Pensamiento Creativo: coincidente con el mejoramiento continuo
propuesto por Deming, que requiere la búsqueda permanente de nuevas y
mejores vías, actividad que según Drucker restaría eficiencia a la tarea.
Como ilustración a este tema queremos incluir el siguiente aporte de Jorge
Bucay: "Había una vez un hachero que se presentó a trabajar en una
maderera. El sueldo era bueno y las condiciones de trabajo mejores aún;
así que el hachero se decidió a hacer buen papel.
El primer día se presentó al capataz, quien le dio un hacha y le
designó una zona. El hombre entusiasmado salió al bosque a talar.
En un solo día cortó dieciocho árboles. Te felicito
–dijo el capataz– sigue
así. Animado por las palabras del capataz, el hachero se decidió a mejorar
su propio desempeño al día siguiente; así que esa noche se acostó bien
temprano. A la mañana se levantó antes que nadie y se fue al bosque.
A pesar de todo el empeño, no consiguió cortar más que quince árboles.
Me debo haber cansado – pensó y decidió acostarse con la puesta del sol.
Al amanecer, se levantó decidido a batir su propia marca de dieciocho
árboles.
Sin embargo, ese día no llegó ni a la mitad.
Al día siguiente fueron siete, luego cinco y el último día estuvo toda la tarde
tratando de voltear su segundo árbol. Inquieto por el pensamiento del
capataz, el hachero se acercó a contarle lo que le estaba pasando, y a
jurarle y perjurarle que se esforzaría al límite de desfallecer.
El capataz le preguntó: ¿Cuándo afilaste tu hacha la última vez?
¿Afilar? No tuve tiempo de afilar, estuve muy ocupado cortando árboles."
Integración, Participación y Polivalencia En Toyota, el conflicto entre
productividad y humanismo se ha buscado resolver con suficiente éxito
mediante mejoras en cada unidad de trabajo llevadas a cabo por grupos
reducidos que se denominan Círculos de Calidad. Aquí, la unidad de trabajo
no es la tarea sino todas las tareas que se desarrollan en una misma área.
Este método da por sentado que existen herramientas o sistemas
que pueden aplicarse para minimizar los efectos negativos de las mejoras
en la productividad, respecto a aspectos humanos de los trabajadores. Y el
tiempo invertido en capacitación, en herramientas de resolución de
problemas y toma de decisiones en equipo, imprescindibles para este logro
¿no podría considerarse –según Drucker- otra distracción a la
productividad?
Además, para Drucker un incremento en la productividad se logrará
aumentando la especialización, y por consiguiente creando otras funciones
para que se encarguen de las tareas que se dejan de hacer en las funciones
especializadas. Contrariamente, en el sistema Toyota la productividad viene
dada por la polivalencia de los trabajadores, lo que implica que no se
incrementen, por el contrario se disminuyan, el número de puestos
necesarios.
Pero esto implica, por supuesto, que cada trabajador no sólo sabe
hacer su tarea específica, sino también todas las demás que requieren su
polivalencia, así como las necesidades y los parámetros para auto controlar
la calidad de su trabajo en todas ellas; situación contraria a lo que parece
proponernos Drucker con un "zapatero a sus zapatos" en donde, podríamos
pensar, uno sólo se dedicaría a hacer "lo suyo".
La postura de Deming y el Sistema Toyota coincide con la propuesta
por Tom Peters y Robert Waterman: "Hay que tratar a los trabajadores
como adultos, como socios; hay que tratarlos con dignidad, con respeto.
Hay que tratarlos a ellos como la fuente primaria de mejoras en la
productividad. Estas son lecciones fundamentales que se desprenden de la
investigación en las compañías excelentes. En otros términos, si uno quiere
productividad y las recompensas financieras consiguientes, tiene que tratar
a los trabajadores como los activos más importantes".
Como se desprende del análisis de estos autores, el individuo es la
fuente de la productividad y debe ser "incorporado" a la organización. Debe
sentirse parte, de esta manera sus objetivos personales serán congruentes
con los de la organización, interesándose y motivándose él mismo a lograr
la productividad por propia iniciativa. Según Peters y Waterman la atención
a los empleados, y no a las condiciones de trabajo propiamente dichas, es
lo que produce el mayor impacto sobre el rendimiento; cosa que ya había
descubierto Elton Mayo (1933) en sus famosos estudios Hawthorne. Apoyan
además la polivalencia, al punto de considerar que los Equipos de
Productividad (Círculos de Calidad, Equipos de Mejoría, etc.) resultan más
innovadores y productivos que cualquier otra forma de Organización.
Según exponen, "En este sentido el psicólogo Ernest Becker, por
ejemplo, ha formulado una importante tesis, si bien no le han hecho caso la
mayoría de los analistas de la administración. Sostiene que el hombre es
manejado por una "dualidad" esencial: necesita al mismo tiempo ser parte
de algo y sobresalir; necesita a la vez ser miembro de un equipo ganador y
ser una figura de primera por derecho propio. El hombre acepta la no
libertad (una gran dosis de conformismo) como el precio de auto
perpetuarse; en otras palabras, se somete voluntariamente a la rutina de las
ocho horas diarias, siempre que considere la causa grande. La compañía
puede realmente, producir la misma resonancia que el exclusivo club o la
sociedad honorífica."
Coincidiendo con este punto de vista encontramos otros importantes
teóricos de la organización, como Eugene Enriquez y al mismo Durkheim,
quienes ponen énfasis en el carácter coercitivo de las instituciones; también
René Kaes sostiene que a cambio de la seguridad que nos ofrecen las
instituciones de estar integrados en un todo social, los hombres cedemos a
ellas gran parte de nuestra libertad. Este comportamiento responde a la
necesidad del hombre de sentirse integrado a un grupo social. Esta
integración a su vez le proporciona aprendizaje y ayuda a desarrollar la
personalidad, es decir, lo aceptamos a fin de poder construir así nuestra
identidad
Sin pretender ser reiterativos, en este nuevo aporte también son
postulados como aspectos críticos para el éxito en la organización
elementos que, según la frase inicial de Drucker que motiva este análisis,
son enemigos de la eficiencia y la productividad.
3.2
Especialización – Concentración
Peters y Waterman también ofrecen su propia versión del "zapatero a
tus zapatos", pero no centrada en la función individual como plantea
Drucker sino en el conjunto de la organización. Según estos autores, la
empresa que quiere ser productiva debe centrar su atención y recursos en
lo que mejor sabe hacer, y tercerizar las demás tareas en prestadores
externos especialistas, que son mejores específicamente en cada una de
ellas.
Las organizaciones que se diversifican sin perder de vista su principal
destreza son las que logran mayor éxito. Mientras que las que pretenden
abarcar muchos campos distintos, tienden a fracasar. Por lo que inferimos
que la diversificación es una práctica aceptada para lograr la estabilidad
mediante la adaptación, pero si esta práctica no es una estrategia de la
organización como conjunto se obtendrán los efectos contrarios.
Aporte de otras ciencias: Grupos o Equipos – Participación
En los últimos autores analizados para contrastar con la postura de Drucker,
aparecen denominadores comunes que pueden dar indicios de toda una
corriente de management opuesta a la escuela tradicional. Dicha corriente
se nutre de la reunión de aportes de dos fuentes diferentes: por un lado, el
modelo de gestión de la calidad total y, por el otro, los grandes autores de
las ciencias del comportamiento. De dicha corriente surge un nuevo
paradigma organizacional, tal como lo afirma Kenneth Blanchard: "Con los
rápidos cambios sociales, tecnológicos y de información que se están
sucediendo, la sociedad se ve frente a nuevas tensiones. Las empresas son
más complejas y competitivas. Ya no dependen de algunos pocos y
excelentes emprendedores para que asuman el liderazgo. Si pretenden
sobrevivir, deben imaginar nuevas maneras de penetrar en la creatividad y
en el potencial de las personas en todos los niveles.
Juntando a esos cambios una población que se transforma, un
cambio en valores y en la ética tradicional del trabajo se obtendrá una
demanda creciente de modernas estructuras organizacionales y una nueva
definición de liderazgo.
Todos los actores sociales pertenecen a algún grupo. Los grupos son
conjuntos de actores sociales en quienes se intensifica la interacción. Los
grupos, unidades estructurales, operan en la realidad social e interactúan
unos con otros. Se caracterizan por poseer conciencia grupal, cohesión en
la acción e integración mutua.
Como venimos analizando, se pone de manifiesto la necesidad de
responder a estos cambios de manera rápida y eficiente. Consideramos que
para ello es indispensable utilizar todos los recursos disponibles en la
organización, lo cual incluye los aportes de ideas que pudieran surgir de
todos los niveles de su estructura, y no como sugiere la corriente seguida
por Drucker, limitar estos aportes sólo a los directivos o ejecutivos de la
Organización, en sus funciones de planificación y control.
Como resultado viene apareciendo un movimiento tan intenso en
cuanto a participación y envolvimiento en prácticas administrativas que es
llamado la tercera revolución. Una nueva estructura organizacional
comienza a formarse: el equipo que incrementa participación societaria e
incumbencias propicia creatividad y habilidades. El líder de hoy necesita ser
capacitador de personas y facilitador de equipos, pero no apenas como líder
eficaz del grupo sino también como miembro eficaz del grupo.
Precisamos gerentes que favorezcan el trabajo en equipo, faciliten la
solución de problemas en grupo y focalicen la atención y el entusiasmo del
grupo en un continuo perfeccionamiento. En el mundo de hoy la
productividad grupal muchas veces es más importante que el cumplimiento
de tareas individuales.
En complemento a la idea de participación de todos los niveles de la
estructura en la generación de propuestas y mejoras, resulta necesaria la
aparición de dos elementos: Un líder capaz de cohesionar los objetivos
personales de cada integrante del grupo con los de la Organización; y un
cambio en la estructura tradicional que favorezca el accionar de este líder
con vistas a aprovechar la sinergia del grupo.
Los sistemas que oponen "jugador a jugador" deberían modificarse
de modo que la prioridad de cada miembro del equipo sea la realización del
objetivo del grupo. Para hacerlo, los gerentes deberían renunciar a gran
parte del control que ejercen sobre sus subordinados. Si eso sucediera se
crearía un sentimiento del poder grupal y el grupo desarrollaría un orgullo
proveniente de realizaciones de alta calidad.
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