Por lo que vemos uno de los principales objetivos de la producción
ajustada es eliminar de forma gradual todo lo que no cree valor añadido, para
ello:
1.- Debe decidir qué valor se quiere ofrecer al cliente por lo que necesita
orientarse hacia el mercado y elegir una estrategia competitiva que se oriente
al desarrollo, y no sólo al recorte de costes.
2.- La producción ajustada considera, a través de los círculos de calidad y
el kaizen, que es posible desarrollar un sistema de producción ajustada
exclusivamente por medio del esfuerzo de las personas que trabajan en
primera línea y, por lo tanto, concentra sus esfuerzos la formación o en la
creación de grupos de mejora. En este aspecto vemos la importancia del
Capital Humano en la creación de valor de la empresa ajustada. El Capital
Humanos es uno de los bloques que se considera en el modelo de Capital
Intelectual que hemos tomado de base, lo que significa que la gestión del
conocimiento está presente en la empresa ajustada y también pone de
manifiesto la creencia de algunos modelos de que el Capital Humano es el
punto de partida de los demás, el Capital Estructural y el Relacional.
3.- Ahora bien las iniciativas del personal no bastan para garantizar
niveles de prestación típicos un sistema ligero, sino procede paralelamente al
rediseño y a los procesos. Como ya hemos comentado el Capital Humano es el
punto de partida para la creación de Capital Estructural, por ello es necesario
que las capacidades del personal se apliquen en el desarrollo de los procesos y
productos, de ahí la importancia de los procesos y del rediseño en la empresa.
Es, además, el Capital Estructural el que es propiedad de la empresa por lo
que es más adecuado para basar la ventaja competitiva que el Capital
Humano. En este sentido, la producción ajustada muestra su preocupación por
este aspecto a través de la importancia de la ingeniería concurrente como
política de la misma.
4.- Además, la empresa ajustada, por necesidad o por propia decisión,
asigna prioridad absoluta a la satisfacción del cliente. En este punto se ve la
importancia del Capital Relacional, no sólo por la orientación de la empresa
hacia el cliente sino también por la necesidad de una relación de cooperación
con el proveedor para poder atender de forma adecuada las demandas del
mercado. Aquí aparecen aspectos como el JIT, TQM.
Todas estas características de la producción ajustada como vemos tienen
su sitio en el modelo de Capital Intelectual, pero para ser más concretos
vamos a analizar los principales aspectos de la cadena de valor de la
producción ajustada y los vamos a ir relacionando con los tres bloques del
modelo Intelect, el Capital Humano, el Estructural y el Relacional.
Para ello en la figura 3.3. se presenta el sistema de valor de Porter que
será el instrumento para el análisis estratégico de la empresa ajustada.
Figura 3. 3.: El sistema de valor
Cadena de
valor de la empresa
Fuente: Porter, 1987: 55.
Nota: LI: logística Interna; Pdon: producción; LE: logísitica Externa; MK: marketing; SpVta:
servicio postventa
Las relaciones que yo establecería entre el sistema de valor y el Capital
Intelectual son las que aparecen representadas en la figura 3.4.
Figura 3.4.: El sistema de valor y el Capital Intelectual
Fuente: Elaboración propia.
- Respecto al la cadena de valor de la empresa, los bloques más centrales
son el Capital Humano y el Estructural. El Capital Humano es la base de la
creación del capital Estructural; tanto en las actividades de apoyo como en las
primarias es necesario disponer de personal cualificado para el desempeño de
la tarea, pero es más importante que la empresa establezca capacidades que
sean fuente de ventajas competitivas. En las actividades primarias adquieren
más relevancia las capacidades operativas, mientras que en las actividades de
apoyo las capacidades organizativas serán fundamentales. Para la creación de
éstas es necesario gestionar el Capital Humano y el Estructural. Pero lo más
importante son las interrelaciones que ambos modelos consideran. En la
cadena de valor se llaman eslabones horizontales de las actividades entre sí y
entre las primarias y las de apoyo. El modelo Intelect por su parte, también,
establece la necesidad de que los tres bloques están interrelacionados.
- Respecto al sistema de valor,
es el Capital Relacional el que más importancia tiene. En este caso, también,
las interrelaciones son los aspectos más importantes, en el análisis de valor se
les llaman eslabones verticales, mientras que el modelo Intelect establece que
es necesaria la relación del Capital Relacional con los otros dos.
A continuación vamos a ver las actividades y procesos que en la
producción ajustada crean valor para la empresa y para el sistema y
Infraestructura
Administración RR.HH
Dirección tecnología
Aprovisionamiento
LI
Pdon.
LE
MK
SpVta
Cadena valor
de
proveedores
Cadena de
valor de
clientes
Actividades de apoyo
Capital
Humano
Capital
Estructural
Actividades primarias
Cadena valor
de
proveedores
Cadena de
valor de
clientes
Capital
Relacional
Capital
Relacional
estableceremos las relaciones entre éstas y los distintos bloques del Capital
Intelectual.
1.- La creación de valor para el cliente y la reducción de gastos inútiles
La producción ajustada busca ofrecer una respuesta a las necesidades del
cliente, teniendo presente que no sirve un enunciado de principios o una
formulación genérica, sino que es necesaria una definición operativa, con
referencia a productos y mercados específicos y a prestaciones-objetivo
concretas, relativas a todos los factores de éxito.
De esta forma, la definición de qué es valor para el cliente además de ser
la condición para satisfacer sus necesidades también representa el criterio
clave para dar sentido y eficacia a otra de las ideas básicas de la producción
ajustada, o sea la progresiva eliminación de las actividades que consumen
recursos, pero que no sirven para crear valor (inactividad, sobreproducción,
esperas, transportes innecesarios, productos que no satisfacen las necesidades
de los clientes, etc.).
Este proceso de aligeramiento tiene que ver con la cadena de actividades
que constituyen el flujo de creación de valor, que tiene como output el
producto servicio destinado al cliente. Este proceso en la producción ajustada
no se analiza valorando sólo los aspectos económico-financieros, sino que se
presta atención al flujo “físico” y de conocimiento de todas las actividades y
esperas que componen el “proceso”. Es decir, considera no sólo las actividades
codificadas en los procedimientos estándar, sino sobre todo las informales y
causales puesto que son, en general, una causa o indicio de actividad sin valor
añadido.
Es interesante recoger una serie de aspectos de la relación de la empresa
con el cliente, que proceden de la experiencia de Toyota (Womack et al, 1992),
que realmente se basan en la gestión de lo que nosotros llamamos Capital
Relacional. Resumidamente la orientación hacia el cliente se caracteriza por:
-
Se establece un canal ligado al proceso de desarrollo del producto.
-
Se da formación continua al empleado de ventas
-
Se organiza a todo el personal de ventas en equipos multidisciplinares,
que se reúnen de forma periódica para mejorar la calidad mediante los
5 por qués
-
Primero se analizan las necesidades de los clientes y luego se hace el
producto adaptado a las mismas
-
Se busca activamente la fidelidad del cliente y la captación de clientes
a largo plazo
-
Se da una gran importancia al servicio post-venta
-
El sistema de ventas ajustado se caracteriza por la fabricación bajo
pedido y la entrega inmediata. La distribución está plenamente
integrada en el sistema global de producción
Si analizamos lo anterior podemos ver cómo en la empresa ajustada la
creación de valor se concibe a través de los eslabones tanto verticales como
horizontales, lo que nos lleva también a ver en la gestión del conocimiento que
se pone de manifiesto la principal preocupación es conseguir el ajuste
adecuado entre el Capital Humano, el Estructural (procesos) y el Relacional
(cliente).
2.- La producción en flujo constante, el tirón de la demanda
El modelo fundamental que adapta para reproyectar el proceso productivo
es el de “flujo constante”, también conocido como “sin stocks”, en cuanto que
permite lanzar lotes de producción no superiores a las necesidades requeridas
por el cliente y, por lo tanto, reducir al mínimo el trabajo en proceso.
Una vez que el proceso productivo está en condiciones de funcionar en
flujo constante, se hace posible realizar otra innovación básica: activar el
proceso sólo cuando el cliente lo requiere, de acuerdo con una lógica de “a
remolque” y no de “empuje”.
El modelo de producción en flujo constante en función del cliente, uno de
los primeros identificados y denominado “just in time”, es asimilable, dentro de
ciertos límites a otros modelos ya conocidos (Proyecto ADAPT, 1999: 13):
-
La producción en flujo constante tiende a reproducir la lógica de la
línea de montaje, típica de la producción en masa, aunque cambiando
completamente los presupuestos, ya no son grandes lotes de producto
destinados a mantener grandes stocks de productos acabados, sino
lotes pequeños y diversificados, suficientes para satisfacer la primera
entrega con pequeños stocks utilizados exclusivamente como stocks de
seguridad.
-
La lógica “pull” tiende, en cambio, a reproducir el modelo de suministro
de estanterías de un supermercado, donde un número limitado de
pequeñas confecciones está en condiciones de cubrir las demandas
causales de los clientes a través de un sistema de suministro rápido y
flexible, que controla con frecuencia los productos que renueva.
La relación que se establece con los proveedores merece una atención
especial. Los pilares de la relación empresa ajustada-proveedor son cuatro: el
precio, la calidad, la fiabilidad de los plazos de entrega y la duración del
contrato.
El proveedor participa activamente en la resolución de problemas
comunes, de forma que entre la empresa lean y el proveedor se establecen
acuerdos a largo plazo para analizar los costes, los precios y compartir
beneficios, y se genera una relación de dependencia mutua.
Estos aspectos nos muestran la necesidad que la empresa tenga una
estrecha relación y colaboración con los proveedores, así como con los clientes,
lo que completa el sistema de valor de la empresa. En el punto uno veíamos
como la producción ajustada establece interacciones entre su cadena de valor
y la del cliente, en este apartado se muestra como además de lo anterior y en
apoyo a esa necesaria interacción, la empresa debe interrelacionarse
estrechamente con la cadena de valor del proveedor.
Respecto al Capital Intelectual, otros de los elementos del Capital
Relacional son los proveedores, por lo que este segundo punto completa las
interacciones necesarias entre los tres bloques al incluir a los proveedores.
3.- Gestionar la incertidumbre
La posibilidad de poner en marcha este modelo choca principalmente con
el grado de incertidumbre que caracteriza a la demanda y al sistema
productivo.
La solución adoptada en el pasado por la línea de montaje era la de aislar
un segmento del ciclo productivo (monoproducto, flujo continuo y constante) y
descargar las incertidumbres sobre los stocks antes y después de la línea de
montaje.
La solución adoptada por la producción ajustada consiste, por el contrario,
en una serie de actuaciones coordinadas con la finalidad de retroproyectar
productos, procesos y organización de manera que se reduzca la necesidad de
certeza del sistema productivo; los instrumentos de programación y
sincronización de los flujos naturalmente todavía son necesarios pero pueden
ser tan sencillos, eficaces y fiables cuanto más se hayan conseguido aligerar y
simplificar el sistema (la posibilidad de usar un instrumento tan sencillo como
el Kanban es un típico ejemplo de este hecho).
Desde el punto de vista práctico se trata de acortar los plazos de cambio
del trabajo, construir islas de producción flexibles, preparadas para trabajar
grupos de piezas diferentes y con capacidad productiva suficientemente
equilibrada, garantizar una carga de trabajo suficientemente continua y
constante a través de la nivelación del programa de producción (distribuyendo
la demanda del periodo en secuencias de pequeños lotes que reproducen el
mix de ventas).
En este apartado podemos añadir a los comentarios anteriores que la
producción ajustada, desde la visión sistémica de la empresa, también tiene en
cuenta la influencia sobre su cadena de valor del entorno y de otros agentes
que pueden influir sobre ella, de manera que esa incertidumbre que genera el
entorno se gestiona para reducir su efecto sobre la empresa. Aquí entrarían
otros de los elementos del Capital Relacional, es decir otros agentes que
influyen sobre la empresa, además de los clientes y proveedores.
4.- Los procesos de apoyo
La posibilidad de que este modelo funcione presupone que, además de
una radical renovación del proyecto de los procesos y de los flujos de
producción se pongan en marcha otras condiciones en la gestión de los
procesos de apoyo, o sea los procesos que suministran materiales y servicios
necesarios para mantener el funcionamiento del proceso principal.
Un importante objetivo es el de mantener en funcionamiento la
maquinaria reduciendo al mínimo los tiempos de inactividad; esta exigencia,
típica de cualquier sistema de producción, se hace crítica para un sistema de
flujo continuo, porque las ocasiones en las que se para son más por la
frecuencia de los cambios de trabajo (debido a los pequeños lotes de
producción) y por el hecho de que la parada de una máquina tiende a
repercutir sobre todos los demás elementos del mismo proceso.
Por dicho motivo, asumen un papel de gran importancia dos tipos de
procesos auxiliares: el de mantenimiento de la maquinaria y el de gestión y
cambio de los utillajes. Sin embargo, no se han de tratar como simples
procesos independientes y paralelos, sino que hay que integrarlos en los de
producción e incluir la gestión al personal de primera línea (ejemplo de eslabón
horizontal por la relación entre actividades de apoyo (mantenimiento y
recursos humanos) y primarias (producción); el “Total productive
maintenance” es un planteamiento global en la gestión de las instalaciones que
adopta esta lógica.
Volver a proyectar los procesos de mantenimiento y de cambio de trabajo
no es suficiente, es necesario, por lo general, intervenir directamente en la
realización de proyectos de las instalaciones e instrumentos (infraestructura),
para que sean lo más adecuados a las exigencias de utilización de una lógica
de flujo constante con pequeños lotes de productos. (ésto es un ejemplo de
eslabón horizontal por la relación entre actividades de apoyo-mantenimiento e
infraestructuras-).
Es muy importante el área de aprovisionamiento y los suministradores
que deben ser considerados como una extensión fuera de la empresa del
proceso productivo. Esto requiere, por una parte, volver a rediseñar los flujos
de suministros, los sistemas de transporte y de programación, por otra, hace
necesario desarrollar con los suministradores relaciones de partnernship que
garanticen los elevados niveles de servicio requeridos.
En este apartado se pone de manifiesto los eslabones horizontales más
importantes que hay en la producción ajustada, eslabones que como ya hemos
ido comentando no sólo se establecen entre las actividades de apoyo entre sí,
como en el caso de mantenimiento e infraestructuras, y entre las actividades
primarias, sino también entre las primarias y las de apoyo (producción con
mantenimiento y gestión de Recursos humanos). Pero además, se muestra un
caso de eslabón vertical, entre suministradores y aprovisionamiento, y se pone
de manifiesto la enorme relevancia de la relación entre las cadenas de valor
del sistema. Ni que decir tiene que la gestión del conocimiento es fundamental
si observamos las relaciones entre Capital Humano (gestión de recursos
humanos), el Estructural (procesos de producción, aprovisionamiento) y el
Relacional (suministradores).
5.- Proyectar juntos el producto y el proceso
El rediseño de los procesos no se puede hacer de manera aislada, sino
actuando contemporáneamente sobre los demás componentes clave del
sistema empresa revalorizando las sinergias que se pueden obtener.
Para obtener plenamente una mejora de los procesos se debe tener un
producto intrínsecamente ligero, es decir, proyectado para ser fabricado en un
proceso flexible, preparado para la diversificación de la demanda y para su
evolución en el tiempo.
Producto y proceso han de ser desarrollados de manera integral y han de
evolucionar en el tiempo, como respuesta flexible a los cambios del mercado.
Esta exigencia la ha hecho suya el “concurrent engineering” que, en cada
una de las fases del proceso de desarrollo (formulación de ideas, realización
del proyecto, industrialización) se propone gestionar todos los aspectos
relevantes del ciclo de vida de un producto y todos sus factores de éxito, con el
objetivo de reducir el “time to market” y de eliminar los costes inducidos por
los proyectos no coherentes. Las decisiones tomadas en la fase de formulación
de ideas y de realización del proyecto vinculan la mayor parte de los costes, si
bien éstos se harán efectivos mucho después. Por lo tanto, las decisiones han
de tener en cuenta estas exigencias futuras, de tal manera que se manifiesten
y sean tratadas ya durante el proceso de desarrollo.
En este apartado se pone de manifiesto la necesidad de que el proceso
productivo está totalmente integrado y se interrelacionen todas las actividades
del mismo (eslabón horizontal).
La gestión del conocimiento para la ingeniería concurrente es
fundamental.
6.- Desarrollar las competencias
El rediseño de los procesos y de los productos según la lógica descrita es
indispensable, pero no suficiente para obtener las prestaciones típicas de una
sistema ligero; hacen faltas personas competentes y polivalentes,
acostumbradas a trabajar en equipo, capaces de diagnosticar y resolver
disfunciones e imprevistos en el ámbito de sus responsabilidades.
El desarrollo de la producción ajustada supone un profundo cambio de la
organización:
la potenciación de las competencias personales
La difusión del trabajo en grupo orientado hacia la gestión de los
procesos
El desarrollo de una estructura plana caracterizada por la reducción de
los niveles jerárquicos y de la ampliación de los papeles
(empowerment).
Como ya hemos venido comentando el capital Humano es vital en la
empresa y muestra en la producción ajustada la gestión de conocimiento que
se lleva a cabo. El cambio en la organización que provoca la producción
ajustada la lleva a encuadrarse dentro de lo que se llama actualmente
“Learning Organization”
4.- LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA: LA EMPRESA AJUSTADA Y LA GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO
4.1.- LA VENTAJA COMPETITIVA
A nivel de negocio, la empresa lean busca tanto la diferenciación del
producto (flexibilidad) como el liderazgo en costes (reducción del coste). Si
seguimos los factores internos de creación de ventaja competitiva propuestos
en Navas y Guerras (1998: 227) podemos establecer el siguiente paralelismo.
Figura 4.1.: La estrategia competitiva en la Empresa Ajustada
Factores
Liderazgo en costes
Diferenciación en
producto
Eficiencia
Reducción de costes
inútiles
Imagen de calidad
total
Calidad
Prevenir los errores:
parada de la cadena si
había problemas para
solucionarlos de
inmediato
El TQM
Innovación
De proceso: Kaizen,
JIT
De producto: lotes
pequeños pero
variados, ciclo de vida
corto
Capacidad para
satisfacer al cliente
Mejores precios por
tener menores costes
Orientación principal
hacia el mercado
Fuente: elaboración propia a partir de Navas & Guerras (1998).
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