la flexibilidad de las operaciones gemba también pueden reducir el tiempo de espera de la
producción. Cuando todas las personas de una organización trabajan hacia el logro de esta
meta, se genera un impacto real sobre la efectividad en cuando a costos se refiere.
13. El papel del gemba en la reducción de costos generales
Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean cortos, flexibles, eficientes, libres
de productos defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria, no hay esperanza de reducir
los niveles de inventario de suministros y partes ni de volverse lo suficientemente flexible
con el fin de satisfacer las estrictas exigencias de los clientes de hoy, en cuanto a una mayor
calidad, un menor costo y una entrega rápida y fiable.
Debe dejarse bien en claro que el mejoramiento de la calidad y la reducción del costo son
objetivos compatibles. Más aún la calidad es la base sobre la cual pueden construirse el
costo y la entrega. Sin crear un sistema sólido para asegurar la calidad, no puede haber
esperanza de construir sistemas eficaces de gestión de costos y de entrega. No sólo es
posible mejorar la calidad y reducir el costo, sino que debemos llevar a cabo ambos, con el
fin de satisfacer los requerimientos del cliente de hoy.
La ejecución simultánea de la Calidad – Costos – Entrega: es el objetivo supremo para el
gerente de estos tiempos. En un momento en que los clientes exigen cada vez mejores
niveles en materia de calidad, costos y entrega; la gerencia debe poner un fuerte énfasis en
la prioridad para lograr estos tres elementos.
14. Supervisión
Supervisar o controlar todos los procesos en el caso de que algo vaya mal es un derroche de
tiempo y de esfuerzos. Cualquier proceso o máquina de ciclo automático debe ser
suficientemente fiable para que el operario no tenga que controlarlos mientas dure dicho
ciclo. Una automatización sencilla y fiable de los procesos dará al personal la oportunidad
de realizar otras tareas sean estas de mantenimiento o de preparación, o bien otras labores
productivas o de análisis de problemas, y al propio tiempo, mejorar también el equilibrio de
la carga de trabajo. Los supervisores que no pueden dejar su área de trabajo por miedo de
que el personal no trabaje con eficacia durante su ausencia están malgastando un tiempo
que podrían emplear más provechosamente en la mejora de los procesos, y realizando
tareas de planificación y análisis. Los inspectores de calidad son controladores que vigilan
algo que puede repercutir negativamente en la calidad del producto. Si la responsabilidad
de la calidad es otorgada a las personas que “poseen” y hacen funcionar los procesos, y
dichas personas la aceptan, no se necesitará inspectores.
15. Diseño deficiente
Desentenderse de las consecuencias que pueden tener las decisiones referentes al diseño es
una característica común de muchos diseñadores de productos convencionales. Hay una
ausencia de sensatez práctica en el diseño del producto final cuyas consecuencias son una
serie de problemas para el personal de producción. Se dan a los componentes una tolerancia
sin referencia alguna a la capacidad de los procesos de que se dispone. Son demasiados los
componentes destinados a un solo montaje, y estos componentes no están diseñados para
aprovechar las fuerzas que genera el proceso; por esto fallan bajo los esfuerzos de la
mecanización, el montaje o cualquier tipo de sujeción. Los planos y las especificaciones se
hacen sin ninguna comprobación o verificación.
Se aceptan características de diseño que el cliente no necesita o no desea. Un simple detalle
del diseño puede alterar significativamente el nivel de inversión que se necesita para
fabricar un producto. Todo esto y más es consecuencia de hacer el diseño aisladamente, sin
ninguna sensibilidad hacia las necesidades de los clientes internos y externos.
Típicamente, los costes de diseño pueden representar solamente el 5% del coste total de un
producto. Sin embargo, la manera de diseñar el producto puede representar el setenta por
ciento del coste total de su producción.
Un diseño competitivo se consigue mediante el desarrollo del producto integrado, que
combina las necesidades y la experiencia de todos los implicados.
16. Mantenimiento Productivo Total
Algo vital tanto para mejorar la calidad, como para reducir los inventarios y disminuir los
tiempos ociosos tanto de máquinas como de personal, es instaurar los sistemas de Tiempos
Cortos de Preparación (SMED) y el Mantenimiento Productivo Total.
El mantenimiento productivo total es un enfoque al mantenimiento de equipo que resulta en
que no se presente ningún paro.
CONDICIONES BASICAS DEL
EQUIPO IGNORADAS
HABILIDADES DE OPERACIÓN
Y MANTENIMIENTO
INSUFICIENTE
ESTABLECER PROGRAMAS
SISTEMÁTICOS DE CAPACITA_
CION Y CERTIFICACION
CONDICIONES DE USO NO
OBSERVADAS
APRENDER COMO USAR EL
EQUIPO DE MANERA
ADECUADA
DETERIORO DE PARTES
IGNORADO
TRABAJAR CON PROVEEDORES
E INGENIEROS PARA MEJORAR
DISEÑOS
DISEÑO DE EQUIPO
INHERENTEMENTE DEBIL
REVISAR TODAS LAS PARTES
CON REGULARIDAD
LIMPIAR, APRETAR Y
LUBRICAR
CAUSAS DE INTERRUPCIONES
TÉCNICAS TPM
META Y RESULTADOS
CERO
INTERRUPCIONES
Llevar un sistema estadístico y un Control Estadístico de Procesos para verificar la
evolución y regularidad en la evolución de las máquinas forma parte también del TPM.
17. SMED
Algunos resultados de Toyota fueron verdaderamente espectaculares y servirán para
mostrar todo el potencial de ésta fabulosa técnica (SMED significa cambio de troqueles en
un minuto; es la técnica de reducir los tiempos de cambio de horas a minutos, cabe aclarar
que puede aplicarse la misma técnica a cualquier otro tipo de herramientas o situaciones,
como podría ser el ejemplo del tiempo de preparación de un quirófano entre dos
operaciones).
Trabajando con Shingo y sus técnicas SMED en 1970, Toyota determinó que el tiempo
para cambiar el troquel en una prensa de estampado de 1.000 toneladas era de cuatro horas.
Al investigar las prácticas de otras empresas, se encontró que Volkswagen cambiaba el
mismo troquel en 2 horas (un benchmark externo). En menos de seis meses, Toyota había
reducido el tiempo de cambio a hora y media. Tres meses después, llegó la orden de
reducirlo a tres minutos. Al final, se redujo el tiempo hasta un minuto con cuatro segundos.
Toyota descubrió que SMED era más útil que reducir el intercambio de troqueles. Se tomó
la decisión de dominar la producción en lotes pequeños para eliminar el desperdicio del
exceso de producción y mejorar la respuesta a los clientes. El razonamiento fué que
mientras menos fuera el tiempo necesario para hacer un cambio, así mismo se reduciría el
lapso para entregar lo que quería el cliente, en lugar de hacerlo elegir de un inventario. Para
lograr estos objetivos, SMED era imprescindible.
El Sistema SMED se basa en la diferenciación de las tareas de preparación según se
realicen con la máquina parada (preparación interna) o mientras la máquina trabaja
normalmente (preparación externa).
18. Función de Pérdida de Taguchi
El mismo es un enfoque al control que se ilustra por una curva en forma de U en la cual la
especificación de objetivo está en la parte inferior de la U, y cualquier desviación del
objetivo es considerada una pérdida.
Costos
Optimo
Malo
Aceptable
19. Valor Agregado de las actividades o procesos
Tenemos en las empresas tres tipos de actividades o procesos:
*
AVA
Son aquellas con Valor Agregado para el cliente.
Podemos clasificar estas en:
a)
Actividades de transformación de insumos para la generación o producción
de bienes o servicios, y
b)
aquellas generadoras de un “Plus” para la empresa y los consumidores.
*
AVE
Comprende las actividades o procesos con Valor Agregado para la empresa,
también son calificadas éstas como Actividades de Apoyo sin Valor Agrega_
do.
*
ASVA Constituidas por actividades o procesos sin valor agregado.
El objetivo es incrementar las Actividades con Valor Agregado como porcentaje del total
de actividades o recursos utilizados, controlar y reducir las Actividades de Apoyo o con
Valor Agregado sólo para la Empresa, y eliminar las actividades o procesos carentes de
valor agregado.
¿Cómo podemos eliminar? Las respuestas o ideas surgidas como consecuencia de las
preguntas ¿por qué es necesario? y ¿cuál es el objeto?, nos sirve para eliminar aquellos
detalles o actividades innecesarios.
¿Cómo podemos combinar? Las respuestas a las preguntas ¿dónde? ¿cuándo? y ¿quién?,
nos ayudan a combinar las actividades o procesos cuando no ha sido posible su
eliminación.
Hay que tratar de combinar las actividades, para poder reducir las inspecciones, recorridos,
almacenajes y demoras.
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Eliminar
Combinar
Reordenar
Simplificar
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