ser lo suficientemente buenas para conservar a los clientes antiguos, y menos para atraer
otros nuevos.
Como puede observarse el incremento en los Costos de Prevención permite no sólo reducir
los costos resultantes, sino además los costos de evaluación; reduciéndose los costes
totales. De ahí la gran importancia que toma la planificación de la calidad y la capacitación
del personal para lograr menores costos de Calidad, y si tenemos en cuenta que como
promedio en las empresas occidentales los costos de mala calidad evolucionan entre un
12% y un 25% del total facturado, podemos comprender la importancia que tiene para la
mejora de la Rentabilidad sobre la Inversión (ROI) el hecho de mejorar los niveles de
calidad.
11. Costeo Kaizen
El costeo kaizen asegura un mejoramiento continuo al dar apoyo al proceso de reducción de
costos en la fase de manufactura o prestación de servicios.
El sistema de costeo kaizen incluye actividades específicas encaminadas al mejoramiento
de los costos de cada departamento y de cada período contable. Las actividades del costeo
kaizen presentan una serie de tareas encaminadas a la reducción de costos que requieren
ciertos cambios en la forma en la cual una empresa producirá sus bienes o servicios. El
punto fuerte del costeo kaizen es su estrecho vínculo con el proceso de planeación de
utilidades de una empresa. Este vínculo permite a los administradores controlar el progreso
hacia las metas a largo plazo de la empresa, sin centrar la atención en la satisfacción de los
estándares de los costos y en el estudio de las variaciones de un sistema tradicional de
control de costos.
12. Reducción de costos en el gemba
Las oportunidades para la reducción de costos, donde sea posible, pueden expresarse en
términos de muda. La mejor manera para reducir costos en el gemba es eliminar el uso
excesivo de recursos. Para reducir costos, las siete actividades siguientes deben llevarse a
Ctos. de Prevención
Ctos. de Evaluación
Ctos.Fallas Internas
Ctos.Fallas Externas
ANTES
DESPUÉS
cabo en forma simultánea, siendo el mejoramiento de la calidad la más importante. Las
otras seis actividades importantes de reducción de costos pueden considerarse como parte
de la calidad del proceso, en un sentido amplio:
1.
Mejorar la calidad
2.
Mejorar la productividad
3.
Reducir el inventario
4.
Acortar la línea de producción
5.
Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria
6.
Reducir el espacio
7.
Reducir el tiempo del ciclo
Estos esfuerzos para eliminar el muda reducirán el costo general de las operaciones.
12.1. Mejorar la calidad
El mejoramiento de la calidad da inicio a la reducción de costos. En este caso, calidad se
refiere a la calidad del proceso del trabajo de gerentes y empleados. Mejorar la calidad del
proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos
defectuosos y de repetición del trabajo, acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de
recursos, disminuyendo, por tanto, el costo general de las operaciones. Mejoramiento de la
calidad es también sinónimo de mejores rendimientos.
El proceso de calidad incluye la calidad del trabajo en el desarrollo, fabricación y venta de
productos o servicios. En gemba, el término se refiere a la manera en que se producen y
entregan los productos o servicios. Se refiere principalmente a la administración de
recursos en el gemba; más específicamente, hace referencia a la administración de personal,
máquinas, materiales, métodos, mediciones y diseños.
Por medio de la Curva CC (Calidad – Costos) puede verse claramente la interrelación
existente entre estos dos factores.
Calidad
Productividad
Insumos
Costo
Costo
Calidad
Insumos
Productividad
Curva CC
Partiendo de la relación Calidad – Insumos, tenemos que a mayor calidad se utilizan menos
niveles de insumos. Dado un determinado nivel de producción, ese menor nivel de insumos
consumidos produce un incremento en la productividad. Esa mayor productividad implica
menores costos. De ello se deduce claramente y en contra de todos aquellos que
consideran aún que mayor calidad implica mayores costos, que el incremento de la calidad
conduce a menores costos.
Esta gráfica no sólo sirve como elementos de razonamiento, sino que deducidos las
variables correspondientes a cada una de las curvas pueden lograrse importantes avances en
la labor de análisis mediante simulaciones.
12.2. Mejorar la productividad
La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera la misma
producción, o cuando la producción se incrementa con la misma cantidad de insumos.
Insumos, en este caso, se refiere a elementos tales como recursos humanos, equipos,
servicios públicos y materiales. Producción implica elementos como productos, servicios,
rendimiento o valor agregado. Reduzca el número de personas en la línea; cuanto menor
sea la cantidad de empleados en la línea, mejor. Esto no sólo reduce el costo, sino lo que es
más importante, disminuye los problemas de calidad, ya que menos manos presentan una
menor oportunidad de cometer errores. Cuando la productividad aumenta el costo se
reduce.
Según el economista norteamericano Paul Krugman, “la depresión, una inflación galopante,
o una guerra civil pueden convertir en pobre a un país, pero sólo el crecimiento de la
productividad es el motor del crecimiento económico tanto para un país como para una
organización individual”.
Cabe reflejar que si bien un mayor nivel de calidad implica mejores niveles de
productividad, la productividad puede ser la resultante de otros factores. La mejora en la
alimentación, iluminación, limpieza, liderazgo entre otros incide favorablemente en los
niveles de productividad. Estos factores hoy son considerados como integrantes de la
Gestión Total de la Calidad.
12.3. Reducir el inventario
El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la producción, genera
necesidades de transporte y almacenamiento y absorbe los activos financieros. Los
productos y el trabajo en proceso que ocupan espacio en el área de fábrica o en la bodega
no generan ningún valor agregado. Por el contrario, se desmejoran en cuanto a calidad e
incluso pueden volverse obsoletos de la noche a la mañana cuado el mercado cambia o
cuando los competidores introducen un nuevo producto.
12.4. Acortar la línea de producción
En manufactura, una línea de producción larga requiere más personas, más trabajo en
proceso y un tiempo total del ciclo más prolongado. Más personas en la línea también
implica más errores, los que conllevan a problemas en la calidad.
12.5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria
Una máquina que se detiene, interrumpe la producción. La maquinaria que funciona mal
hace necesaria la producción por lotes, un trabajo en proceso y un inventario adicional, y
esfuerzos adicionales de reparación. Por consiguiente, la calidad también sufre. Todos estos
factores incrementan el costo de las operaciones. Tales problemas son similares en el sector
servicios. El tiempo ocioso de operación en el sistema computacional o de comunicación
genera una demora indebida, incrementando en gran parte el costo de operaciones de la
maquinaria. Cuando un empleado recién contratado es asignado a una estación de trabajo
sin un entrenamiento apropiado para el manejo de equipo, la consecuente demora en la
operación puede ser casi tan costosa como si el equipo estuviese parado.
12.6. Reducir el espacio
Como regla, las empresas de manufactura utilizan cuatro veces el espacio que realmente
necesitan, dos veces la cantidad de personas que requieren y diez veces el tiempo del ciclo
que realmente necesitan. Por lo general, el gemba kaizen elimina bandas transportadoras,
acorta las líneas de producción, incorpora las estaciones de trabajo separadas dentro de la
línea principal de producción, reduce el inventario y disminuye las necesidades de
transporte. Todos estos mejoramientos reducen los requerimientos de espacio. El espacio
adicional liberado por el gemba kaizen puede utilizarse para agregar nuevas líneas o puede
reservarse para una expansión futura. Un mejoramiento similar puede introducirse en un
ambiente diferente de manufactura.
12.7. Reducir el tiempo total del ciclo o tiempo de espera (tiempo de procesamiento)
El tiempo total del ciclo o tiempo de espera comienza cuando una empresa paga las
materias primas y los suministros y termina sólo cuando la empresa recibe el pago de su
cliente por los productos vendidos. Así, el tiempo de espera representa la rotación del
dinero (cobrando por tal motivo fundamental importancia la aplicación del kaizen a los
procesos de tesorería, como así también a los de gestión de créditos y cobranzas). Un
tiempo de espera más corto implica un mejor uso y rotación de recursos, mayor flexibilidad
en la satisfacción de las necesidades del cliente y un menor costo de operaciones. El tiempo
de espera es la verdadera medida de la capacidad de la gerencia (management), y la
reducción de este intervalo debería ser la principal preocupación dela gerencia. El muda en
el área del tiempo de espera representa una excelente oportunidad para el kaizen.
Entre las formas de acortar el tiempo de espera se incluyen mejorar y acelerar la
retroalimentación de pedidos de clientes y comunicarse mejor con los proveedores; esto
reduce el inventario de materias primas y suministros. La modernización y el incremento de
Portal para Investigadores y Profesionales
Facebook 
Del.icio.us 
Mister Wong