GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y PRODUCCIÓN AJUSTADA: EL
PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA¹
Marta Ortiz de Urbina Criado
Abstract
El presente trabajo pretende enmarcar la Gestión del Conocimiento, el
Capital Intelectual y la Producción ajustada dentro del Proceso de Dirección
Estratégica para poder establecer una comparación entre ellas que permita
afirmar que la producción ajustada es un ejemplo de utilización de la Gestión
del Conocimiento.
1.- INTRODUCCIÓN: LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA
PRODUCCIÓN AJUSTADA
1.1.- LA PRODUCCIÓN AJUSTADA
Con el término Lean Production (producción ajustada) se quiere hacer
referencia al sistema de producción más complejo, que pone al individuo en el
centro de toda actividad empresarial. La producción ajustada es una filosofía
de gestión- aplicación del sentido común a la eliminación de todo desperdicio o
de aquellas operaciones que no agregan valor-, que agrupa una creciente
colección de metodologías, técnicas o sistemas, y que define una forma
concreta de hacer las cosas, esto es, de realizar cualquier actividad en la
empresa que la adopta y sigue sus principios.
Es por ello que la producción ajustada abarca mucho más que las técnicas
y metodologías concretas con las que se lleva a cabo, como por ejemplo el just
in time, el Kanban, el control de la calidad total-TQM-, la ingeniería
concurrente-IC-, el diseño para la fabricabilidad y el montaje- DFM/A, mejora
continua-Kaizen-, logística integral, gestión por objetivos, mantenimiento
productivo total, etc., en el sentido de que éstas únicamente hacen referencia
a aspectos concretos del sistema de suministro típico de la actividad ajustada.
Tomadas justas, representan una nueva conceptualización del sistema de
producción: el sistema de producción ajustado, cuyo firme propósito es un
riguroso proceso de calidad a través de la eliminación de todo despilfarro, en el
que la producción fluye sin dificultades a través de una proceso con mínimos
inventarios de componentes y de productos en curso, sin paradas por
problemas en la maquinaria y cero defectos en los productos acabados.
El vocablo Lean literalmente significa delgado, magro, enjuto o sin grasa.
Sin embargo, debemos asociarlo mejor con ajustado, austero o competitivo:
austeridad de medios, no emplear más recursos que los necesarios para
conseguir los objetivos propuestos. Pero no se trata sólo de reducir, sino de
mejorar la agilidad y capacidad de respuesta de la empresa.
El punto de partida de la producción ajustada es la producción en masa.
Para Eiji Toyoda, ingeniero y miembro de la familia Toyota, el problema del
sistema de producción era su gran despilfarro (Womack, J.P.; Jones, D.T.;
1
El presente trabajo fue desarrollado durante el curso 1999/2000, y es uno de los papers elaborados para un curso de mi
Doctorado en Dirección de Empresas en la Universidad Complutense de Madrid.
Roos, D., 1992). Además era un sistema inaplicable en Japón a comienzos de
los años 50, debido a una serie de razones:
-
El mercado japonés era bastante pequeño y exigía una amplia gama de
distintos tipos de coches
-
Las leyes laborales impuestas por los norteamericanos en el mercado
de trabajo japonés, impedían de hecho el despido
-
La Toyota y el resto de la economía japonesa en los años 50 no
disponían de capital para comprar tecnología occidental
-
El volumen de producción de Toyota (y del resto de los fabricantes
japoneses) no permitía la reducción de costes alcanzada por las
empresas norteamericanas.
De forma resumida podemos ver las características y los principios y
problemas de la producción ajustada en el ANEXO I y II.
1.2.- LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Una vez delimitado el concepto y contenido de la producción ajustada
vamos a definir y delimitar el de Gestión del Conocimiento.
Los conceptos básicos de Gestión del Conocimiento, Aprendizaje
Organizacional y Capital Intelectual han sido referidos bajo distintos prismas a
lo largo de la literatura existente, lo cual ha dado lugar a una confusión entre
los estudiosos del tema, lo que se refleja en la ausencia de definiciones
comúnmente aceptadas. Para este estudio vamos a presentar aquellas
definiciones que mejor relacionen la gestión del conocimiento con la producción
ajustada.
La definición que ofrece Bueno (1998), es que la Gestión del Conocimiento
es “la función que planifica, coordina y controla los flujos de conocimientos que
se producen en la empresa en relación con las actividades y con su entorno
con el fin de crear unas competencias esenciales”.
La definición de Gestión del Conocimiento está íntimamente ligada al
análisis del Capital Intelectual. Por ello, autores que se centran en este último,
también hacen referencia al primero. Es destacable desde este enfoque, la
definición de Roos, Roos, Dragonetti y Edvinsson (1997) que afirman que el
Capital Intelectual es el resultado de integrar los Activos Intangibles y la
Gestión del Conocimiento. Edvinsson (1996), dentro del modelo Navigator,
identifica como corazón del modelo el enfoque humano. Y, dentro de él, el
intercambio de conocimientos (García et al, 1999).
La Gestión del Conocimiento, se puede definir como el conjunto de
procesos que permiten utilizar el conocimiento como factor clave para añadir y
generar valor. La Gestión del Conocimiento va más allá del almacenamiento y
manipulación de datos. Según la definición de Marshall, Prusak y Shpilberg, "la
Gestión del Conocimiento es la tarea de reconocer un activo humano enterrado
en las mentes de las personas y convertirlo en un activo empresarial al que
puedan acceder y que pueda ser utilizado por un mayor número de personas
de cuyas decisiones depende la empresa".
Así, actualmente la atención se centra en este tipo de aprendizaje y en las
organizaciones que aprenden en los círculos de dirección (Senge, 1990, 1995;
Stalk, Evans y Shulman, 1992), en la exploración de los modelos de
aprendizaje de adaptación por economistas (Cross, 1983), en el estudio de
organizaciones (Argyris y Schön, 1978; Levitt y March, 1988). También,
actualmente, hay un creciente interés entre los estudios de dirección
estratégica por las capacidades organizacionales y el conocimiento (Prahalad y
Hamel, 1990). Las organizaciones exitosas suelen ser descritas por Stalk et al.
(1992) como aquellas que tienen capacidades para el aprendizaje (por
responder a experiencia a través de modificar sus tecnologías, formas y
prácticas).
El aprendizaje es el proceso mediante el cual se integran conocimientos,
habilidades y actitudes para conseguir cambios, mejoras en la conducta. Por lo
tanto, es una acción, que toma el conocimiento (en sentido amplio) como input
y genera nuevo conocimiento.
El aprendizaje es un concepto aplicable a las personas, los equipos y las
organizaciones. El aprendizaje organizacional requiere de herramientas o
mecanismos que permitan convertir el conocimiento de las personas y equipos
de la empresa en conocimiento colectivo. Como dice Senge (1990, 1995)
aprender en las organizaciones significa estar sometido de forma continua a la
experiencia y transformar esa experiencia en un conocimiento accesible para
toda la organización y pertinente a su propósito central.
Si repasamos los principios y políticas de la producción ajustada nos
podemos hacer una idea de la relación tan fuerte que existe entre estos dos
aspectos; esto nos lleva a las Organizaciones Inteligentes. La empresa
ajustada se ha considerada una empresa que aprende, debido a la capacidad
para captar, crear y gestionar el conocimiento y para cambiar y adaptarse a las
nuevas exigencias del mercado, y al modelo de aprendizaje que aplican que les
permita aprovechar de forma consciente el conocimiento existente en las
personas y en los equipos, en el entorno, en los sistemas y procesos, etc. La
óptima utilización del conocimiento no se obtiene sólo con su posesión, sino se
alcanza gracias a la transmisión eficazmente que se hace para que se pueda
utilizar en toda la organización.
Cuando se habla de "Organizaciones Inteligentes", se identifican una serie
de factores comunes que podemos observar en las empresas ajustadas:
-
La capacidad de generar cambios y resultados deseados de forma
proactiva. Aprender es, además de adquirir y acumular nuevo
conocimiento, la capacidad de transformarse en base a lo aprendido.
En la empresa ajustada este aspecto está en el principio de
pensamiento proactivo y sensibilidad ante el entorno.
-
El desarrollo de la empresa está basado en el desarrollo de personas y
grupos. Este aspecto se puede identificar en la empresa ajustada en el
principio de corresponsabilización y en grupo de trabajo como núcleo
de la misma.
-
Se necesita un clima favorecedor del aprendizaje. Las variables
organizacionales deben estar diseñadas para que se produzca el
aprendizaje. En la producción ajustada todo es aprendizaje, pero
principalmente podemos ver este aspecto en el concepto de Kaizen
(mejora continua).
-
La consideración del conocimiento como factor fundamental de la
producción. Todos los principios y políticas de la producción ajustada
apoyan esta consideración
-
La integración de las funciones de pensar y hacer, favoreciendo el
aprendizaje a todos los niveles de la empresa.
-
La consideración de las interacciones entre la empresa y el entorno, y
su influencia bidireccional.
Presente
Futuro
-
La transformación de los Sistemas de Información en Sistemas de
Comunicación. La comunicación en la empresa ajustada es esencial en
todos los aspectos y niveles de análisis.
Viendo estas características podemos definir a la Organización Inteligente
como una organización que es capaz de desarrollar permanentemente la
habilidad de cambiar la esencia de su carácter. Tiene valores, hábitos,
políticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el
aprendizaje organizacional. Así una empresa ajustada es una organización
inteligente.
Como vemos la relación entre la gestión del conocimiento y la empresa
ajustada es estrecha, para estudiarla más profundamente me voy a apoyar en
un modelo de medición del Capital Intelectual, el modelo Intelect (1997), el
cual define el término Capital Intelectual como el conjunto de activos de una
sociedad que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales,
generan o generarán valor para la empresa en el futuro. Los conocimientos de
las personas claves de la empresa, la satisfacción de los empleados, la lealtad
de una cartera de clientes, el know-how de la empresa, etc., pese a
permanecer ocultos en los estados contables, explican buena parte de la
valoración que el mercado concede a una organización.
El modelo Intelect se estructura en tres grandes bloques, formados por la
agrupación de los activos intangibles en función de su naturaleza, y con los
que se pretende ofrecer una clasificación de validez universal: el Capital
Humano , o valor del conocimiento creado por las personas; el Estructural, o
valor del conocimiento creado en la organización y que se materializa en sus
sistemas, procedimientos y desarrollos tecnológicos; y el Relacional, o valor del
conocimiento creado por la empresa, en relación con su entorno, con sus
agentes fronteras. Dentro de cada bloque se recogen una serie de activos
(Elementos) que pretende ser una lista lo más amplia posible de los mismos,
que permita adaptar el modelo a la estrategia y factores críticos de éxito de
cada empresa y que están recogidos en la Tabla 1.2.
Figura 1.1.: El Capital Intelectual: Modelo Intelect
Bloques
+
+
Alcance Temporal
Fuente: EUROFORUM (1997), p. 35.
Capital
Humano
Capital
Estructural
Capital
Relacional
El modelo resume el Capital Intelectual en tres bloques:
Capital Humano: conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que
poseen las personas y los grupos de la misma, así como su capacidad para
regenerarlo (aprender). Este no lo posee la empresa, no lo puede comprar,
solo alquilarlo por un periodo de tiempo. Es la base para la generación de los
otros dos tipos de Capital Intelectual
Capital Estructural: cuando el conocimiento latente en las personas y
grupos es explicitado, sistematizado e internalizado por la organización. Es el
conocimiento estructurado por la empresa y recogido en sistemas de
información y comunicación, en tecnología disponible, en procesos de trabajo
(rutinas organizativas), en patentes, en sistemas de gestión, etc. Éste es
propiedad de la empresa, queda en la organización cuando las personas la
abandonan.
Capital Relacional: es el valor que tiene para la empresa el conjunto de
relaciones que mantiene con su entorno, en concreto el conjunto de "agentes
frontera" (Clientes, proveedores, poderes públicos, consumidores, agentes
sociales, etc.), el hecho que es consecuencia de que empresa se considere un
sistema abierto, y de su consiguiente necesidad de interrelación con el mismo.
Aquí se incluye la calidad y sostenibilidad de la base de clientes en el futuro,
que es clave para el éxito, así como las relaciones con otros agentes (alianzas,
proveedores, etc.).
A continuación vamos a recoger de forma esquemática los tres bloques,
así como los elementos que los componen.
Figura 1.2.: Bloques y Elementos del Capital Intelectual
Capital Humano
Capital Estructural
Capital Relacional
Presente:
-
Satisfacción del personal
-
Tipología del personal
-
Competencias de las
personas
-
Liderazgo
-
Trabajo en equipo
-
Estabilidad: riesgo de
pérdida
Presente:
-
Cultura Organizacional
-
Filosofía del negocio
-
Procesos de reflexión
estratégica
-
Estructura de la
organización
-
Propiedad intelectual
-
Tecnología de Proceso
-
Tecnología de Producto
-
Procesos de Apoyo
-
Procesos de Captación de
Conocimiento
-
Mecanismos de
transmisión y
Comunicación
-
Tecnologías de la
Información
Presente:
-
Base de clientes
relevantes
-
Lealtad de los Clientes
-
Intensidad de la relación
con los clientes
-
Satisfacción de los Clientes
-
Procesos de Servicio y
Apoyo al Cliente
-
Cercanía al Mercado
-
Notoriedad de Marca(s)
-
Reputación/Nombre de la
Empresa
-
Alianzas Estratégicas
-
Interrelaciones con
Proveedores
-
Interrelación con otros
Agentes
Futuro:
-
Mejora de las
competencias
-
Capacidad de innovación
de las mejoras y equipos
Futuro:
-
Procesos de innovación
Futuro:
-
Capacidad de
Mejora/Recreación de la
base de Clientes
Fuente: EUROFORUM (1997), pp.36, 41, 47 y elaboración propia.
A medida que ampliaba mis conocimientos sobre la gestión del
conocimiento y la producción ajustada iba encontrando en esta última una
enorme conexión con la gestión del conocimiento lo que me llevó a
preguntarme si realmente la producción ajustada estaba basada en la gestión
del conocimiento. En el intento de responder a esta pregunta llegué a la
conclusión de que se podía considerar que la producción ajustada es un
ejemplo de la aplicación exitosa de la gestión de conocimiento a la empresa.
Ante esta creencia, en el presente trabajo pretendo justificar, a través de la
relación entre la gestión del conocimiento y la producción ajustada, la
conclusión a la que he llegado y que creo que tiene un fuerte fundamento
lógico.
2.- EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO Y LA PRODUCCIÓN AJUSTADA
La pretensión del presente trabajo es relacionar la producción ajustada
con la gestión del conocimiento, ahora bien, la cuestión es cómo podemos
establecer esta relación. La forma en que me planteo establecer la relación es
a través del encaje de ambos aspectos en el proceso de dirección estratégica,
es decir, en cada una de las tres grandes etapas del proceso (análisis
estratégico, formulación estratégica e implantación). Por ello, voy a encuadrar
tanto la producción ajustada como la gestión del conocimiento, y voy a
plantear la comparación entre ellas, para, finalmente, llegar a una serie de
conclusiones.
Antes de pasar al análisis, vamos a mostrar gráficamente el proceso de
dirección estratégica (Figura 2.1.), que no entraremos a comentar; la Gestión
de Conocimiento dentro del mismo (Figura 2.2.), así como, el proceso de
dirección de la empresa ajustada (figura 2.3.).
Figura 2.1.: El Proceso de Dirección Estratégica de la Empresa
Análisis estratégico
Formulación
Implantación
Fuente: Navas & Guerras (1998)
En este segundo esquema vemos dónde podríamos considerar el Capital
Intelectual dentro del proceso de Dirección Estratégica. Debemos tener claro
que la gestión de conocimiento participa en todas las etapas, pero la
investigación actual sobre el tema se sitúa en la primera. Con el presente
Misión y
Objetivos
Análisis
Externo
Análisis
Interno
Diseño de
opciones
Estratégicas
Evaluación
y Selección
de la
Estrategia
Puesta
en
práctica
Control
trabajo también pretendo justificar mi creencia de que la empresa ajustada es
un caso de la aplicación de la Gestión del Conocimiento en todas las etapas del
proceso de dirección estratégica.
Figura 2.2.:El Proceso de Dirección Estratégica de la Empresa y el Capital
Intelectual.
Análisis estratégico
Formulación
Implantación
Fuente: Navas & Guerras (1998) Y elaboración propia
En la figura 2.2. he intentado representar dónde se sitúa el Capital
Intelectual y la Gestión del Conocimiento, entendida ésta como el flujo que
permite crear nuevo Capital Intelectual. Podríamos encuadrarlo dentro del
análisis estratégico, porque todavía está en un estadio temprano de estudio.
Podemos verlo dentro del análisis interno, enmarcado en la Teoría de los
Recursos y Capacidades; la representación sitúa el Capital Relacional sobre el
análisis externo, lo he situado así en un intento de representar que para este
bloque concreto el análisis externo tiene una gran importancia, aunque como
ya he dicho antes, el Capital Relacional estaría dentro del análisis interno.
Respecto a los otros dos, los he situado así por dos razones, la primera es que
el origen o punto de partida es el Capital Humano, y la segunda porque a la
hora de determinar los objetivos y la misión de la empresa es el Capital
Humano el aspecto más relevante, y como ya sabemos la misión es la esencia
de la organización y lo que va a marcar todas sus actuaciones; a partir de aquí
entraríamos en el análisis interno en el que hay que considerar los tres
bloques.
Este esquema muestra claramente que hay un largo camino por recorrer.
Yo creo que la gestión del conocimiento está presente en todas las etapas,
pero que hasta ahora hay poca literatura que trate las dos etapas siguientes, y
en la que se trata, se hace muy parcialmente. El presente trabajo puede
recoger de forma aproximada algunos aspectos de la formulación e
implantación en relación con la gestión del conocimiento.
Y finalmente, el tercer esquema representa las etapas del proceso de
dirección de la empresa ajustada. Hay muchas formas de estudiar cada etapa,
por ello yo he considerado un planteamiento que me parece adecuado por su
facilidad para entenderlo.
Misión y
Objetivos
Análisis
Externo
Análisis
Interno
Diseño de
opciones
Estratégicas
Evaluación
y Selección
de la
Estrategia
Puesta
en
práctica
Control
Capital
Relacional
Capital
Humano
Capital
Estructural
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