetivos de mejoras en los procesos o actividades.
33. Mantenimiento Productivo Total – Propuestas de Mejoramiento
Al igual que en el caso del muda entregar formularios a los obreros y empleados con la
intención de que informen a manera de sugerencia “Propuestas de Mejoramiento” para el
mantenimiento de máquinas, equipos y herramientas.
34. Check list sobre TPM
Se analizará por este medio:
Accesibilidad
Mantenimiento / Limpieza
Lubricación
Gestión
Estará a cargo de un auditor operativo interno o bien externo (consultor)
En el caso de Accesibilidad se responderá a una serie de preguntas entre las cuales estarán
entre muchas otras:
¿Están identificadas las zonas de difícil o peligrosa accesibilidad?
¿Han sido eliminadas las zonas inaccesibles para la limpieza?
En materia de Mantenimiento y Limpieza las preguntas serían como las siguientes:
¿Han sido eliminadas las causas que provocan suciedad?
¿Se está manteniendo la limpieza de la máquina?
En materia de Lubricación ¿son lubricadas las partes en movimiento?
Y para la Gestión ¿las reuniones del equipo se desarrollan regularmente? ¿ son expuestos
los programas operativos?
35. La caza de la empresa fantasma
La empresa fantasma es todo ese “valor añadido” proveniente de las actividades de la
empresa que no está presente en el producto que el consumidor adquiere, y que terminará
incrementando negativamente el cuadro de resultados de la empresa. Se trata, por ejemplo,
del coste de los desechos de productos en curso de fabricación o de los almacenamientos
intermedios, etc. Actualmente se denominan los “Ceros Olímpicos”: cero desechos, cero
existencias, cero demoras, cero defectos, cero avería, cero papeles, cero accidentes.
Dentro de la empresa tayloriana clásica, la organización de la producción y los
procedimientos de control permiten alcanzar un determinado nivel de calidad de los
productos a la finalización del proceso de fabricación, lo que, a la larga, induce a “admitir
estándares”. Uno se da por satisfecho si se alcanzan, se reacciona si queda uno por debajo
de los mismos.
Dentro de la gestión kaizen, no existe estándares alguno definitivo: se tiende a hacerlo
siempre mejor y si es preciso “de otro modo” e idealmente alcanzar todos los “Ceros
Olímpicos”.
Hacerlo posible requiere:
El objetivo no es sólo reducir costos en un momento, sino preparar e instaurar un sistema
de mejora continua en los costos.
36. Reflexiones finales
Las empresas pueden y deben hacer algo mejor cada día. Pueden y deben elevar sus
expectativas, y ampliar sus horizontes.
Los clientes
Desarrollar líderes
Crear una comunicación amplia y fluida
Alentar el trabajo en equipo
Preparar a los individuos para el ciclo de cambio
Deben volver a tener debidamente en cuenta a los clientes. Los clientes son sumamente
importantes. Si los eliminamos se esfuma la necesidad de los negocios y servicios. Las
industrias y los servicios públicos han comenzado a darse cuenta de que “el cliente” debe
ser el foco de su atención y que ignorar esto significa la inevitable declinación en el caso de
la industria privada.
Los empresarios, directivos y obreros deben entender y comprender que el único propósito
y razón de su trabajo es suministrar un servicio o producto a otros. Todos los componentes
de la organización tienen “clientes” y estos clientes son, en cada caso “el que sigue en la
línea”, es decir, el departamento o persona a quien le suministran el producto o servicio que
realizan. Por supuesto, estas mismas personas que son “el cliente” en una actividad son
“proveedores” de los “clientes” que siguen. Y de esta manera continúa la cadena
“proveedor-cliente” hasta llegar al cliente final, el que compra el producto o usa el servicio
y paga los sueldos de todos los de la organización. Esta relación “proveedor-cliente” es
esencial para todo programa de calidad total, y brinda el camino que conecta los deseos
reales de nuestro cliente final con las funciones y actividades profundas de la organización.
Mejora continua
Es necesario ver la riqueza que representa la experiencia acumulada durante años por
quienes están en realidad más cerca del trabajo. Por medio del kaizen pueden venir mejoras
a través de una gran cantidad de pequeñas mejoras que, tomadas en conjunto, pueden
contribuir más a la eficacia del negocio que el más grande de los “macrocambios”.
El mejoramiento de cualquier proceso abarcará la identificación y solución de “problemas”;
y por consiguiente, para cerciorarnos de que todos puedan contribuir al proceso de
mejoramiento, debemos impartir enseñanza que ayude a la gente a entender las técnicas de
solución de problemas.
Cada departamento o grupo debe revisar:
lo que están haciendo actualmente
lo que necesitan los departamentos y personas que son sus “clientes”
lo que se necesita hacer para aproximarse más a los requerimientos del “cliente”
Al realizar las mejoras vamos reforzando cada eslabón. Al reexaminar el objetivo de cada
departamento nos cercioramos de que los eslabones se encuentren correctamente unidos
entre sí.
El mejoramiento de las “comunicaciones” debe ser un aspecto central del programa, y se
debe usar toda oportunidad y técnica para asegurarse de que todos tienen conocimiento
del programa y sus progresos.
Reducir la burocracia
La burocracia es un mecanismo defensivo para restringir las variaciones; se basa en
procedimientos fijos con los que se aseguran resultados predecibles. Desgraciadamente
también impide los cambios. Es esencial un poco de burocracia. Una organización
excesivamente burocrática donde se delinea exactamente quién puede hacer qué, sin
especificar medios sencillos de cambio, que diga exactamente cómo se van a hacer las
cosas, se tendrá que ver como un obstáculo en cualquier programa de kaizen (mejora
continua).
La “reducción de la burocracia” complementa los elementos de nuestro programa de
mejora continua. Si agregamos “creación de una motivación común en la compañía,
producción de una mentalidad de cliente, hacer que las mejoras sean parte del trabajo” y
todo esto con la ayuda de “mejor comunicación”, entonces habremos reunido todas las
características necesarias con las que se construye una empresa competitiva.
37. Anexo I
Kaizen aplicado a las actividades de oficina
Las actividades o labores administrativo-burocráticos son factibles de aplicación del Kaizen
al igual que se lo hace con los procesos productivos de bienes o servicios. Sin lugar a dudas
que dada la magnitud de los gastos burocráticos en relación a los gastos totales o ventas de
la organización, y dadas las dificultades para medir sus niveles de productividad y calidad,
está área merece un análisis y metodologías muy especiales. Además debe agregarse el
carácter crítico que como fuente de información para la toma de decisiones tiene este tipo
de actividades, pero también es importante como fuente de información hacia el exterior de
la empresa, como contacto con clientes, proveedores, organismos del Estado, consumidores
e inversionistas entre otros.
Las actividades burocráticas sin bien son fundamentales para todo tipo de organización
asumen un rol muy especial en empresas dedicadas a la banca, las inversiones, los seguros,
y los negocios de consultoría y asesoramiento, donde la mayor parte de sus procesos son de
carácter oficinesco.
Así como en el área productiva los grandes desperdicios o despilfarros pasaban por temas
como la calidad, el servicio de proveedores, los excesos de inventarios y stock de insumos,
productos en proceso y terminados, averías, transportes, movimientos y tiempos de
preparación entre otros, en el caso de las labores de oficina los despilfarros deben ser
rastreados en torno a: personal, procesos, formularios, listados de cómputos, computación,
y métodos de trabajo.
Podemos así mencionar los siguientes tipos de mudas administrativos:
1.
Duplicación de tareas, en parte por falta de información compartida
2.
Exceso de movimientos y traslados, en parte como resultado de la mala disposición
física
3.
Tiempos muertos de papelería (trámites que en realidad duran 5 minutos tienen
tiempos de espera en escritorios o papeleras de horas hasta días o semanas.
4.
Excesiva subdivisión de procesos y/o actividades. Falta de trabajo en grupos o
equipos de trabajo.
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