Para establecer la relación entre la gestión del conocimiento y la
producción ajustada en la fase de implantación voy a basarme en el modelo de
Aprendizaje organizacional elaborado por KPMG Peat Marwick (Tejedor &
Aguirre, 1998: 237). Este modelo partiendo de la revisión y síntesis de las
teorías del aprendizaje y gestión del conocimiento de diversos autores, así
como del análisis de las experiencias de algunas compañías pioneras en su
aplicación dan una exposición clara y práctica de los factores que condicionan
la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados
esperados del aprendizaje. Una de las características esenciales de este
modelo es la interacción de todos sus elementos, que se presentan como un
sistema complejo, en el que las influencias se producen en todos los sentidos,
por lo que es un modelo que recoge muy bien los aspectos de la implantación
de la estrategia en una empresa.
Figura 5.1: Modelo KPMG
Fuente: KPMG: Proyecto Logos, en Tejedor & Aguirre, 1998: 237.
He elegido este modelo porque en el se recogen los aspectos principales
que hay que tener en cuenta en la implantación, las 7’s de McKinsey; pero
además va más allá y lo relaciona con la pirámide organizativa y muestra los
resultados.
Vamos a ir viendo los elementos de este modelo y dónde los encontramos
en la empresa ajustada.
Los factores condicionantes del aprendizaje según este modelo y que por
ello son los que permiten la creación de conocimiento en la organización son:
Compromiso con la visión de la
organización aprendedora
Capacidades de
aprendizaje
Perfil de la
organización
Organización
Equipos
Personas
Liderazgo
Estructura
Estrategia
Cultura
Sistemas de
información y
comunicación
Gestión de
personan
RESULTADOS
Cambio permanente
Actuación más competente (calidad)
Desarrollo de las personas
Construcción del entorno
1.- Compromiso firme y consciente de toda la organización, en especial de
sus líderes con el aprendizaje generativo, continuo consciente y a todos los
niveles.
El primer requerimiento para el éxito de una iniciativa de gestión del
conocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje es un proceso
que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos.
Si ahora observamos la empresa ajustada podemos ver cómo este
compromiso está claro, si como ejemplo ponemos a Toyota, vemos la
importancia que la empresa da al liderazgo y a la mejora continua que sería
reflejo de la cultura dirigida al aprendizaje.
2.-
Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles.
Las organizaciones son entes no humanos por lo que aprender en la medida en
la que las personas y equipos que la conforman sean capaces y deseen
aprender. Además debe desarrollar mecanismos de creación, captación,
almacenamiento, transmisión e interpretación de conocimiento, permitiendo el
aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da a nivel de personas y
grupos.
Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y
sistemas de aprendizaje que son necesarios son principalmente:
-
Responsabilidad sobre el futuro (o actitud proactiva de las personas).
En las empresas ajustadas se motiva al trabajador para que se
responsabilice de su trabajo y tenga una visión de futuro, por ello se le
cede poder, se le remunera en consecuencia y se le forme
continuamente.
-
La habilidad de cuestionar los supuestos (o modelos mentales) que
están dentro de cada persona para evitar que el conocimiento se quede
obsoletos y se esté dispuesto a aprender y ser creativos. La formación
en la empresa ajustada juega en este sentido un papel fundamental,
así como la participación del trabajador en la creación de nuevas
ideas.
-
La visión sistémica (Senge) que consiste en analizar las interrelaciones
existentes en el sistema, entender los problemas de forma no lineal y
ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo. La empresa
ajustada considera a toda la empresa como un todo totalmente
interrelacionado, y en concreto busca las causas de los problemas en el
momento en que se presentan para ir solucionándolos. Un ejemplo de
esto último lo tenemos en Toyota, la cual cuando se presenta un
problema en la cadena de montaje la paran e intentan busca la causa
para solucionarla (los 5 por qués).
-
La capacidad de trabajo en equipo, es uno de los ejes fundamentales
del aprendizaje organizacional. La empresa ajustada por su parte
coloca a los equipos de trabajo como elemento fundamental dejando
claro su intención de a prender.
-
Los procesos de elaboración de visiones compartidas, para evitar la
dispersión de esfuerzos. En la producción ajustada todas las partes de
la empresa se comunican en busca de la mejora continua y de la
calidad total de la empresa.
-
La capacidad de aprender de la experiencia a todos los niveles. Es una
habilidad muy ligada a la posibilidad de las personas y equipos de
reflexionar sobre los resultados de sus acciones y de promover
acciones de mejora en base a ello. Ni que decir tiene que este aspecto
es una característica distintiva de la producción ajustada.
-
El desarrollo de la creatividad a todos los niveles de la empresa y la
práctica de la experimentación, son imprescindibles para generar
conocimiento a nivel interno. La empresa ajustada potencia la
creatividad de los trabajadores y les recompensa por ello.
-
La generación de una memoria organizacional, que permita a las
personas compartir experiencias de la empresa e ir consolidando una
historia común de la que aprender. Este aspecto estaría dentro de la
cultura de la empresa ajustada, si ponemos de ejemplo a Toyota
vemos la fuerza que tiene la cultura sobre las personas lo que las lleva
a sentirse parte de la empresa para toda la vida por lo que su historia
es la de la empresa.
-
Desarrollar un mecanismo de aprendizaje de los errores, para lo cual es
fundamental generar procesos que permitan información de retorno
sobre las acciones, así como un clima de aceptación de los fracasos. La
empresa ajustada no castiga los fallos, sino la no resolución de los
mismos. Un ejemplo de esto que ya hemos comentado es el parón de
la cadena y los 5 por qués.
-
Mecanismos de captación de conocimiento del exterior. Una empresa
aprendedora debe crear procesos sistematizados y eficaces que
permitan aprender de los distintos agentes del entorno: de los clientes,
de los proveedores, de la comparación con otras empresas
(benchmarking), de la colaboración con otros agentes, etc. Vemos este
aspecto en la empresa ajustada a través de las estrechas relaciones
que establece tanto con los proveedores (JIT) como con los clientes;
así como las actuaciones de benchmarking que lleva a cabo.
-
Desarrollar mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento a lo
largo de toda la organización. La empresa inteligente practica la
comunicación a través de mecanismos, tales como: reuniones,
informes, programas de formación internos, visitas, programas de
rotación de puestos, creación de equipos multidisciplinares, etc. Todos
estos aspectos los podemos encontrar en la empresa ajustada.
3.-
Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento
de la empresa y el comportamiento de las personas y los grupos que la
integran en la línea favorecedora del aprendizaje y del cambio permanente.La
forma de ser de la organización no es neutra, sino que tiene una inclinación o
no hacia el aprendizaje en función de una serie de elementos de la gestión
como son la cultura, el estilo de liderazgo, la estrategia, la estructura, la
gestión de las personas y los sistemas de información y comunicación. Todos
estos elementos deben actuar de forma interrelacionada como ocurre en la
empresa ajustada.
Basándome en la propuesta de integración del conjunto de actividades
(las 7’s de Mckinsey) necesarias para la implantación en cuatro categorías
(Navas; Guerras, 1998: 531) voy a recoger los aspectos más relevantes de
cada una de esas categorías, en la implantación de la producción ajustada.
3. 1.- Diseño Organizativo
El modelo japonés al buscar flexibilidad adaptativa, es decir, percibir la
necesidad de cambio lo antes posible y responder a ella con rapidez, plantea
aspectos de diseño organizativo tales como la coordinación horizontal (a través
del kan-ban), la definición genérica de puestos de trabajo, la estrecha
integración entre innovación, desarrollo, manufactura y venta y la relación
cooperativa y a largo plazo con proveedores de “inputs” intermedios. Por otra
parte, la estrecha integración y coordinación entre desarrollo de productos,
marketing y fabricación se consigue a través de equipos donde están presentes
personas de diferentes departamentos (Salas, 1996).
La característica o el núcleo central de la producción ajustada es el trabajo
en equipo. Como ejemplo vamos a tomar las empresas ajustadas japonesas,
en las cuales se forman equipos de trabajo estrechamente unidos y se les
asigna el desarrollo de un proyecto durante toda la vida del mismo. El personal
del equipo está ligado a su departamento funcional y está a su vez bajo el
control del shusa. Los equipos suelen ser pequeños porque la organización es
eficaz y hay poca rotación.
Son comunes los círculos de calidad para la detección de defectos,
mediante controles de calidad exante.
Lo que surge al final como núcleo de la empresa ajustada es el trabajo en
equipo dinámico, para ello es necesario:
-
Formar al trabajador en una amplia variedad de cometidos (todos los
puestos del grupo de trabajo de manera que cada uno de ellos pueda
reemplazar a todos los demás)
-
Además de los cometidos principales se les asignan otros adicionales
como la reparación de una máquina, control de calidad, limpieza y
pedidos de materiales.
-
Hacer que el trabajador piense proactivamente, para que sea capaz de
idear soluciones antes de que los problemas sean más graves.
3. 2.- Factor Humano
Liderazgo: Es importante que la dirección tenga clara la función de
liderazgo. Si nos remitimos al ejemplo de producción ajustada, Toyota, el líder,
el shusa, era coordinador, hacía el papel de superartesano, poniendo su toque
personal al producto.
El elemento vital en la producción ajustada y en la gestión del
conocimiento es el hombre. Por ello, en la primera se trata de proporcionar a
cada empleado la posibilidad de progresión en su carrera profesional, el
trabajador empieza desde abajo y va ascendiendo. La motivación juega un
papel muy importante, ya que capacita al trabajador para resolver problemas
cada vez más difíciles.
Para que el trabajador esté motivado es necesario que exista algún
sentimiento de obligación recíproca para lo que la dirección debe valorar
realmente a los trabajadores cualificados y hacer lo posible por retenerlos,
estando dispuesto a delegar responsabilidades en el equipo. Un aspecto de
motivación es el hecho de que se transfiere el máximo número de tareas y
responsabilidades a los trabajadores que realmente añaden valor al producto.
En el sistema de producción ajustada se produce una tensión o reto
continuo. Los trabajadores participan en la forma de hacer frente a los retos
del entorno y a medida que va aumentado la automatización, se buscan
personas más cualificadas que sean capaces de pensar continuamente como
hacer que el sistema funcione más fluida y productivamente.
La dirección de una empresa global ajustada es difícil, los problemas con
los que se suele encontrar son los siguientes:
-
La estandarización global de los productos de cada clase o nivel de
calidad, puede producir ahorros en el desarrollo y/o la fabricación, pero
puede chocar con los gustos locales.
-
A medida que los gustos, necesidades y niveles de vida de los
consumidores de los países desarrollados se homogeneizan se pueden
obtener mayores ventajas de la globalización de la producción.
-
El problema más interesante es el del personal, es decir, cómo retribuir
y motivar a miles de individuos de muchos países y culturas diferentes
para que trabajen en armonía.
-
En concreto, y haciendo alusión al sector del automóvil que es el que
marcó el nacimiento de la producción ajustada, los tres modelos
organizativos desarrollados no han funcionado satisfactoriamente.
Estos son, la centralización extrema en la sede original,
descentralización extrema de las filiales regionales y alianzas
estratégicas con firmas independientes en cada región, por ello, se
viene hablando de la organización post-nacional.
-
La dirección debe cuidar las relaciones con los proveedores y difundir la
cultura de la compañía por el sistema de proveedores y por las
regiones nuevas.
3. 3.- Cultura empresarial. Como este aspecto ya lo he ido comentando no
voy a entrar a explicarlo.
3. 4.- Sistemas Administrativos de apoyo
La comunicación es muy importante en la empresa ajustada, por ello y
siguiendo el ejemplo de las empresas japonesas su sistema de información es
simple. Se suelen establecer compromisos formales de los miembros de los
equipos, por lo que se reducen los conflictos sobre la asignación de recursos y
se motiva al trabajador desde el principio.
Una empresa de producción ajustada tiene invertido en su personal y
prestigio (aspectos intangibles de la empresa, Capital Humano y Capital
relacional) una gran parte de sus activos. La parte más importante de sus
recursos son recursos y capacidades intangibles, esto está motivado por el
hecho de que su ventaja competitiva se apoya en hacer bien las cosas (sin
desperdicio), por lo que no existen importantes valores activos como terreros,
maquinaria, instalaciones, inventarios, etc. sobre los que garantizar los éxitos.
Siguiendo con el ejemplo de las empresas japonesas, su planteamiento de
la forma de financiarse es totalmente diferente. Se financian a través de los
keiretsus. Éstos están formados por unas 15 a 20 grandes compañías, cada
una en un sector industrial, que se mantienen ligadas por estructuras de
accionariado cruzado, es decir, cada empresa posee una parte de acciones de
todas las demás y existe por ello un sentimiento de obligación recíproca.
Dentro de este sistema se incluyeron también los grupos de proveedores por
las fuertes relaciones que se establecen entre ellos.
Resultados siguiendo el modelo planteado
Los resultados del aprendizaje nos muestran que la empresa ajustada es
una organización que aprende y que por lo tanto aplica la gestión del
conocimiento. Los resultados que el modelo propone coinciden con los que
normalmente obtiene la empresa ajustada.
1.- La posibilidad de evolucionar permanentemente. No se trata sólo de
cambiar en respuesta a las modificaciones del entorno sino de anticiparse
a los mismos e incluso generar nuevos entornos. Esta flexibilidad que
caracteriza a las empresas ajustadas, se manifiesta en que las personas
aceptan el cambio de forma natural, que la empresa es capaz de innovar
en productos, mercados, estrategias, etc. más y mejor que los
competidores (en la producción ajustada esto se manifiesta en el corto
ciclo de vida de los productos debido a su constante innovación), que el
personal aprende y se desarrolla de forma permanente, etc.
2.- Una mejora en la calidad de los resultados. Hace que la empresa sea
más competente en la satisfacción de todos los agentes que se relacionan
con ella (clientes, accionistas, empleados, entorno). Como sabemos
sobradamente la empresa ajustada se caracteriza por la calidad total.
3.- Implicación mayor de la empresa con el entorno y su desarrollo.
4.- El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa,
pues al estar inmersos en un proceso de aprendizaje permanente mejoran
su preparación, su relación con el trabajo, etc. Está claro este aspecto en
la empresa ajustada.
Tras esta introducción a los aspectos más importantes de la implantación
ajustada que provienen de la experiencia de los japoneses, me voy a centrar
en un aspecto que me parece el más relevante, y son los grupos de trabajo. En
el apartado anterior ya hemos adelantado algo sobre el tema ahora vamos a
profundizar en el mismo dándole una perspectiva de la gestión de equipos
como forma de gestión de conocimiento.
A la vista de los fundamentos filosóficos aparece el grupo de trabajo como
núcleo o corazón de la fábrica ajustada. El grupo funciona de acuerdo con unos
principios que se pueden entender como la traducción de los anteriores
fundamentos, al lenguaje de una organización concreta.
Estos principios son los siguientes:
Corresponsabilidad dentro del grupo. La responsabilidad surge allí
donde se realiza la tarea, cada miembro es responsable frente al
equipo, sus errores recaen sobre todo el grupo. Por ello, el núcleo
operativo asume más responsabilidades, aplanándose las pirámides
jerárquicas.
Feedback constante. La búsqueda de la mejora continua hace que se
precise gran cantidad de información. El grupo de trabajo necesita
información para saber si el resultado es o no aceptable. En la
producción ajustada se da lo que podemos llamar feedback interno, es
decir la producción ajustada ofrece una gran cantidad de documentos
como listas de control, tablas, planes y horarios; y el feedback externo,
que se realiza mediante el benchmarking , se compara no para copiar
sino para identificar habilidades.
Orientación hacia el cliente. La sustitución del principio “el cliente
obtiene lo mejor que producimos” (orientación a la producción) por el
de “producimos lo que desea el cliente”. Por lo que es necesario
incorporar al cliente en la empresa, para ello se personaliza al cliente
mediante el cliente interno; cada empleado de la empresa es
suministrador y cliente a la vez. También es necesario involucrar al
cliente final en el proceso de desarrollo del producto y tomar en serio
las reclamaciones.
Prioridad hacia las actividades que aumentan valor. A través del
análisis de valor se pretende identificar las actividades que realmente
generan valor y las que no. De ahí que se busque corregir los fallos allí
donde surgen, en la producción.
Kaizen y estandarización. El kaizen parte de la idea de que todo es
susceptible de mejora y de que todo el mundo, a través de una
comunicación sistemática y abierta puede participar en el proceso de
mejora continua.
El kaizen transforma a la empresa en una
organización inteligente
(learning organization), se aprende también a dialogar y comunicarse
con los demás.
Para llevar a cabo el kaizen es necesario definir ciertos estándares. La
estandarización de procesos y tareas y la mejora continua son dos
principios que se condicionan mutuamente.
Orientación al futuro. La planificación al igual que el Kaizen es un reto
para todos los miembros de la organización. Se pretende lograr una
conciencia de crisis.
Snell et al (1998) siguiendo a Bartlett & Ghoshal (1989) afirman que los
equipos transnacionales se suelen enfrentar al desafío de equilibrar las tres
preocupaciones relacionadas con la competencia global, la eficiencia global, la
sensibilidad local y el aprendizaje organizativo. En concreto los japoneses
como ya hemos visto se han preocupado de estos equipos transnacionales.
La empresa a través de su función de recursos humanos, contribuye a
aunar sensibilidad local, eficiencia global y aprendizaje organizativo, y
actualmente, las tecnologías de la información también contribuyen a alcanzar
dichos objetivos (Ordoñez, P., 1999).
La siguiente tabla refleja las prácticas de Recursos Humanos para Equipos
Transnacionales; las cuales se han usado en los ejemplos de empresas
ajustadas más conocidos.
La función de los recursos humanos participa en las áreas de: 1) dotación
de personal; 2) formación y desarrollo; 3) diseño de equipos y papeles de los
miembros; y 4) recompensas y evaluación, contribuyendo a lograr un equilibrio
entre la necesidad de respuesta local, eficiencia global y aprendizaje.
Tabla 5.2.: Prácticas de Recursos Humanos para Equipos transnacionales
ORIENTACIÓN
ESTRATÉGICA
Papel de
apoyo de
RR.HH.
Sensibilidad
local
Eficiencia
Global
Aprendizaje
organizativo
Dotación de
personal
Que añada valor
Policéntrica
Dispersa
Dotación N menos
1
Afiliación funcional
Supradotación del
personal
Geocéntrica
Afiliación temporal
Formación y
desarrollo
Expandir la base de
habilidades
Programas sobre
estrategia
Cultura profesional
Métodos de trabajo
nuevos
Conflicto y
Fomentar el
aprendizaje
continuo
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