¿Cómo podemos reordenar? Si los detalles son necesarios y no pueden combinarse,
conviene ver si se pueden ordenar de otra forma más correcta.
Las respuestas dadas a las preguntas ¿dónde?, ¿cuándo? y ¿quién?, nos conducen
igualmente a reordenar los detalles del proceso.
Modificando el orden de los detalles, se consigue hacer desaparecer recorridos
innecesarios, así como operaciones de carga y descarga.
¿Cómo podemos simplificar? Si no podemos eliminar, combinar, ni reordenar, aún nos
queda la posibilidad de simplificar el método para que se haga de forma más fácil, menos
peligrosa, menos costosa, etc.
Las respuestas a ¿cómo?, nos indican la forma de poder hacerlo.
La productividad es una medida de la eficiencia en el uso de los recursos disponibles.
Como organización los niveles de rentabilidad y crecimiento son directamente
proporcionales a los estándares de productividad alcanzados.
Para aumentar la productividad reduciendo los niveles de desperdicios (mudas) es necesario
identificar en qué lugar de la empresa se produce tal desperdicio o despilfarro. La manera
más sencilla de hacerlo es diferenciando entre el trabajo con valor añadido y el trabajo sin
valor añadido, o entre el trabajo útil y el que no lo es.
El verdadero trabajo con valor añadido es el que se añade directamente al valor del
producto durante el proceso de elaboración. Por ejemplo, las operaciones que cambian de
forma los materiales, como los procesos de troquelado, prensado, soldadura, mecanización,
montaje o pintura son procesos de trabajo que añaden valor a las operaciones precedentes.
Almacenar trabajo entre operaciones no representa ningún valor añadido porque aumenta el
coste del producto, pero no su valor. Un procesado continuo añade valor a medida que la
materia prima va reconvirtiéndose sin cesar. Por ejemplo, el refinado de petróleo, la
separación del aire entre diferentes gases, la purificación del agua, así como muchos
procesos químicos patentados. Sin embargo, incluso con un procesado continuo, el
almacenamiento de materias primas y el producto final son actividades que no tienen valor
añadido y que, en cambio, aumentan los costes.
Entre las generadoras de Plus Económico tenemos:
Investigación y Desarrollo
Diseño
Investigación de Mercado
Servicio post ventas
Ventas
Tanto en satisfacer los gustos del consumidor, como en la importancia que en los costos del
proceso productivo tienen, asumen vital importancia las labores de diseño, como de
estudios de mercado. Como podremos satisfacer mejor sus necesidades sin investigar cuales
son ellas.
Decir que Investigación y Desarrollo no genera valor agregado para el cliente, como
postulan algunos consultores, es erróneo, y si no pregúntenle a alguien que padece una
enfermedad que consecuencias tienen para él el resultado de tales investigaciones. Además
el resultado de sus desarrollos tienen un valor económico y patrimonial para la empresa
(posibilidad de activar dichos costos).
En cuanto a la faz de I&D no sólo debemos pensar en la generación de nuevos productos o
servicios, sino también en la invención de nuevos procesos productivos que permiten
mejores niveles de calidad y costos, logrando de esta otra forma mayores niveles de
satisfacción en los usuarios o consumidores.
En el pasado, casi todo el presupuesto de I&D se dedicaba al diseño de productos. Muy
poco se destinaba a mejorar los procesos de manufactura. En la actualidad, la situación está
cambiando a medida que la gerencia comienza a percibir que el diseño de procesos para
manufactura o servicios es tan importante como el diseño de productos. De hecho, a
menudo la ventaja competitiva se basa en la excelencia y naturaleza innovadora de los
procesos de manufactura o servicios.
El servicio post venta resulta esencial, sobre todo para los bienes de capital o de consumo
durables, donde el consumidor aprecia, valora y requiere de estos servicios.
Si bien hoy las ventas pueden efectuarse por internet, el concepto de vendedor actualmente
trasciende la mera toma de pedidos para ser un solucionador de problemas para el cliente,
además de contacto de la empresa con el mercado.
En tanto que entre las actividades con valor agregado para la empresa (llamadas
actividades de soporte o apoyo sin valor añadido para el cliente) debemos mencionar las de
diseño de herramientas, programación, control de calidad, estudio de trabajo, planificación,
organización, dirección, programación de producción entre otras.
Inmediatamente debajo del nivel de soporte sin valor añadido se encuentran las actividades
que no generan valor añadido, pero que existen porque son el resultado de todas las
deficiencias y errores que se han ido perpetuando en la empresa. Son fallos las materias
primas para actividades que no producen valor añadido. Los desechos, la repetición de
trabajos, las reparaciones, las sustituciones, las destrucciones, las manipulaciones, la
sobreproducción, las inspecciones, las administrativo burocráticas, que si bien son valiosas
para el funcionamiento de la empresa no generan valor directo para el cliente, ni
transforman insumos, ni son generadoras de un “plus económico”. También se encuentran
dentro de esta calificación actividades de transporte interno (el externo acerca el producto
al consumidor y los insumos a la empresa), los almacenamientos, las supervisiones, y toda
otra actividad que consumiendo recursos no genera valor añadido para el cliente.
20. Conservación de la energía
Reducir el esfuerzo despilfarrador conserva energía. La energía es el poder para hacer el
trabajo y solamente debe emplearse en hacer un trabajo útil: si no es útil, no tiene valor
añadido. Cuanta menor energía se necesite para completar una tarea determinada, tanto más
alta será la productividad de esta tarea. En un fábrica pueden reconocerse una serie de
categorías comunes de despilfarro, todas las cuales son básicamente independientes de los
tipos de productos y/o servicios, o de los procesos que se emplean.
Sobreproducción
Es la práctica de hacer más de lo que se necesita y más de lo que puede utilizarse
inmediatamente. Muchas empresas de categoría mundial estiman que ésta es la peor de
todas las categorías de despilfarro. Entre las causas de la sobreproducción cabe citar:
previsiones poco cuidadosas, permitir derroches y la repetición de un mismo trabajo,
cantidades en lotes económicos (en parte por falta de utilización del SMED), utilización de
máquinas, acumulación de stocks, mantener al personal ocupado y una deficiente
programación de la producción. La sobreproducción, planificada o no, es el resultado de
una falta de control eficaz de los procesos de fabricación. La sobreproducción utiliza
recursos que no se convierten inmediatamente en una salida generando ingreso de fondos
para la empresa.
Existencias
Todos los materiales, componentes y productos acabados almacenados como existencias
pierden valor. Las causas de una existencias excesivas pueden ser, entre otras:
sobreproducción, mala previsión de ventas, largo tiempo de entrega por parte de los
proveedores, deficiente planificación de la producción, stocks máximos y de seguridad,
tolerancia de restos y de piezas repetidas, tiempos de planificación demasiados largos,
cuellos de botellas en la producción, entrega tardía de materiales, mal control de materiales
DOCE CATEGORÍAS DE DERROCHES
Sobreproducción
Existencias
Manipulación excesiva de los materiales
Esperas
Pérdidas de tiempo
Movimiento excesivo
Piezas defectuosas
Equipamiento defectuoso
Equilibrio en la carga de trabajo
Utilización incongruente de recursos
Diseño deficiente
Supervisión
almacenados, problemas de calidad, mal control de la documentación y obsolescencia de
los productos. Las existencias excesivas son todo un catálogo de incompetencia gestora y
una de las mayores pérdidas de recursos.
Manipulación excesiva de los materiales
Es el resultado de un exceso de existencias. Cuando mayores son las existencias, más
manipulación de material se necesitará para su mantenimiento. Una mala disposición de la
planta representa un aumento significativo de la manipulación del material. Ello no debe
solucionarse automatizando los procesos de manipulación, sino superando las causas del
exceso de manipulación mediante la reducción drástica de existencias.
Esperas
Los materiales que esperan ser utilizados son existencias. Si el personal espera
instrucciones, es que la dirección es deficiente. Entre las causas pueden citarse: mala
planificación del trabajo, cargas de trabajo desiguales entre procesos, fallo de los equipos,
rechazos por mala calidad, entrega tardías, materiales perdidos y mala supervisión.
Pérdidas de tiempo
Sí los componentes no están diseñados y hechos con la corrección que exige un montaje
fácil, habrá unas pérdidas de tiempo excesivas. Si los procesos no son los adecuados, el
personal perderá tiempo en el montaje de los componentes. Los errores continuos en poner
a punto una máquina es un indicador de que el proceso no se halla bajo control(importancia
en la aplicación del SMED). Una falta de comprensión de la variación del proceso es la
causa principal de las pérdidas de tiempo por la reacción que se produce ante una
inesperada variación que no puede cambiarse sin cambiar antes el proceso.
Movimiento excesivo
Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste energía en
movimientos innecesarios. Si la cantina y los lavabos están situados demasiados lejos del
lugar normal de trabajo, el personal tendrá que andar centenares de kilómetros innecesarios
a lo largo del año. Las herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que se
necesitan para realizar el trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para que el
operario ahorre energía.
Piezas defectuosas
El tiempo y los recursos que se pierden en rehacer piezas defectuosas nunca se recuperan.
Los defectos de estas piezas son causa de las principales interrupciones en la marcha de los
procesos. El coste de los defectos es aún más alto cuando es el cliente externo quien los
descubre.
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