22. Regresión
La regresión es algo endémico en las empresas convencionales. Se mueven a base de una
serie de movimientos circulares hacia atrás que triplican el terreno que necesitan cubrir para
alcanzar su destino. Salen por la tangente sólo para descubrir que han perdido el camino, y
vuelven una y otra vez al punto de partida. Las empresas convencionales cometen errores,
los fijan, e inmediatamente los repiten. Rebuscan en sus antiguos registros para analizarlos
y descubrir que han hecho mal.
La suma total de este comportamiento tan regresivo es un derroche de grandes cantidades
de energía y unos aumentos significativos en el empleo de unos recursos tan necesarios
para lograr el resultado pretendido. La productividad se hunde y la respuesta del sistema se
desliza por una pendiente peligrosa. Esta regresión aumenta el potencial de pérdidas porque
aumenta también los costes y retrasa la velocidad del sistema. El secreto para eliminar la
regresión es una planificación de la calidad y una acción correctora que elimine las
causas de errores específicos.
La visión del objetivo es un punto de atracción vital para la eliminación de los
comportamientos regresivos. Esta visión hace marchar las actividades de manera que los
elementos del sistema se hallen bajo una tensión positiva y que la regresión en un área
determinada encuentre la resistencia de todas las demás.
23. Trabajo en equipo
La inteligencia de la empresa es vectorial. Si tuviéramos cuatro vectores empujando hacia
un lado y un vector empujando hacia el otro, la suma total de esos vectores será tres y no
cinco.
Cuando dos o más cerebros trabajan juntos con respeto mutuo, comunicación entre los
miembros del grupo y el permiso para utilizar la intuición, el todo siempre será mayor que
la suma de las partes.
En lo que se refiere al trabajo en equipo, en una suma de 1 + 1 podemos obtener tres
resultados diferentes:
1 + 1 < 2
Este primer resultado (“uno más uno menor que dos”) significa que el todo es menor que la
suma de las partes y que un elemento está perjudicando al otro en un proceso de
autodestrucción.
1 + 1 = 2
La inteligencia de una colmena es siempre superior a la de cualquier abeja.
El resultado (“uno más uno igual a dos”) significa que cada persona trabaja como si
estuviese sola. La decisión del grupo no es en ningún caso diferente de las decisiones
individuales tomadas por cada uno de sus miembros.
1 + 1 > 2
Cuando el resultado obtenido es “uno más uno mayor que dos”), el todo se revela mayor
que la suma de las partes, lo cual implica una interacción entre los dos componentes (dos
personas, dos cerebros) que permiten que se manifieste el fenómeno de sinergia.
Un grupo de cerebros que piensen conjuntamente, con una buena comunicación, respeto
mutuo e intuición, obtendrá mejores resultados que cualquier persona pensando en
soledad, no importa quién sea.
24. No hay compromiso sin participación
Las decisiones individuales raramente sobrepasan a las decisiones de grupo, tanto en
calidad como en aceptación.
La eficacia de una decisión puede expresarse mediante una ecuación matemática en que
uno de los factores es la calidad del pensamiento (CP) que implica la decisión, y el otro es
la aceptación (A) de la idea por los miembros del equipo encargado de llevarla a cabo.
Usted puede estar trabajando en su empresa con un especialista que tenga un doctorado y
que se haya formado en la mejor escuela de Administración de Empresas del mundo. Sus
ideas pueden ser brillantes. Su calidad de pensamiento puede ser genial, merecedora de un
10. Pero imagine, como hipótesis, lo que puede suceder en el caso de que este especialista
no sea aceptado por el equipo que debe poner en práctica sus ideas. El resultado se podría
expresar así:
O sea:
Es importante que se preocupe por la calidad del pensamiento que hay en la empresa. Sin
embargo, esto no es suficiente, porque, por más brillante que sea una decisión, si no es
aceptada no tendrá eficacia alguna.
Como se expreso en el inicio la productividad, la calidad, los costos y la satisfacción de los
clientes no depende sólo de procesos, máquinas, materias primas, planos y cálculos,
Eficacia = CP x A
Eficacia = 10 x 0
Eficacia = Cero
depende de lo más rico y vital que posee una empresa que son las personas, pero no la de
éstas como simple suma de individuos, sino como inteligencia colectiva (o grupal) que
trabajando en equipo se imponen metas a lograr y superar.
No es posible reducir costos, ni mejorar la calidad, ni la productividad sin tomar
debidamente en cuenta este importante hecho o factor.
El funcionamiento de los equipos de trabajo es una preocupación creciente de la alta
gerencia y de los líderes en general. El verdadero equipo tiene todo el potencial como para
mejorar el desempeño de los pequeños grupos en todos los niveles de la empresa y su
versatilidad está a tono con la velocidad, la intensa competencia y el cambio acelerado que
enfrentan cada vez más organizaciones de alto rendimiento.
25. PLAN DE ACCION
1.
Hacer tomar conciencia a directivos y empleados, con participación de los
sindicatos, de la necesidad de acomodarse a los cambios y evoluciones del mercado
globalizado, mejorando para ello de manera continua y consistente los niveles de
calidad, productividad, costos, tiempos de entrega y flexibilidad. Es necesario que
se tome conciencia que de no operarse dichos cambios todos pueden perder el
empleo o bien los pocos que podrán conservarlo tendrán ingresos de subsistencia.
2.
Conformar un equipo de planificación, puesta en práctica y seguimiento en la
aplicación de la mejora continua Kaizen. Se requiere el total compromiso de los mas
altos directivos de la empresa, razón por la que el equipo debera tener sí o sí como
autoridad al Director General de la Empresa o CEO.
3.
Planificar la puesta en practica del Kaizen. Tener en cuenta que el Kaizen tiene por
objetivo no sólo reducir costos, sino además la calidad, la productividad, la entregra
entre otros. Pero más aún hace hincapié en la necesidad de mejorar la calidad a los
efectos de mejorar los niveles en materia de productividad y costos.
4.
Capacitar al personal para el trabajo en equipo de la empresa en su conjunto y de los
sectores o procesos. Debe incluir labores de dinámica grupal.
5.
Capacitar al personal en: kaizen, sus principios, filosofía e instrumentos y
herramientas de gestión.
6.
Capacitación en métodos de resolución de problemas y toma de decisiones.
7.
Capacitación en herramientas de gestión y estadística, incluye CEP & G.
8.
Relevamiento y evaluación de las operaciones y actividades. Cuestionarios y
fluxogramas.
9.
Desarrollo de diagnóstico y evaluación del sistema y procesos vigentes,
identificando mudas (desperdicios y/o despilfarros), y procesos y/o actividades
improductivas. Implementar las 5 S.
10. Evaluar el sistema de información. Su velocidad y precisión.
11. Instaurar el Control Estadístico de Procesos y Gestión.
12. Instaurar sistema de registro de datos estadístico correspondientes a distintos
factores, sean plazos, cantidades, importes, fallas, reclamos, etc.
13. Instaurar los Círculos de Calidad y los Equipos de Mejora.
14. Instaurar el sistema de Coste de Calidad.
15. Instaurar sistemas de sugerencias.
16. Instaurar sistema de Presupuesto Kaizen.
17. Instaurar: TQM, TPM, JIT / Kanban (comenzar un proceso de reducción de
proveedores).
18. Instaurar Cuadro de Mando Integral mediante el uso de los CEP & G (Puntos de
Control y Puntos de Revisión).
19. Evaluar el funcionamiento del sistema Kaizen y mejorarlo.
26. Diagnóstico de mudas
Por consultores externos: mediante lista guía de desperdicios o despilfarros, y mediante el
relevamiento de los procesos y actividades detectan mudas. Informando el concepto,
importancia, valor en tiempo o cantidades, valor en unidades monetarias, acciones
correctivas a adoptar (aconsejadas).
Como sugerencias del personal (en forma individual): mediante formulario cada empleado
entregara periódicamente una lista de desperdicios detectados.
Como sugerencias de Círculos de Calidad: mediante igual metodología que la anterior.
Un Equipo de Mejora conformado por Técnicos y empleados analizarán mediante las
herramientas de gestión las sugerencias elevadas en cuanto a las mudas, y designarán un
grupo especial o círculo de calidad para su análisis y propuestas de corrección.
Los Círculos de Calidad también podrán in situ detectar mudas y analizar las propuestas de
corrección, elevándolas para su consideración al Equipo de Mejora.
27. Re-examinando los errores improductivos
El sistema Kaizen es un método para eliminar a conciencia los costes improductivos y
aumentar el rendimiento. En la producción, “la improductividad” se refiere a todas las
situaciones de producción que sólo incrementan los costes sin añadir valor (por ejemplo, los
excedentes de personal, stock y equipo). Cuando hay demasiados trabajadores, equipos y
productos, sólo se consigue el incremento del coste y la pérdida secundaria. Por ejemplo, si
hay demasiados trabajadores, se recurre a trabajos innecesarios que , a su vez, incrementan
el consumo de potencia y materiales. Esto es una pérdida secundaria.
La mayor de las improductividades es el exceso de stock. Si hay demasiado stock para
almacenar en la planta, debemos construir un almacén, contratar trabajadores para
transportar las mercancías a este almacén y, probablemente, comprar una carretilla de
transporte para cada trabajador. En el almacén, se necesitará personal que controle el stock
y prevengan su deterioro. Aún así algunas de las mercancías almacenadas sufrirán daños.
Por tanto se necesitarán trabajadores adicionales para reparar las mercancías dañadas. Una
vez almacenadas en el almacén, deberá realizarse un inventario regular de las mercancías.
Esto requiere más trabajadores. Llegado a determinado nivel se requerirá el auxilio de
ordenadores. Si las cantidades de stock no están suficientemente controladas, puede dar
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