La identificación del problema incluye también establecer con
claridad los requisitos mínimos que debe cumplir la decisión que se toma,
es decir, contener la condición deseada.
En la identificación y selección de problemas se debe: Hacer un
listado de los problemas potenciales por cualquiera de los métodos de
generación de ideas.
Revisar, combinar, eliminar y clasificar. Esta es una forma de procesar la
producción de ideas y tiene como objetivos comprobar que todos en el
grupo entiendan cada una de ellas, esclarecer aquella idea que alguien no
entienda por quien la aporto y modificar la pregunta mediante la fusión de
idea (Dos ideas pueden convertirse en una). En este proceso los miembros
del grupo elaboran las definiciones de los problemas, las que deben
describir con precisión las condiciones tal como existen.
Formular la condición deseada: Un a vez decididos y seleccionados los
problemas se procede a plantear, cual es la condición deseada, es decir, el
estado en que debes estar las situaciones, una vez solucionados dichos
problemas.
2.3.1.2
Análisis de problema
Después de haber identificado y seleccionado el problema se
identificaran las causas principales del mismo. El análisis del problema se
realiza a través del siguiente procedimiento:
a)
Confirmación de que el problema existe realmente. Se deben
identificar y recoger los datos requeridos para confirmar que el
problema identificado es real. Los mismos datos pueden indicar
cuando y donde el problema es más grande.
b)
Representación gráfica de los datos. Esta forma de representación
de datos permite especialmente a las personas que trabajan en
grupo usar la información con mayor facilidad.
c)
Identificación de las causas potenciales
2.3.1.3
Generación de soluciones potenciales
El objetivo fundamental de este paso es que el grupo genere tantas
vías de solución como sea posible.
2.3.1.4
Selección de la solución
El objetivo de este paso es que el grupo decida cual del conjunto de
soluciones generadas para la solución del problema constituye la óptima
para que sopesar las ventajas y desventajas de cada una. Es importante
en este paso que el grupo de apoye en criterios de otras personas que
participaran o se verán afectados por la puesta en práctica de la solución
2.3.1.5
Aplicación de la solución
Es necesario señalar que en el trayecto entre el planeamiento y la
puesta en práctica de la solución es donde fracasan muchas aparentes
buenas soluciones. Por ello es recomendable seguir el siguiente
procedimiento:
a)
Comunicar la solución a los implicados.
b)
Lograr el compromiso necesario.
c)
Actuación del plan
d)
Ejecutar los planes de contingencias.
2.3.1.6
Evaluación de las soluciones
Solamente se puede cerrar el circulo del proceso global de solución
de problema al evaluar los resultados, por lo que el objetivo de este paso
es que el grupo conozca con que eficacia la solución implantada resolvió el
problema. Para ejecutar este paso se sigue el siguiente procedimiento:
a)
Recopilar los datos de acuerdo con el plan.
b)
Comparar con la condición deseada del paso uno.
c)
Comparar los nuevos datos con los recopilados para analizar el
problema en el paso dos.
d)
Comprobar si hay nuevos problemas creados por las soluciones.
La etapa de evaluación de resultados culmina directamente donde
comienza la etapa de identificación lo cual da, lugar a u nuevo ciclo del
proceso de solución de problemas.
2.3.2
Metodología de Phillip Crosby
Phillip B. Crosby. Nació en 1926 en Wheeling Virginia Occidental.
Graduado en pediatría. En 1952 llego a ser técnico fiable para la Crosley
Corporation de Richmond. Más tarde trabajo para la Martin Corporatión
Crosby estuvo a cargo de la calidad en el proyecto de misiles Pershing. De
1965 al 1979 fue director de la calidad en la compañía ITT. En 1979 fundo
Plilphip Crosby Associates (PSA) concede en Winter Park Florida. En 1991
se retiro de la citada sociedad y comenzó a trabajar con Career IV, Inc una
institución dedicada al desarrollo de ejecutivos. Los 14 pasos para el
mejoramiento de la calidad de Crosby son:
2.3.2.1
Asegure de que la dirección este comprometida con la calidad.
2.3.2.2
Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representante de
cada departamento.
2.3.2.3
Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad
actual y potencial.
2.3.2.4
Evalúe el costo de calidad.
2.3.2.5
Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de los
empleados.
2.3.2.6
Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo
de los pasos previos.
2.3.2.7
Instituya una comisión para el programa de “Cero Defectos.
2.3.2.8
Instituya a los empleados para que cumplan con sus partes en programa de
mejoramiento de la calidad.
2.3.2.9
Organice una jornada de “Cero defectos“para que todos los empleados se
den cuenta de que ha habido un cambio.
2.3.2.10
Aliente a los individuos para que fijen metas de mejoramiento para sí mismo
y para su grupo.
2.3.2.11
Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que
enfrenta en la persecución de sus metas de mejoramiento.
2.3.2.12
Reconozca y valores a aquellos que participan activamente en el programa.
2.3.2.13
Establezca consenso de calidad a fin de mantener informado al personal en
forma regular.
2.3.2.14
Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad
no finaliza jamás.
2.4
Programa permanente de Mejoramiento de la Calidad
El creador inicial del programa de mejoramiento de la calidad fue
creado inicialmente por el Dr. Pacheco Espegel de México y desarrollado
en su totalidad con la colaboración de la Universidad de Holguín a partir del
año 1992. En este programa la productividad se considera como sinónimo
de calidad. El mismo consta de seis etapas.
2.4.1
Etapa O: “Definición de objetivos”
Se refiere a los objetivos que se pretenden alcanzar en las
operaciones y unidades operacionales, con la aplicación del método.
En la propia medida que se puedan describir y cuantificar estos objetivos se
podrán dirigir mejor las acciones para alcanzarlos, pero esto no debe ser
una barrera incansable para iniciar la aplicación del método. No obstante se
recomienda definir objetivos tentativos como una primera aproximación. En
cada ciclo del proceso de mejora deben redefinirse objetivos que
constituyan metas superiores.
2.4.2
Etapa 1: “El inicio”
Su objetivo es asegurar desde el inicio, el compromiso y la
participación activa de TODOS, comenzando por la alta dirección de la
organización y derivándose hasta el último trabajador implicado. El
involucramiento y la participación activa de todos los trabajadores es una
premisa para el logro de los objetivos.
2.4.3
Etapa 2: Diagnóstico
El diagnóstico llevara implícito la medición de los resultados de la
mejora a través de los indicadores de productividad por una parte y de los
factores inhibidores por otra, a fin de identificar de forma colectiva la
influencia de los factores inhibidores de la productividad. A partir de el se
obtenga el estado actual de la organización y unidades operacionales
respecto a los indicadores de productividad definidos y las dimensiones
esenciales críticas que guiaran la acción sobre los factores en la estrategia
de solución.
2.4.4
Etapa 3
Su esencia consiste en diseñar de forma colectiva la estrategia
global de solución a los problemas diagnosticados.
2.4.5
Etapa 4
Consiste en aplicar las estrategias de solución definida en la etapa
anterior.
2.4.6
Etapa 5
Evolución y ajuste se basa en medir (evaluar) los avances de la
instrumentación medir los indicadores de productividad y valorar si se
alcanzan los estados deseados a fin de estar seguro de si las soluciones
fueron tal además sí existieran desviaciones necesaria para asegurar el
mejoramiento de la productividad.
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