Asignaciones
temporales
negociaciones
Gestión técnica y
de proyecto
negociadoras
Habilidades
interpersonales
Gestión de
proyectos
Diseño de
equipos y
papel de los
miembros
Dispersos
Especializados
Responsabilidad
local
Decisiones
delegadas
Responsabilidad
global
Interdependencia
Centralización
descentralizada
Decisiones por
consenso
Intercambio mutuo
Información
compartida
Asignaciones
rotativas
Recompensas
y evaluación
Evaluación local
Objetivos
individuales
Evaluación
individual
Pagadas por el país
de origen
Establecimiento de
objetivos por
equipos
Evaluación basada
en el input de otros
Pagos procedentes
del presupuesto
central
Recompensas
intrísecas
Comprender
errores
Evaluación basada
en el aprendizaje
Feedback frecuente
Fuente: Snell, Snow, Davison & Hambrick, (1998: 159).
El departamento de recursos humanos puede apoyar a los equipos
transnacionales en el logro de su triple objetivo, de la siguiente forma (Snell et
al, 1998).
1)
Considera al grupo de recursos humanos como un equipo
transnacional, es decir, en la mayoría de las multinacionales, el
departamento de recursos humanos dispone de oficinas locales, que
aunque compiten en cuanto a demandas y responsabilidades, deben
trabajar unidas para lograr la integración.
2)
La empresa debe desarrollar una red e contratación a nivel mundial,
es decir, debe adaptar el sistema de información de recursos humanos
para proporcionar los fundamentos para construir una red de dotación
de personal a nivel mundial, que incluya una base de datos
informatizada con información histórica sobre potenciales candidatos
transnacionales (experiencia laboral, resultados previos, disponibilidad
para la asignación a equipos y habilidades), así como preferencias de
los individuos sobre los tipos de equipos transnacionales en los que
desean trabajar y los países (Black y Gregersen, 1999)
3)
La empresa debe proporcionar formación a los miembros del equipo
antes de su incorporación en el equipo transnacional, como es el caso
de habilidades técnicas y estrategias, políticas y estructuras
empresariales, como tras la formación de equipo, como es el caso de
la resolución de conflictos, negociaciones y sensibilidad cultural. Los
equipos transnacionales que han estado mucho tiempo juntos
necesitan revisar periódicamente sus procesos de grupo con el fin de
mejorar.
4)
Los equipos transnacionales de la empresa en ocasiones son equipos
virtuales. Los recursos y responsabilidades asociadas con un equipo
transnacional a menudo están demasiado alejados geográficamente
para hacer factible la localización conjunta. El grupo de recursos
humanos debería ayudar a los equipos transnacionales a convertirse
en virtuales-extendidos en el espacio, tiempo y límites organizativos y
unidos por un despliege creciente de tecnologías interactivas (Lipnack
& Stamps, 1997)
6.- CONCLUSIONES
Como ya he puesto de manifiesto, el propósito del presente trabajo era
intentar analizar si la empresa ajustada se puede considerar como un ejemplo
de aplicación de la gestión del conocimiento. El motivo de este propósito fue mi
deseo de buscar una forma de seguir avanzando en el estudio de la Gestión del
Conocimiento y del Capital Intelectual.
Actualmente está de moda, desde las distintas disciplinas relacionadas,
hablar de gestión del Conocimiento y de Capital Intelectual, pero como todos
sabemos la gestión del conocimiento en la empresa se ha venido realizando,
aunque de forma implícita, desde los orígenes de la misma.
El hombre se diferencia de los demás seres vivos por su inteligencia y su
capacidad para aprender de forma consciente. De ahí que la evolución del ser
humano haya estado unida a la creación de conocimiento. En sus orígenes el
hombre carecía de una base de conocimiento y por ello aprendía
experimentando, a medida que iba acumulando este conocimiento su proceso
de aprendizaje se facilitaba, es decir el stock de conocimiento permite al
hombre crear nuevo conocimiento que a su vez se va acumulando, siendo el
proceso de aprendizaje como una espiral (Nonaka & Takeuchi, 1995).
Este proceso de acumulación de conocimiento y de creación de nuevo
conocimiento se ve claramente en la tecnología, al principio el desarrollo de la
tecnología fue lento pero progresivo y a medida que se iba acumulando
conocimiento tecnológico, hasta nuestros días, la generación de nuevas
tecnologías se desarrollaba más rápidamente. Actualmente estamos en un
mundo en el que la tecnología cambia casa segundo apoyada en ese stock de
conocimiento existente.
Este mismo proceso se puede ver en las empresas (Nonaka & takeuchi,
1995; Bueno, 98ª), si ascendemos del nivel individual al organizativo. La
empresa cuando nace carece de conocimiento acumulado y a lo largo del
tiempo va adquiriéndolo gracias a la capacidad de aprendizaje de las personas
que la forman y a su propia capacidad para aprender. Aunque este proceso de
generación de conocimiento ha existido siempre es actualmente cuando se le
está dando más importancia, por ello se habla de Organizaciones Inteligentes,
de Activos Intangibles, de Gestión del Conocimiento, de Capital Intelectual.
Soy consciente de que este trabajo aporta poco a mi ambicioso objetivo
pero sí que es un punto de partida.
El propósito del trabajo es el motivo de la estructura que ha seguido en el
mismo, ya que deseo encuadrar la gestión del conocimiento dentro del proceso
de dirección estratégica de la empresa para darle una visión desde el ámbito
de la dirección de empresas.
Voy a explicar brevemente la estructura y los resultados que he obtenido
de cada parte del trabajo.
1.- La introducción. En cualquier trabajo que pretenda estudiar un aspecto
o aspectos determinados es fundamental primero recoger cómo se entienden y
definen esos conceptos. Por ello, en la introducción se hace una breve
conceptualización sobre la Producción Ajustada, la Gestión del Conocimiento y
el Capital Intelectual.
2.- El proceso estratégico: la Empresa Ajustada y el Capital Intelectual. En
este apartado se enmarca la empresa ajustada y el capital intelectual dentro
del proceso de dirección estratégica, de forma que todo el desarrollo posterior
del trabajo ha seguido este esquema. En este apartado he conseguido una
primera aproximación a mi deseo de enmarcar la gestión del conocimiento en
el ámbito de la dirección de empresas.
3.- Análisis estratégico. En este apartado primero planteo la filosofía de la
producción ajustada porque deja claro la misión y objetivos de la empresa
ajustada y porque además refleja claramente el papel del conocimiento en la
producción ajustada.
En el análisis externo me pareció relevante incluir una explicación sobre la
cultura japonesa porque es el origen de la filosofía de la empresa ajustada, así
como un comentario sobre la era del conocimiento que permite explicar el
interés actual por la gestión del conocimiento. De esta forma observo que hay
similitudes en las filosofías subyacentes en la empresa ajustada y en la gestión
del conocimiento.
Para llevar el caso del análisis interno, he elegido la cadena de valor de
Porter (1985), por la claridad con la que muestra como se aplica la gestión del
conocimiento en la empresa ajustada y por otro motivo que paso a comentar.
Al considerar la cadena de valor estoy incluyendo o intentando incluir dos
enfoques de la estrategia, la teoría de los recursos y capacidades (Wernerfelt,
1984; Barney, 1991) (marco de la gestión del conocimiento) y el enfoque
racional (Ansoff, 1965; Porter, 1980, 1985). El primero es un enfoque
dinámico e interno, cuyo nivel de análisis es la empresa y el segundo es un
enfoque estático y externo, que centra el nivel de análisis en el sector.
La teoría de recursos y capacidades ha dejado un poco apartado el
enfoque externo, mientras que el enfoque racional se ha centrado en él. La
gestión del conocimiento se debe analizar desde un doble enfoque, externo e
interno, por ello aunque la gestión del conocimiento se encuadra dentro de la
teoría de recursos y capacidades, que actualmente está empezando a
considerar el aspecto externo (Schoemaker, 1994; Schoemaker & Amit, 1994),
para mi estudio he querido recoger ambas perspectivas y por ello he utilizado
la cadena de valor de Porter como instrumento para el análisis estratégico
interno. A través de ella puedo encuadrar los distintos bloques del capital
intelectual en las partes de la cadena de valor de la empresa ajustada en las
que me parecen que son más relevantes. De esta forma podríamos estudiar en
cada actividad de la cadena qué aspecto del capital intelectual es más
importante y esto nos permitiría gestionarlos adecuadamente.
4.- Formulación de la estrategia. La literatura que he revisado sobre
gestión del conocimiento muestra el estado inicial de su estudio, de ahí que no
haya encontrado ningún artículo que intenten ver la incidencia del capital
intelectual en la fase de formulación.
Yo planteo este apartado siguiendo la lógica del anterior y por ello resumo
los aspectos más relevantes de la empresa ajustada en la estrategia
competitiva a través de la cadena de valor. Esto me permite incluir el capital
intelectual dentro de cada estrategia, lo que podría ser el punto de partida
para identificar qué aspectos o bloques del Capital Intelectual y de la Gestión
del conocimiento son más relevantes en cada tipo de estrategia (liderazgo en
costes y diferenciación de producto).
Respecto a la estrategia corporativa establezco la relación entre la
empresa ajustada como empresa multirregional y las alusiones que algunos
artículos hacen a esta estrategia desde el punto de vista de la gestión del
conocimiento (Ordoñez, 1999).
5.- Implantación. Sobre los aspectos de diseño y recursos humanos ya se
pueden encontrar algunos artículos que lo tratan desde el punto de vista de la
gestión del conocimiento (Salas, 1996; Tejedor & Aguirre, 1998; Santidrián,
1999).
Para ver la relación he usado un modelo que me gustó porque considera la
gestión del conocimiento y los aspectos principales que hay que considerar en
la fase de implantación (las 7’s de McKinsey). A través de este esquema he ido
incluyendo aquellos aspectos que me han parecido más relevantes en esta
etapa de la empresa ajustada y planteando así su relación con el capital
intelectual y la gestión del conocimiento.
También me pareció interesante comentar más ampliamente los grupos
de trabajo, ya que son el elemento fundamental en la producción ajustada y se
consideran también un elemento muy importante en la gestión del
conocimiento (Ordoñez, 1999).
Finalmente, los anexos recogen dos tablas sobre la producción ajustada.
Diversos artículos y libros referencias a las empresas japonesas como
ejemplos de organizaciones inteligentes, que se basan en el conocimiento
(Senge, 1990; Grant, 1995; Nonake & Takeuchi, 1995; Jackson, 1996;
Steward, 1997; Lloria, 1999), y otros que explican el éxito de éstas por la
importancia de sus activos intangibles (Itami, 1987; Salas, 1996; Fernández &
Suárez, 1996).
Creo que la mayor aportación de este trabajo es el hecho de haber
englobado tres conceptos diferentes aunque relacionados bajo un esquema
común. Es decir, el hecho de haber recogido conjuntamente la producción
ajustada, el capital intelectual y la gestión del conocimiento dentro del proceso
de Dirección Estratégica.
De esta forma al encuadrar la gestión del conocimiento dentro de la
Dirección Estratégica se abren puertas para plantear futuras líneas de
investigación sobre el tema, que permitan ir avanzando en el estudio de la
gestión del conocimiento.
Figura 6.1: El Proceso de dirección Estratégica, la Empresa Ajustada y el
Capital Intelectual
Creo que las relaciones que he encontrado me permiten considerar a la
empresa ajustada como un ejemplo de aplicación de gestión del conocimiento
y como una empresa que basa sus ventajas competitivas en los activos
intangibles.
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Misión y
Objetivos
Análisis
Externo
Análisis
Interno
Diseño de
opciones
Estratégicas
Evaluación
y Selección
de la
Estrategia
Puesta
en
práctica
Control
Proveedor
Lean
Firm
Cliente
- Internacionalización:
empresa global
- Diferenciación producto
+ Liderazgo costes
Dirección ajustada:
JIT, TQM, ingeniería
concurrente, FMS,
gestión recursos
humanos
Equipos de trabajo
Filosofía y
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