El diseño de la organización del servicio implica la determinación de la cantidad y selección del personal. La
cantidad de trabajadores está en función de los tiempos de espera de los clientes. Las herramientas que se
emplean son los modelos de fenómeno de espera, empleándose para su aplicación los pasos siguientes:
1.
Seleccionar el modelo según la población de clientes, números de canales, disciplina del servicio, llegadas
y tiempos de servicio [KOTLER, p. 329].
Figura 12. Modelo descriptivo de los fenómenos de espera
2.
Verificar si las características que conforman la estructura de un sistema de líneas de espera son comunes
a diferentes modelos que existen.
3.
Obtener los datos para el estudio de las líneas de espera a partir de observaciones continuas que se
aplica a cada uno de los vendedores.
4.
Comprobar los datos obtenidos mediante un estudio de tiempo.
5.
Aplicar el modelo seleccionado para determinar los vendedores más ocupados y la posibilidad de ajuste,
si existiese un cuello de botella en el sistema.
La selección del personal se centra en aquellos candidatos que demuestren sus aptitudes de acuerdo a los
requisitos que establezca la organización, en aras de sus objetivos.
La función de Marketing responde a las características de complejidad y singularidad del servicio y los tipos de
contactos. El servicio estructuralmente ha evolucionado a través de cinco etapas: organización sencilla de
ventas, organización de ventas con funciones auxiliares, organización separada de marketing, organización de
marketing moderno y organización progresista de marketing y se puede encontrar las organizaciones en cada
una de ellas.
6. Definir los parámetros críticos del sistema logístico para garantizar el servicio al cliente. Proyectar el
contenido y magnitud de los parámetros críticos del sistema logístico.
El lugar del cliente es clave en el diseño y funcionamiento del sistema logístico lo que pone de manifiesto la
necesidad de definir los parámetros críticos del sistema, que son parámetros que están asociados a los
problemas críticos. Estos últimos son aquellos problemas cuya solución contribuye a alcanzar los
objetivos fijados por el sistema logístico. En la figura 13 se representa el papel del cliente en el sistema
logístico.
Figura 13. Papel del cliente en el sistema logístico
Los parámetros críticos se convierten en las válvulas del sistema logístico, que permiten el cumplimiento del
nivel del servicio al cliente. Sin embargo, las acciones van encaminada a mantener el equilibrio en dos
direcciones para paliar o potenciar las fuerzas. En consecuencia el método seleccionando después de aplicar el
balance dinámico [ACEVEDO, 2002] es el análisis del campo de fuerza, que permite obtener los dos tipos de
factores críticos de éxito mediante el trabajo con expertos. En la selección de los expertos debe conjugarse sus
conocimientos generales del sistema logístico con el análisis del balance de cada actividad.
Una vez definidos los parámetros críticos del sistema, resulta imprescindible, para garantizar el adecuado
funcionamiento del sistema logístico, determinar para cada uno de ellos cuál debe ser su contenido y magnitud,
de forma que se garantice la obtención de los objetivos propuestos con la mayor racionalidad posible.
Diseñar la oferta y la promoción del servicio al cliente.
El papel que juega la información en el cliente es determinante para que pueda valorar el nivel de satisfacción
que puede esperar del sistema logístico y por tanto establecer su nivel de compromiso con el sistema; es por
ello que en la oferta del servicio deben quedar satisfechas todas las interrogantes del cliente. Por su parte, la
promoción del servicio al cliente debe también ser muy transparente para poder atraer a los clientes
potenciales.
Generalmente, la oferta se realiza en forma de paquetes de servicio que se caracterizan por:
Los términos de entrega del producto, que dependen de asumir o no la responsabilidad de la calidad,
custodia, transporte y seguridad del producto hasta el momento en que se realiza la transferencia de
propiedad.
La forma de contratación se selecciona en dependencia de las variables laboriosidad del servicio y los
términos de entrega, que se relacionan formándose la matriz contratación de servicio.
El precio en dependencia de las regulaciones establecidas.
Los incumplimientos de las partes se penalizan mediante multas por los parámetros convenidos por
mutuo acuerdo.
Principios para el diseño del servicio al cliente
Los principios a observar en el diseño del servicio al cliente son:
1.
Diferenciación del servicio para los distintos segmentos de mercado. Para cada segmento de
mercado debe diseñarse el nivel de servicio más adecuado, no siempre un único diseño de servicio al
cliente es capaz de satisfacer todos los segmentos de mercado que debe atender la empresa.
2.
Competitividad. El diseño del servicio que se realice debe además de satisfacer plenamente las
necesidades de los clientes, garantizar la competitividad de la empresa de forma tal que pueda
permanecer en el mercado.
3.
Racionalidad. Lograr satisfacer las necesidades de los clientes y mantenerse en el mercado debe
hacerse sobre la base de una adecuada racionalidad en la utilización de los recursos y procesos.
4.
Satisfacción del cliente. Toda acción en la prestación del servicio debe estar dirigida a lograr
satisfacción en el cliente. Esta satisfacción debe garantizarse en cantidad, calidad, tiempo y precio.
5.
El funcionamiento del sistema logístico como caja negra para el cliente. La empresa debe lograr
satisfacer las necesidades de sus clientes y realizar los controles de sus procesos sin necesidad que
estos últimos tengan influencia directa sobre el cliente.
6.
Transparencia de la meta de servicio tanto para el cliente como para quien brinda y apoya el servicio.
El cliente tiene derecho a conocer qué puede esperar del servicio brindado por la empresa, por ejemplo
entrega del pedido en tres días. Si la meta de servicio no está clara el cliente puede conformar una
idea falsa sobre el servicio. De igual forma quien brinda el servicio debe tener plena conciencia de cual
es la meta de servicio a que puede comprometerse para no crear falsas expectativas en el cliente.
7.
Personalización. El servicio se brinda no a un cliente indistinto sino a una persona (o grupo) específico
y como tal debe tratarse.
PLANIFICACION DEL SERVICIO AL CLIENTE
En cada período la empresa debe concretar las acciones para brindar un servicio competitivo a sus clientes y
para ello debe elaborar su Plan de Servicio al Cliente que garantice satisfacer las demandas concretas que
prevé recibir de sus clientes potenciales.
Este plan constituye la base para el resto de los planes de la empresa y se elabora a partir de estudiar el
mercado que es objetivo de la empresa y estimando cuáles son las verdaderas necesidades, demandas y
deseos de los clientes en dichos mercados. Este plan no puede ser un plan pasivo frente a un entorno cada vez
más competitivo por lo que requiere contemplar la comunicación con los clientes antes de recibir el servicio (hay
que comunicarle a los clientes potenciales que los servicios que ellos demandan son ofertados por la empresa
con una diferenciación con relación a los otros competidores), durante la prestación del servicio (se necesita
interactuar con el cliente para lograr satisfacer sus deseos y no esperar al final del servicio para comprobar si el
cliente quedó satisfecho o no) y después del servicio como elemento de retroalimentación y comprobación de
que se alcanzaron los indicadores del nivel de servicio planificados).
El Plan de Servicio al Cliente se elabora para distintos períodos (semana, mes, trimestre, año). En cada uno de
los períodos se deben asegurar capacidades, recursos, entrenamiento del personal y campañas de promoción
específicos que van asegurando el satisfactorio cumplimiento en cada uno de los intervalos.
El contenido del Plan de Servicio al Cliente es el siguiente:
1.
Nomenclatura de los servicios ofertados
2.
Demanda de cada uno de los servicios ofertados
3.
Indicadores de nivel de servicio a alcanzar
4.
Nivel de recursos demandados
5.
Niveles de inventarios requeridos
6.
Definición de los proveedores de los recursos
7.
Alianzas necesarias para brindar un servicio más integral al cliente
8.
Magnitud de la capacidad requerida para brindar el servicio
9.
Costo del servicio
10. Comunicación con el cliente: antes, durante y después del servicio (técnicas, medios, contenido y forma de
desarrollar la comunicación)
En el Plan de Servicio al Cliente (PSC) se incluyen los servicios ya diseñados, aunque en el propio proceso de
planificación surge la necesidad de diseñar nuevos servicios para satisfacer determinadas necesidades o
expectativas de los clientes.
El estudio del mercado y del comportamiento de los clientes potenciales permite ofrecer al proceso de
planificación la información sobre las magnitudes y características de las demandas de servicios existentes en
el mercado para el que se trabaja.
Un diseño flexible y modular de los servicios permite de forma inmediata diseñar o rediseñar nuevos servicios
en el propio proceso de planificación o incluso en el plano operativo.
La interrelación entre el estudio del mercado, la planificación del servicio y el diseño del servicio se muestra en
la figura siguiente:
Figura 14. Interrelación del estudio de mercado, la planificación del servicio y el diseño del servicio
BIBLIOGRAFÍA
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Ponenceia presentada en I Seminario Internacional de Logística. São Paulo. SP. 17 al 18
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22. WHITELEY, RICHARD. La integración cliente - empresa: las cinco mejores estrategias para
lograr el éxito en los negocios con los clientes. México: Editorial Prentice-Hall, 1996.
Investigación desarrollada y enviada por:
Dra. Martha I. Gómez Acosta
LOGESPRO
Marianao, Ciudad de La Habana,Cuba
marthagom@tesla.cujae.edu.cu
Profesora Auxiliar, Doctora en Ciencias Técnicas en Ingeniería Industrial
Coordinadora Ejecutiva del Laboratorio de Logística y Gestión de la Producción (LOGESPRO), Instituto Superior Politécnico “José A.
Echeverría”, La Habana, Cuba
Dr. José A. Acevedo Suárez(**)
Profesor Auxiliar, Doctor en Ciencias Técnicas en Ingeniería Industrial
Director de Economía del Instituto Superior Politécnico “José A. Echeverría”, La Habana, Cuba
Coordinador General LOGESPRO
Dr. Roberto González González(***)
Profesor Asistente, Doctor en Ciencias Técnicas en Ingeniería Industrial
Vicedecano de Investigaciones de la Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad “Carlos Rafael Rodríguez”, Cienfuegos, Cuba
(*) Coordinadora Ejecutiva del Laboratorio de Logística y Gestión de la Producción (LOGESPRO), Instituto Superior Politécnico “José A.
Echeverría”, La Habana, Cuba
(**) Director de Economía del Instituto Superior Politécnico “José A. Echeverría”, La Habana, Cuba
Coordinador General LOGESPRO
(***) Vicedecano de Investigaciones de la Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad “Carlos Rafael Rodríguez”, Cienfuegos, Cuba
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