Pero quizás es más interesante estudiar la doble estrategia de la empresa
ajustada a través de la cadena de valor y así relacionarla con el Capital
Intelectual.
4.1.1.-
LA VENTAJA EN COSTES Y LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA
AJUSTADA
En la figura 4.2 podemos ver algunas de las actividades de la empresa
ajustada que crean valor; así como su relación con los elementos del Capital
Intelectual.
Mi pretensión con esta representación es mostrar gráficamente que
aspectos de la producción ajustada son más relevantes para la estrategia de
liderazgo en costes y relacionar éstas con el Capital Intelectual. No pretende
recoger de forma detallada todos los aspectos sino algunos de ellos que dejen
claro las relaciones existentes.
4.1.2.- LA DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO Y LA CADENA DE VALOR DE LA
EMPRESA AJUSTADA
En cuanto a las variables para diferenciar el producto propuestas en Navas
& Guerras (1998: 248), la producción ajustada tiene las siguientes:
Características del producto: variedad de productos en pequeños lotes
para atender la demanda del mercado, etc.
Características del mercado: variedad de gustos de los cliente por ello
se orientan al mercado, y la alta calidad les da un reputación e imagen
en el mercado
Características de la empresa: filosofía y relaciones con clientes y
proveedores
En la figura 4.3 podemos ver algunas de las actividades que permiten la
diferenciación creando valor; y muestran su relación con los elementos del
Capital Intelectual.
En este caso, como ya hemos comentado antes, la representación recoge
aspectos característicos de la producción ajustada que apoyan la diferenciación
de producto y la relación con el o los bloques de Capital Intelectual más
próximo a ese aspecto de la producción ajustada.
Figura 4.2.: La ventaja competitiva: la cadena de valor en la empresa ajustada y el capital intelectual
Infraestructura
Estructura organizativa plana; sistema de información simplificado; trabajo en equipo
CAPITAL ESTRUCTURAL
Administración de Recursos Humanos
Principal elemento el hombre: motivación, formación para evitar despilfarros, etc.
CAPITAL HUMANO
Dirección de la Tecnología
Rediseño de productos; innovación continua; ingeniería concurrente
CAPITAL ESTRUCTURAL
Aprovisionamiento
Just in Time
C.ESTRUCTURAL Y C. RELACIONAL
Relación estable Economías de escala
Imagen de calidad
Se corrigen los defectos
con proveedores
en planta y efecto
Reducción de costes
en producción
antes de llegar al cliente
(traslado de ahorros experiencia
de transporte
prevención para mejor
en costes)
Prevención de
sistemas de información
calidad
defectos
Atención personalizada
al cliente
JIT
Kaizen y TQM
JIT
Calidad total
TQM y kaizen
Ingeniería concurrente
CAPITAL
CAPITAL
CAPITAL
CAPITAL
CAPITAL
RELACIONAL
ESTRUCTURAL
ESTRUCTURAL Y
RELACIONAL
y
RELACIONAL y
RELACIONAL
ESTRUCTURAL
ESTRUCTURAL
Logística
Operaciones
Logística
Marketing
Servicio
Margen
Interna
Externa
post-venta
Fuente: Dess & Miller, 1993, en Navas & Guerras, 1998. Y elaboración propia.
Figura 4.3.: La diferenciación de producto: la cadena de valor en la empresa ajustada y el Capital Intelectual
Infraestructura
Base de datos de clientes; estilo de dirección participativo
CAPITAL ESTRUCTURAL
Administración de Recursos Humanos
Incentivos a los empleados, TQM, formación, capacidad para tomar decisiones, kaizen
CAPITAL HUMANO
Dirección de la Tecnología
Innovación de productos (ciclo vida corto); ingeniería concurrente
CAPITAL ESTRUCTURAL
Aprovisionamiento
Just in Time; componentes de calidad; cooperación con proveedores
C.ESTRUCTURAL Y C. RELACIONAL
Mantener calidad Tasa baja de productos JIT reduce pérdidas de
La información técnica
Orientación de toda la empresa
elevada
defectuosos: aumenta tiempo
sobre los productos
hacia el cliente
Relación
satisfacción cliente Mejores sistemas de
ayuda al cliente a
Calidad del producto y del servicio
con proveedores
Mejor resultado
distribución
elegir
por cumplir
Mínimos defectos
requerimientos
JIT
Kaizen y TQM
JIT
Calidad total
TQM y kaizen
Ingeniería concurrente
CAPITAL
CAPITAL
CAPITAL
CAPITAL
CAPITAL
RELACIONAL
ESTRUCTURAL
ESTRUCTURAL Y
RELACIONAL y
RELACIONAL y
RELACIONAL
ESTRUCTURAL
ESTRUCTURAL
Logística
Operaciones
Logística
Marketing
Servicio
Margen
Interna
Externa
post-venta
Fuente: Dess & Miller, 1993, en Navas & Guerras, 1998. Y elaboración propia.
4.2.- LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
El sistema de producción ajustada alcanza su mayor eficiencia cuando
todas las actividades, desde el diseño al montaje, se producen en el mismo
lugar físico o en lugares muy cercanos.
Por esta razón los productores ajustados, principalmente japoneses, han
creado durante los años 90 plantas de fabricación completas en todos los
grandes mercados del mundo: Norteamérica, Europa y este de Asia.
La pauta geográfica de las empresas de producción ajustada es clara,
tienden a situar la mayor parte de las plantas de proveedores cerca de las
plantas de montaje, de manera que se puedan suministrar las piezas en el
menor periodo de tiempo posible.
Como podemos ver la estrategia que siguen es la de internacionalización
de tipo transnacional (Porter, 1988), estrategia que para el caso de la
producción ajustada ha sido acuñada como producción multirregional o
presencia de producción global.
Las ventajas que tiene la empresa multirregional son varias:
-
Proporciona protección contra las barreras comerciales y los cambios
de moneda.
-
Favorece la obtención de economías de escala aún con volúmenes
mucho menores de producción por cada producto individual, sin perder
flexibilidad y adecuación al mercado.
-
Se favorece una visión más completa y una formación más rica en altos
directivos. Mayor flexibilidad y capacidad de pensar creativamente
sobre los problemas estratégicos.
-
Se consigue protección contra variaciones cíclicas en los mercados
regionales. Las dificultades en una región se compensan con los
resultados en otras.
-
Al desarrollar sistemas de fabricación completos en todos los grandes
mercados se cierra la posibilidad de usar determinados mercados como
fuente de ingresos adicionales para financiar batallas competitivas.
El reto de la empresa multirregional consiste en conseguir una estructura
que funcione a escala mundial y obtenga ventajas del contacto estrecho con
los mercados locales y la presencia como empresa doméstica en todas las
regiones principales.
Se beneficia del acceso a sistemas de producción, suministro, desarrollo
de productos, adquisición de tecnología, finanzas y distribución globales.
(piensa global y actúa local: think globally, act locally).
Algunos autores (Womack, Jones & Roos, 1992) adelantan algunas de las
características clave de la organización post-nacional, como nueva forma de
organización adecuada para las empresas ajustadas:
-
Un sistema de personal global integrado que promueva al personal de
cualquier país en la compañía como si no existieran nacionalidades y
fronteras.
-
Un conjunto de mecanismos que permitan un flujo de información
horizontal y continuo entre fabricación, sistemas de suministro,
desarrollo de productos, adquisición de tecnología y distribución. Para
ello se implementan equipos de desarrollo de productos y procesos
liderados por un jefe que aglutine las distintas capacitaciones, y que
permanezcan unidos durante toda la vida del producto.
-
Algún mecanismo para coordinar el desarrollo de nuevos productos en
cada región y de facilitar su venta como nuevos productos “nicho” en
otras-sin necesidad de fabricar productos “a mínimo común
denominador”.
-
Sistema de financiación y accionarial internacionalizado, de manera que
los fondos necesarios se generan en cada una de las regiones de
actividad.
Estas características de la organización post-nacional propuestas por
Womack et al (1992) se pueden encuadrar perfectamente dentro de la gestión
del conocimiento como pondré de manifiesto a continuación.
Actualmente se habla desde todos los ámbitos de la empresa de la
internacionalización, pero es un tema del que hace ya tiempo que se venía
hablando. Bartlett y Ghoshal (1989) ponen de manifiesto que cuando una
empresa multinacional desea ser transnacional debe lograr simultáneamente
eficiencia global, sensibilidad local y aprendizaje organizativo. Por ello, las
organizaciones no sólo deben crear valor sino conocimiento que añada valor.
Se debe construir una cultura que enfatice el compartir conocimiento (Ventura,
1996) aspirando a transformar el Capital Humano en Estructural (Edvinsson &
Malone, 1997) para beneficiarse de este activo. Un desafío para estas
empresas es la utilización de equipos transnacionales, que son aquellos
formados por personas procedentes de diferentes culturas que trabajan en
actividades que traspasan las fronteras nacionales; sí estos equipos se
gestionan eficazmente permiten alcanzar la autonomía y flexibilidad necesaria
para atender a una variedad de consumidores en diferentes regiones; al
tiempo que obtienen la eficiencia ofrecida por una organización integrada
(Barlett & Ghoshal, 1989; Ohmae, 1995; Pascale, 1990). Dentro de este
desafío está también el uso de otros tipos de equipos, los sombra, que son
equipos especiales cuya tarea es seguir la pista a un competidor y aprender
todo lo que haya que saber sobre él (Tissen, Andriessen & Deprez, 1998); los
equipos de afinidad, que son asociaciones de profesionales similares que se
reúnen de forma regular para compartir información, capturar oportunidades y
solucionar problemas que afectan al grupo y a la organización en general; y,
finalmente, los equipos virtuales, que permiten gracias a las tecnologías
interactivas que personas dispersas geográficamente estén en contacto.
(Ordoñez, 1999).
Si observamos los ejemplos que conocemos de empresas ajustadas
podemos ver cómo todo lo anterior es perfectamente localizable en ellas. Si
nos centramos en las japonesas podemos ver cómo la cultura que ha motivado
esas actuaciones ha sido la nacional, está es quizás la mayor diferencia, y es
que la empresa japonesa ajustada surge en un entorno cultural que potencia el
uso del conocimiento. De ahí que la creencia que motivó este trabajo se vea
apoyada aquí, yo creo y a medida que profundizo estoy más segura de que
podemos ver a la empresa ajustada con un ejemplo claro de lo que ahora
hemos acuñado como “Gestión del Conocimiento” y que en las primeras
empresas de producción ajustada, las japonesas, surgió de forma implícita por
la confluencia de una serie de circunstancias, de entre las que destaca la
cultura nacional.
5.- IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: LA EMPRESA AJUSTADA Y LA GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO
En línea con lo comentado en el punto anterior, la empresa ajustada
desde sus orígenes se ha caracterizado por buscar la eficiencia global y la
sensibilidad local y para ello ha usado el aprendizaje organizativo.
Vamos a profundizar un poco más en esto. En la primera parte hemos
explicado los conceptos de Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual, pero
en este apartado es necesario ampliar las definiciones de gestión del
conocimiento con las de otros autores. Así, Tejedor & Aguirre (1998) la definen
como el conjunto de procesos que permiten utilizar el conocimiento como
factor clave para añadir y generar valor. Y Garvin (1994), por su parte, dice
que no sólo incluye procesos de creación, adquisición y transformación del
conocimiento sino el reflejo de ese nuevo conocimiento en el comportamiento
de la empresa.
¿No nos recuerdan estas definiciones a la empresa ajustada? Yo creo que
si las modificamos un poco podrían definir a la misma.
Nonaka y Takeuchi (1995) son los padres de la gestión del conocimiento,
al ser los pioneros en el estudio de las denominadas “organizaciones de
creación e intercambio de conocimiento”. Estos autores ponen de ejemplo en la
implantación de la gestión del conocimiento a las empresas japonesas, ya que
encuentran en ellas las condiciones organizativas necesarias para la creación e
intercambio de conocimiento. Consideran al proceso de creación del
conocimiento como un proceso “medio-arriba-abajo”. Este enfoque en la
dirección de empresas es diferente al enfoque “arriba-abajo” y “abajo-arriba”
que caracteriza a las empresas europeas y norteamericanas. En él el nivel
medio de una organización tiene una posición clave en el proceso de creación
de conocimiento. Son lo que llaman “los ingenieros del conocimiento”. Desde
este nivel, el proceso asciende a los “oficiales del conocimiento” (alta
dirección) y hacia abajo a los “trabajadores del conocimiento”. Tanto desde los
niveles de arriba como desde los e abajo, el proceso regresa al nivel
intermedio y vuelve a comenzar, pero esta vez con mayor conocimiento
adquirido. El proceso se asemeja, así, a una espiral.
Así, el papel de la organización en el proceso de creación de conocimiento
organizativo consiste en proporcionar el contexto adecuado para facilitar las
actividades del grupo, así como la creación y acumulación de conocimiento a
nivel individual (Nonaka & Takeuchi, 1995).
El conocimiento organizativo es un proceso en espiral que comienza a
nivel individual y asciende mediante comunidades de interacciones que se
amplifican y atraviesan las fronteras de la sección, departamento, divisiones y
organización (Nonaka & Takeuchi, 1995).
De ahí que la empresa ajustada dé tanta importancia a las personas, ya
que son la base de la generación del conocimiento. La empresa ajustada forma
al trabajador desde cero de forma que su fidelidad hacia la empresa le lleve a
generar capacidades para la organización por su interacción con los demás
miembros.
Todo esto viene a resaltar la importancia de los equipos en la función de
crear conocimiento que añada valor. En la producción ajustada los equipos son
una de las piedras angulares. Sobre los equipos hablaremos más ampliamente.
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