Equipamiento defectuoso
Un equipamiento mal diseñado o con un mantenimiento deficiente contribuye mucho a los
defectos de producción, a la interrupción del ritmo de trabajo y a los accidentes. Las
empresas deben instaurar el Mantenimiento Productivo Total cuya finalidad es cero
rupturas (ver punto 12.5). Cada vez más se incorporan a los equipos de producción
dispositivos de autodiagnóstico para controlar las condiciones del proceso y avisar en el
momento en que se necesita un mantenimiento preventivo.
Equilibrio en la carga de trabajo
Son muy pocas las empresas convencionales capaces de lograr una distribución equitativa
de la carga de trabajo entre todas las personas de su organización. Siempre hay personas o
departamentos que normalmente tienen más trabajo que otros. El resultado final es que hay
que emplear más personas y que son necesarios más esfuerzos para distribuir
uniformemente la carga de trabajo. Hacer esto significa aumentar la entrada de recursos sin
que, en contrapartida, haya el correspondiente aumento de salidas. Falla la productividad.
Esto tiene como causa fundamental la rigidez de la estructura formal de la empresa (o bien
una legislación laboral que impide la polifuncionalidad de los empleados u obreros). En vez
de animarse al personal a moverse libremente por los departamentos o a través de las
barreras funcionales para llegar a donde ha de hacerse el trabajo, los empleados se ven
circunscriptos a limitados ámbitos de desempeño.
Rotación de los trabajadores
Para llevar a cabo la rotación de los trabajadores, los supervisores, capataces o jefes de
sección deben elaborar un plan de formación tal que permita que al final todos los
trabajadores de la sección dominen todos los procesos. El control de la efectividad de las
rotaciones se efectúa mediante el cálculo de la Tasa de Polivalencia (TP) que se define
como el cociente entre la sumatoria del número de procesos que domina cada trabajador
(Pi) para todos los trabajadores de la sección (n) dividido por el número total de procesos
por el número total de trabajadores.
(desde i=1 hasta n)
Pi
TP
n x P
El objetivo a perseguir es que la tasa de polivalencia se acerque tanto como sea posible al
100%.
Ello tiene fundamental importancia en el desarrollo de las células de trabajo o distribución
en U. De que forma: suponiendo la existencia de un proceso con cuatro actividades como
podrían ser corte, fresado, maquinado y plegado, en caso de una actividad a pleno como
podrían ser 4.000 partes por día tendríamos a un obrero por máquina, pero en caso de
reducirse la producción a un 25% (1.000 unidades) un solo obrero podría hacerse cargo de
toda la operatoria pasando los restantes obreros a otras actividades. Ello en una
organización productiva organizada no por producto, sino por funciones se ve
imposibilitado por la especialización y la disposición de las máquinas.
SISTEMA PRODUCTIVO ORGANIZADO POR FUNCIONES (esquema tayloriano)
SISTEMA PRODUCTIVO ORGANIZADO POR PRODUCTO (esquema en forma de U)
Utilización incongruente de recursos
En las empresas convencionales, la utilización de los recursos superiores a la necesaria es
una de las causas más corrientes de despilfarro. Caen en este defecto las direcciones de
empresa cegadas por la tecnología, como por ejemplo, las que instalan complejos sistemas
de control para cumplir unas necesidades simples. Ese uso de un espacio excesivo es
también una de las grandes causas de derroches de energía. Esto hace que muchas veces las
empresas tengan que invertir en edificios adicionales para alojar las deficiencias de la
organización. Unas existencias demasiado abultadas, una mala disposición de las plantas,
personal excesivo y, a veces, el deseo de mejorar la imagen del edificio institucional
pueden conducir a una expansión que nada hace para mejorar la productividad. Debe
prestarse especial atención a las pérdidas de energía como la electricidad, vapor, y aceites
hidráulicos, carbón y gasoil entre otros.
Al crecer los costos de la energía y a medida que el suministro y el uso de la misma
requieren un esfuerzo de planificación a mediano plazo, se comprende la necesidad de
establecer mecanismos de gestión energética. Es decir, es preciso conocer los consumos y
usos de las distintas fuentes energéticas , no sólo a nivel de valores globales, sino de modo
particularizado aplicado a los distintos procesos y consumos internos. De aquí es posible
predecir los incrementos de energía usada que se producirán al aumentar la capacidad de
producción industrial, o es posible fijar las medidas de contención del coste a través de un
programa inteligente de ahorro. Es interesante tomar conocimiento de que pueden
Corte
Fresado
Maquinado
Plegado
4,000 unidades
1,000 unidades
aplicarse medidas correctivas de tipo inmediato sin gastos de inversión que permiten
ahorros en materia energética.
Diseño deficiente
Dado que este aspecto ya fué motivo de consideración en el punto 15, sólo mostraremos la
relación existente entre cada componente con el coste del producto y su efecto sobre el
coste de producción.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
Diseño
Materiales
Mano de obra
Gastos
generales
Coste del
producto
Efecto sobre la
producción
Supervisión
Si bien este aspecto fué desarrollado en el anterior punto 14, cabe consignar la diferencia
entre la supervisión tradicional con un mayor enfoque de Jefatura y el actual con un claro
enfoque de Liderazgo.
Un líder se orienta al sistema, las interdependencias y trabajar juntos.
Un jefe usa el mando y control de arriba hacia abajo, con poca preocupación de
cómo afecta esto a las personas.
Esa diferenciación es fundamental a la hora de generar equipos de trabajo con altos
niveles de participación y compromiso para con la mejora continua en la calidad,
productividad y costos.
21. Adquisición de insumos y servicios
Hay cinco principios claves que las empresas más competitivas aplican a la hora de
desarrollar modelos para compras de bienes y servicios. Seguirlos genera modelos de
costos más precisos y sólidos.
1.
Identificar los generadores de costos, no sólo los elementos de costo.
2.
Construir modelos específicos para cada producto con el fin de resaltar los
generadores de costos claves.
3.
Considerar el impacto del costo total de adquisición.
4.
Empezar de la manera más sencilla y hacerlo más complejo según la necesidad.
5.
Considerar datos reunidos para mejorar precisión y confianza.
Identificar los generadores de costos, no sólo los elementos de costo
Los componentes básicos de un modelo de costos son: mano de obra directa, materiales y
costos indirectos de manufactura. Pero documentarlos es solamente el principio, pues el
modelo de costos también debe incluir los generadores de costos, como por ejemplo la
productividad laboral o las tarifas salariales por hora.
Incluir esos generadores produce un modelo que responde a la pregunta “¿qué pasa si?” y
no solamente “¿qué es?”.
Construir modelos específicos para cada producto con el fin de resaltar los generadores de costos claves
Las diferencias inherentes entre productos hacen que aparezcan diferentes generadores de
costos entre ellos. Por consiguiente, los modelos deben ser específicos para cada producto.
Considerar el impacto del costo total de adquisición
Las decisiones de compras no deben basarse solamente en el precio del producto o servicio,
las decisiones de compra debieran incluir factores más allá del simple precio, como por
ejemplo gastos de transporte, costos de calidad y el costo de inventario.
Empezar de la manera más sencilla y hacerlo más complejo según la necesidad
Los tres primeros principios para desarrollar modelos de costos estimulan un enfoque
amplio hacia la modelación de costos, que incluyen los generadores del costo total de
adquisición. Aún cuando estos principios son críticos para desarrollar modelos de costos
sólidos, la experiencia demuestra que los esfuerzos iniciales deberían concentrarse en
modelos sencillos que incluyan solamente los elementos de costos más importantes y sus
generadores.
Los modelos más eficaces son los que “logran lo sencillo más allá de lo complejo”, tales
modelos eliminan lo innecesario concentrándose solamente en los generadores más críticos.
Considerar datos reunidos para mejorar precisión y confianza
Es necesario utilizar muchas fuentes de datos para entender mejor los números y mejorar la
precisión.
La aplicación de las cinco claves principales garantiza el máximo beneficio en el pro_
ceso de modelación de costos.
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