conquistarlo y deleitarlo, hacerlo socio y partícipe en el desarrollo de los productos y
servicios para lograr una plena satisfacción por parte del mismo. El ejecutivo como cerebro
de la organización requiere de todos sus empleados y operarios como nervios terminales
que le informen acerca del funcionamiento de los procesos y de las necesidades y deseos de
los usuarios y consumidores.
Pero el obrero no sólo debe poner a trabajar sus manos, sino también su cerebro, como
forma de autodesarrollo y como recurso fundamental de la empresa para lograr las victorias
en el campo competitivo del mercado.
La inteligencia colectiva es la confluencia de conocimientos, experiencias y decisiones del
conjunto de individuos que conforman la organización como un todo, para lo cual es
fundamental elevar al máximo la calidad en los sistemas de comunicación interna de la
empresa. Ya no es permisible el trabajo funcional o sectorizado, sin interrelación entre los
diversos sectores, e inclusive entre los integrantes de un mismo sector. La ingeniería
concurrente y las organizaciones matriciales han surgido como formas de superar esas
viejas limitaciones que sin embargo siguen subsistiendo en muchas empresas. Además la
inteligencia colectiva confluye con el pensamiento sistémico, el cual implica analizar y
tomar decisiones enfocándose en sistemas. Un sistema es un conjunto de elementos
interactuantes que conforman un todo unificado en pos de un objetivo. Así pues al proceder
a analizar los problemas de la empresa y las posibles soluciones, debe concentrarse en la
interrelación de los diversos elementos y componentes que lo conforman.
Las relaciones humanas óptimas constituyen esa química especial que determina que una
empresa con los mismos procesos, máquinas y productos que otra, sea superior a esta
última por ese conjunto especial de interrelaciones de individuos que permite lograr un
óptimo trabajo en equipo mediante una excelencia en los sistemas de comunicación y toma
de decisiones.
El benchmarking tradicional hace hincapié o concentra sus procedimientos en procesos o
productos cuantificables a los efectos de su comparación. La cuestión es como comparar,
como hacer benchmarking de la optimización de las relaciones humanas en la empresa, de
su trabajo en equipo, y en sus niveles de inteligencia colectiva. Estos son procesos muy
difíciles de medir y comparar, razón por la que no fue objeto del benchmarking
tradicional.
Los empresarios japoneses compraron empresas occidentales con innumerables problemas
y mediante un cambio en su sistema de gestión lograron con operarios occidentales cambiar
notablemente los resultados.
En toda organización existen problemas en cuanto a las relaciones humanas entre sus
integrantes, de la misma forma en que existen ruidos y poluciones ambientales, pero no es
lo mismo un ámbito de 20 decibeles que uno de 5. Lo mismo acontece en la relación entre
los individuos, muchas organizaciones pagan muy caro la falta de hincapié en este
importante factor. Adquieren máquinas muy caras, contratan personal con importantes
títulos pero olvidan totalmente la inclinación de estos a la mejora continua, a las buenas
relaciones humanas, al trabajo en equipo y a la buena comunicación grupal. Si bien se
realizan estudios psicológicos para la mejor selección del personal, poco se hace luego por
seguir fomentando las mejores prácticas que lleven a ese plus que permite a la empresa
superar a las demás.
Un buen ámbito de trabajo, donde todos los días la gente tenga la felicidad de ir, de sentirse
bien y seguros, respaldados por sus compañeros, directivos y subordinados, un lugar en que
todos los días se trata de hacer mejor los proceso, un espacio en el cual el empleado u
obrero sea escuchado y respetado, es una empresa que logrará superar de forma consistente
a sus adversarios. Los que no lo quieren entender así son los mismos que están sufriendo la
avalancha de productos de mejor calidad y precios. En una economía de innovaciones estás
sólo pueden tener lugar con otros hábitos y actitudes de administración.
Cabe apuntar por último que los altos niveles de calidad, productividad , tiempos de entrega
óptimos y costos reducidos, ya no son los que implican una diferencia a nivel global, sino
meramente los niveles mínimos que deben poseer para participar en el mercado. De la
misma forma en que los atletas deben cumplir con niveles mínimos de tiempos para
participar en una Olimpíada más allá de cuan ligeros sean, las empresas que no poseen
niveles mínimos de costos y fallos en partes por millón (PPM), entregando los productos y
servicios en cantidad, tiempo y forma, no pueden competir en el mercado, si lo siguen
haciendo es en economías con medidas fuertemente proteccionistas o muy bajos niveles de
vida para una gran mayoría de su población.
Para meditar:
LA LAPIDA DE UNA TUMBA
NUESTRA EMPRESA
Falleció víctima de:
-
Inadaptación al cambio
-
Mirarse al ombligo
-
No ser competitiva
Sus restos descansan en el Parque Jurásico
Q.E.P.D.
3. La mejora de los procesos en la empresa
¿Conoce realmente a sus clientes?, ¿sabe lo que ellos necesitan y esperan?, ¿se sienten
entusiasmados sus clientes por sus productos y servicios? En caso negativo, ¿qué se
necesita para entusiasmarlos? Hacer un buen trabajo no logrará despertar su entusiasmo.
Hacer un buen trabajo no comprará la lealtad de sus clientes. Las empresas buenas se
encuentran camino a la quiebra, las mejores empresas están perdiendo participación en el
mercado y sólo las verdaderamente excelentes crecerán en el futuro.
Para recuperar la reputación perdida, debemos suministrar productos sorprendentemente
buenos a nuestros clientes todas las veces, para que se conviertan en clientes leales.
Los clientes de hoy ya no adoptan una visión microscópica de su organización. Hubo una
época en la que se podía construir una buena reputación sólo con el suministro de
excelentes productos. Actualmente los clientes ven al proveedor potencial como una
entidad total. Esperan que cada interacción sea un placer. Esperan que el vendedor sea
amable y conocedor; que la sala de ventas sea limpia y agradable; las facturas legibles y
exactas, los empaques atractivos y fáciles de abrir; el personal de servicio sensible y
competente. Etc. Etc. Etc. En síntesis, una experiencia extraordinariamente buena con los
clientes sólo se crea cuando toda la interacción que tenga con ellos se coordine en una
forma muy superior. Nada puede dejarse al azar en los millones de momentos de la verdad
que se presentan cuando los clientes entran en contacto con su organización.
Para coordinar estos momentos de la verdad, debe cambiar sus formas de pensar, actuar y
hablar. Tiene que dejar de pensar en la estructura organizacional y empezar a centrarse en
los procesos que controlan estas interacciones con el cliente. Se presenta un patrón de
pensamiento totalmente diferente cuando se concentra la atención en los procesos.
Pasar de una orientación organizacional a una orientación de proceso es un cambio cultural
muy difícil. Esto requiere un replanteamiento fundamental en el manejo de la organización.
El cambio no es fácil. Todos se manifiestan a favor del cambio. Todos piensan que él debe
cambiar, que ella debe cambiar, que ellos deben cambiar, ¿pero cambiar yo? No hay
posibilidad. ¿Por qué necesito cambiar? Ya quedó demostrado que ésta es la forma correcta
de hacer las cosas. El cambio es un proceso simple. Requiere una gran cantidad de
reflexión, un plan bien concebido, un enfoque complejo y un liderazgo constante.
Las doce normas que deben emplearse en el proceso de cambio son:
1.
La organización debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro.
2.
Debe existir una visión que describa el cuadro del estado futuro deseado, que todas
las personas lo vean y comprendan.
3.
Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales.
4.
Toda la organización debe estar tras la estrategia de convertir en realidad la visión.
5.
Los líderes de la organización necesitan modelar el proceso y elaborar un ejemplo.
6.
Debe suministrarse entrenamiento para las nuevas técnicas requeridas.
7.
Deben establecerse sistemas de evaluación de manera que puedan cuantificarse los
resultados.
8.
Debe suministrarse a todos una retroalimentación continua.
9.
Debe suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado.
10. Deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar
efectivamente el comportamiento deseado.
11. Debe hacerse hincapié en la importancia fundamental que tiene el trabajo en equipo,
las buenas relaciones humanas, y la excelencia en las comunicaciones.
12. Exigir disciplina para lograr de manera constante nuevas metas.
4. Qué es un proceso?
No existe producto y / o servicio sin un proceso. De la misma manera, no existe proceso
sin un producto o servicio.
Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le
agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los
procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados
definitivos.
Un proceso de producción es cualquier proceso que entre en contacto físico con el
producto que se entregará a un cliente externo hasta aquel punto en el cual el producto
se empaca.
Un proceso de la empresa son aquellos procesos de servicios y los que respaldan a los
de producción. Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente
relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos
en apoyo de los objetivos de la organización.
5. Los procesos y el kaizen
Como ya expresamos anteriormente para el kaizen resulta fundamental la eliminación
del muda (desperdicio / despilfarros) constituidos fundamentalmente por aquellas
actividades o procesos que no agregan valor.
Así pues tenemos que:
Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de los costos de la or_
ganización.
Existe una oportunidad significativa para mejorar la participación de mercado al
mejorar los procesos de la empresa.
El mejoramiento de los procesos le permite tomar mejores decisiones de negocios y
ponerlas en práctica con mayor rapidez.
El mejoramiento de los procesos contribuye a mejorar y controlar las operaciones.
El mejoramiento de los procesos mejora el flujo de producción.
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