5.
Ineficiencia de control interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:
posibles fraudes externos contra la compañía,
posibles fraudes internos,
información poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones, y
falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales
6.
Excesiva cantidad de formularios, con duplicación de información y/o innecesarios
7.
Formularios mal diseñados
8.
Excesivo inventario / stock de formularios
9.
Tareas, procesos y /o actividades innecesarios
10. Actividades o procesos complejos
11. Falta de información y administración por excepción
12. Listados de cómputos: innecesarios y/o mal diseñados
13. Información fuera de tiempo y/o inexacta
14. Sobre-estructura organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos actividades
manuales, tramos de control demasiados cortos, falta de empowerment, carencia de
objetivos organizacionales claramente definidos o política de sobre-empleo.
15. Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta ejecución, no adaptado a las
características de la empresa o del negocio.
16. Cuellos de botella originados en: concentración o centralización de decisiones o
autorizaciones, cantidad de elementos críticos escasos en función de las necesidades
–llámense: computadoras, impresoras, fotocopiadoras y procesos de cómputos.
17. Averías y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema lumínico,
teléfonos.
18. Falta de resguardo de datos informáticos.
19. Deficiente supervisión
20. Deficiente capacitación del personal
21. Excesivos niveles de estandarización o normativas internas
22. Exceso de informes internos
23. Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas
24. Improductividades por exceso de especialización o división de trabajo
25. Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de cómputos
Dado que con excepción de las actividades antes mencionadas de bancos, financieras,
negocios bursátiles, aseguradoras y consultorías, en las demás actividades los consumidores
adquieren bienes o servicios no vinculados directamente con tareas de oficina, estas
actividades burocráticas son consideradas como “actividades de apoyo sin valor agregado”
o simplemente como “actividades sin valor agregado”; razón por la que estas deben ser
eliminadas, simplificadas o reducidas.
La ineficiencia antes mencionada es razón por la que organizaciones vinculadas a la
educación o la salud, pierdan gran parte de sus recursos, sino la mayor parte, en gastos
administrativos aparte de los ilícitos que a través de estas actividades suelen llevarse acabo.
Los costes administrativos son elevadísimos; pueden representar hasta el 30% del coste
total de una empresa o a veces más. Eso considerando sólo los costos explícitos. Los
implícitos pueden llegar a ser más elevados, información errónea o fuera de término, falta
de seguimiento y control, carencia de información para la toma de decisiones son entre
otras las causantes de dolores de cabeza para los niveles gerenciales de una organización.
La oficina viene a ser el cerebro de la empresa. La mayoría de los directivos y
profesionales, por no decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el modo en
que funciona la oficina. Pese a ello, pocas empresas disponen de un sistema de formación o
de ayuda al directivo que tiene a su cargo la oficina. Los profesionales expertos en
ingeniería, ciencias, contabilidad, derecho o cualquier otro campo de especialización, no
reciben ayuda alguna en el aprendizaje sobre el modo óptimo de desempeñar las funciones
de oficina.
El 30% de los costes de las empresas tiene su origen en las funciones de oficina, que son
vitales para la empresa y comprenden la planificación, el control, la contratación de
personal, las compras, la contabilidad, la financiación, las cuestiones jurídicas, y otras
muchas actividades. Sin embargo, pese a las dimensiones y costes de dichas funciones,
hasta el momento apenas se les ha prestado atención.
Hay que estar inmerso en el mundo de los negocios para conocer la profunda influencia que
ejerce la oficina y comprender lo ineficaces que en ocasiones pueden ser los sistemas
utilizados en ella.
Según un estudio realizado por Booz, Allen & Hamilton, las empresas podrían lograr
aumentar su productividad entre un 13 y un 18% mejorando el propio rendimiento de los
empleados administrativos. Casi el 80% de los costes de oficina se deben a los directivos y
profesionales, es decir, a los trabajadores intelectuales. El estudio averiguó que estos
trabajadores sólo invierten un 8% de su tiempo en la realización de análisis; un 30% lo
dedican a actividades “menos productivas”; entre un 40 y un 50% a reuniones, y un 15% a
la elaboración de documentos.
La oficina no es un espacio físico; es, ante todo, una actividad. Se trata de la formación,
tramitación, análisis y utilización del trabajo administrativo que sirve de apoyo a una
empresa, y que se lleva a cabo en cualquier lugar o departamento donde se realicen estas
actividades.
Antes de introducir cualquier tipo de cambio, hay que conocer a fondo el sistema actual.
Esta es la regla número uno; tiene un carácter absolutamente imperativo. Es esencial que se
conozca la siguiente información:
1.
la filosofía del sistema;
2.
las normas con arreglo a las cuales funciona el sistema;
3.
los procedimientos que se siguen;
4.
las responsabilidades y competencias de las personas participantes;
5.
el flujo de trabajo dentro del sistema;
6.
los formularios e impresos que se utilizan habitualmente;
7.
la idoneidad del equipo existente;
8.
la suficiencia y calidad del personal;
9.
los informes que se elaboran.
A continuación, y contando con una base sólida de las características propias del sistema en
funcionamiento se procederá a efectuar los cambios. Tanto para el caso de las actividades
como de los procesos deberá seguirse el siguiente criterio:
Eliminarlo (en caso de no ser necesario)
Combinarlo
Modificarlo
Alterar el orden en que se efectúa
El análisis de métodos y tareas es fundamental a los efectos de la reducción de los tiempos
de realización de las tareas, su simplificación y el incremento de los niveles de
productividad. La realización de tareas innecesarias, la duplicación de labores, la
inexactitud de los datos y la información, la falta de flexibilidad en la operatoria
constituyen elevados niveles de desperdicio y despilfarro.
La evidente falta de productividad del trabajo de oficina es una consecuencia directa de la
falta de eficacia en el tratamiento de la información de los procesos que integran este
trabajo. Las principales causas de esta situación hay que encontrarlas, desde un punto de
vista conceptual, en las siguientes circunstancias:
El énfasis en la automatización de las diferentes tareas individuales en lugar de
realizar la automatización del proceso en su conjunto.
La no participación de una forma activa, dinámica y continuada en el tiempo, en la
definición de sus necesidades de información, de los responsables de los distintos
puestos de trabajo en donde se ejecutan las tareas.
La extrapolación que se está haciendo, por los responsables de los sistemas de
información de la empresa, en el tratamiento de la información que interviene en el
trabajo de oficina intentando resolver las necesidades expuestas basándose en la
realización de nuevas aplicaciones informáticas o, mejorando las presentes, como
única solución al problema.
El no realizar la absolutamente necesaria reorganización del trabajo administrativo
antes de intentar su automatización, de forma que se consigan las máximas
utilidades de las técnicas y de las herramientas empleadas.
38. Anexo II
CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS Y GESTION
El control estadístico de procesos (CEP) es una técnica estadística, de uso muy extendido,
para asegurar que los procesos cumplen con los estándares. Todos los procesos están
sujetos a ciertos grados de variabilidad, por tal motivo es necesario distinguir entre las
variaciones por causas naturales y por causas imputables, desarrollando una herramienta
simple pero eficaz para separarlas: el gráfico de control.
Se utiliza el control estadístico de procesos para medir el funcionamiento de un proceso. Se
dice que un proceso esta funcionando bajo control estadístico cuando las únicas causas de
variación son causas comunes (naturales). El proceso, en primer lugar, debe controlarse
estadísticamente, detectando y eliminando las causas especiales (imputables) de variación.
Posteriormente se puede predecir su funcionamiento y determinar su capacidad para
satisfacer las expectativas de los consumidores. El objetivo de un sistema de control de
procesos es el de proporcionar una señal estadística cuando aparezcan causas de variación
imputables. Una señal de este tipo puede adelantar la toma de una medida adecuada para
eliminar estas causas imputables.
Variaciones naturales. Las variaciones naturales afectan a todos los procesos de
producción, y siempre son de esperar. Las variaciones naturales son las diferentes fuentes
de variación de un proceso que está bajo control estadístico. Se comportan como un
sistema constante de causas aleatorias. Aunque sus valores individuales sean todos
diferentes, como grupo forman una muestra que puede describirse a través de una
distribución. Cuando estas distribuciones son normales, se caracterizan por dos parámetros.
Estos parámetros son:
La media de la tendencia central
La desviación estándar
Mientras la distribución (precisión del output) se mantenga dentro de los límites
especificados, se dice que el proceso está “bajo control”, y se toleran pequeñas variaciones.
Variaciones imputables. Las variaciones imputables de un proceso suelen deberse a causas
específicas. Factores como el desgaste de la maquinaria, equipos mal ajustados,
trabajadores fatigados o insuficientemente formados, así como nuevos lotes de materias
primas, son fuentes potenciales de variaciones imputables.
Las variaciones naturales y las imputables plantean dos tareas distintas al director de
operaciones. La primera es asegurar que el proceso tendrá solamente variaciones naturales,
con lo cual funcionará bajo control. La segunda es, evidentemente, identificar y eliminar
variaciones imputables para que el proceso pueda seguir bajo control.
El control estadístico de procesos es un medio por el cual un operario o directivo puede
determinar si un proceso genera outputs que se ajustan a las especificaciones y si es
probable que los siga generando. Consigue esto midiendo parámetros clave de una pequeña
muestra de los outputs generadas a intervalos, mientras está en marcha el proceso.
Esta información se puede utilizar como base para realizar ajustes sobre los inputs al
proceso o sobre el proceso mismo si es necesario, para evitar que se produzcan outputs que
no se ajustan a las especificaciones.
La producción de artículos que se ajustan por poco a las especificaciones puede ser
aceptable hoy día, pero toda variación del valor nominal que se tiene como objetivo pude
provocar rechazos y reelaboraciones a lo largo de la cadena de trabajo. Las variaciones del
valor nominal también pueden provocar problemas significativos a causa de la
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