Todo programa de mejora en los servicios debe comenzar con una
comprensión clara de lo que el cliente desea, sus necesidades, expectativas
y gustos. Detectar cualquier variación con respecto a esto para
reincorporarla al diseño del producto.
2.9.2
Clarificar la estrategia del servicio
Una vez comprendida las necesidades del cliente, se procederá a
establecer las estrategias mediante las cuales se satisfacen estas
expectativas, realizando las correspondientes modificaciones al diseño del
servicio y de su prestación. Salir a la búsqueda del cliente y no pretender
que el cliente busque a la organización.
2.9.3
Educar la organización
Establecidos los diferentes cambios se hace necesario divulgar los
mismos, preparar al personal en el dominio de las habilidades necesarias
para ejecución de las nuevas tareas y la creación de un estado motivacional
propicio para la introducción de los cambios, partiendo del principio de que
el personal es el eslabón básico para el éxito de cualquier proyecto de
mejora y por tanto el mismo debe ser tratado al igual que un cliente externo
de la organización.
2.9.4
Poner en marcha las mejoras fundamentales
Constituye la etapa de validación de todas las anteriores puesto que
es donde se materializan sus efectos, por lo que resulta recomendable
contar con fuerza de choque o agentes de cambio que asuma la
introducción de los cambios.
2.9.5
Hacerlo permanentemente
Se destaca mediante misma el carácter ciclo e incesante de la mejora,
necesaria desde el punto de vista que las necesidades de los clientes son
inestables respecto a su cambio y que una ves satisfecha una surge otra.
2.9.6
Puntos comunes de diversas metodologías
A primera vista parece que las distintas metodologías presentan
diferencias sustanciales entre sí, pero un análisis más exhaustivo resalta el
hecho de la existencia de varios puntos comunes entre la mayoría de las
metodologías, entre los que se encuentran:
a)
Presentan un carácter cíclico.
b)
Demandan de la participación activa del recurso humano
c)
Recorren el camino Efecto- Causa- Solución.
d)
Culminan con la validación de las soluciones y la Normación de los
nuevos métodos y niveles alcanzados.
Las diferencias fundamentales están dada por las secuencia de
algunos pasos donde alguna metodologías como la de la ISO, el PPMP
ubican al involucramiento del personal al inicio, mientras otras como la de
Juran y Karl Albrecht la establecen una vez desarrollado un conjunto de
pasos previos y otras como la Teoría de las Restricciones dan por supuesto
que este debe ser constante y por ende innecesario de mencionar. También
se diferencian en cuanto a la técnicas básicas utilizadas para el diagnostico
algunas como el PPMP y la Teoría de las Restricciones parten del
establecimiento de indicadores básicos, mientras otras como la ISO y la de
Juran son menos exigentes en este sentido basando su inicio en la
utilización de técnicas básicas.
El MGSP se utiliza fundamentalmente para enfrentar problemas
sencillos que no demandan la utilización de técnicas complejas. Mientras la
TOC es sumamente exigente en los mecanismos de diferenciación entre lo
trivial y lo esencial estableciendo una relación 99 a 1, el resto de las
metodologías utiliza una relación 20 a 80.
3.
Proyecciones Futuras
3.1
La especialización: ¿La productividad?
Comenzaremos centrando la atención en las diferentes posturas
sobre lo que implica la productividad. Tal como lo mencionábamos
inicialmente, Peter Drucker (1955) afirma que cada empleado debe
concentrarse en el trabajo y la tarea, eliminando todas aquellas que distraen
su rendimiento; de esta manera logrará incrementar su productividad,
desprendiéndose por consiguiente la importancia que da el autor al
rendimiento.
No olvidemos que su obra nace como continuación de la escuela de
Henri Fayol (1949), para quien el individuo no está motivado, es perezoso,
irracional, incapaz de autodisciplina y auto-responsabilidad; se preocupa
exclusivamente del interés personal.
Debemos no obstante hacer una disquisición: Si bien Fayol estaba a
favor de la especialización, lo hacía por basarse en ciertos supuestos con
respecto al individuo; esto es, la desconfianza básica hacia ellos, y a su vez
consideraba que existían algunos pocos que podían ser responsables y por
ello tener a cargo el control sobre los demás; mientras que Drucker apoya la
especialización por motivos técnicos; esto es, eficiencia, productividad y
concentración en el trabajo.
También Max Weber desarrolló el modelo burocrático de
organización, teniendo en cuenta la división de trabajo y como herramienta
para lograr la productividad y la eficiencia. Así, los fundamentos para
aportar a la división del trabajo son, en los tres casos, diferentes. No
obstante todos llegan al resultado de lograr individuos que solo se dediquen
a su tarea de hacer y otros a la de hacer que otros hagan (planificar y
controlar).
Esta separación entre quien hace y quien piensa tiene por su
supuesto sus críticos: Kenneth Blanchard postula que el líder del equipo
debe ser capacitador de personas y facilitador de equipos, pero no apenas
como líder eficaz del grupo, sino también como miembro eficaz de él.
Para W. Edwards Deming y sus postulados sobre calidad,
productividad y competitividad, la productividad viene dada de manera
natural e inevitable por la mejora de la calidad, basada en la disminución de
reprocesos. Esto no se logra eliminando aquellas tareas que no
corresponden a la actividad principal del puesto –tal como plantea Drucker-,
sino aquellas que no aportan a la cadena de valor.
Ello implica que hay actividades que no tendrían que ver
específicamente con la tarea en sí de una persona, pero que sirven y hasta
se vuelven imprescindibles para asegurar la relación entre dicha tarea y las
realizadas por otras personas o departamentos, pero que pertenecen al
mismo proceso de agregación de valor. De esta manera, a través de una
participación activa del empleado en acciones específicas que contribuyen a
un mejoramiento continuo, éste se siente orgulloso de su trabajo. Pero para
lograr esta satisfacción con el trabajo debe reconocerse al empleado la
capacidad para ejercer autocontrol en sus tareas. Más aún: parte importante
de su trabajo será realizar el control del proceso a su cargo para, a través
de registros que él mismo lleva, pueda conocer el comportamiento de dicho
proceso y, a partir de ello involucrarse activamente -de forma individual y/o
colectiva- en la búsqueda de la mejora continua a través del círculo virtuoso
de planificar, hacer, controlar y actuar (también conocido como Ciclo de
Deming).
De esto se desprende que es imposible que alguien se involucre en
algo en donde no pueda aportar su pensamiento, y también la necesidad de
que la organización cuente con registros de experiencias en cada puesto o
tarea y otros registros que puedan ayudar en el futuro y para la toma de
decisiones, evaluación de procesos, rediseños, prevención y mejorías, etc.
En contrapartida, y volviendo a la frase inicial de Drucker que motiva
este ensayo, todas estas tareas de relevar información y participar en
acciones de mejora en el puesto de trabajo no serían específicas del puesto
y por lo tanto tampoco contribuyen a la productividad.
Sistema Toyota: Otro punto de vista En el mismo sentido que
Deming, el sistema Toyota de producción investigado y divulgado por
Yasuhiro Monden también intenta aumentar la productividad y reducir los
costos de fabricación. A diferencia de otros sistemas más cercanos a la
perspectiva de Drucker, consigue sus objetivos sin atentar a la dignidad
humana del trabajador y yendo un paso más allá: colocando al respeto por
la dimensión humana como uno de los tres sub-objetivos a considerar para
la reducción de costes junto con el control cuantitativo y la calidad
asegurada.
Como base para el logro de los tres sub-objetivos y, a través de ellos, el
objetivo general, establece cuatro conceptos clave de los cuales el más
divulgado es el de justo-a-tiempo. Pero los otros tres, que son los que mas
nos interesan para nuestro análisis y son colocados por el autor al mismo
nivel de importancia que el citado, son:
a)
Autocontrol (Jidoka).
b)
Flexibilidad en el trabajo (Shojinka).
c)
Pensamiento creativo (Soifuku).
Empecemos por el primero (Justo a Tiempo), Drucker plantea la
necesidad de limitarse a hacer cada tarea individual de la forma más
productiva, esto es haciendo la mayor cantidad de cosas específicas
posibles en el menor tiempo.
Justo a Tiempo significa diametralmente lo contrario: no hacer más
que lo que va a precisarse cuándo es preciso y no antes. Las personas que
se encuentran ociosas harán uso de su polivalencia para asistir las tareas
que en ese momento se requieran para lograr los objetivos del conjunto del
proceso.
En cuanto al Autocontrol, no vamos a extendernos en éste porque ha
sido suficientemente trabajado en párrafos anteriores con los cuales
Monden es coincidente.
La Flexibilidad en el Trabajo, como ya vimos, es complementaria al
Justo a Tiempo: la polivalencia estará orientada a que la persona se
dedique a tareas que agreguen valor y esto es posible sólo cuando es
necesario, no realizando la misma tarea de forma aislada porque esto,
según Monden, no haría sino aumentar existencias que no pueden ser
utilizadas y restar recursos humanos allí donde se los necesita.
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